《家乐福案例分析》PPT课件
合集下载
《家乐福模式分析》课件
供应链管理
家乐福通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，确保产品的正常供应和 货架的充足。
成本控制
家乐福通过严格控制各个环节的成本，从采购到物流，以确保产品低价格的同时保持盈利能力。
家乐福的创新经验
家乐福在商品展示、在线销售和物流管理等方面进行了创新，不断满足消费 者的不断变化的需求。
家乐福模式分析课件完毕
感谢大家的观看，希望这份课件能够帮助您更好地了解家乐福的模式与运营。
家乐福的市场定位
家乐福通过提供多样化的产品和服务，满足不同群体的需求，包括家庭、个 人和商业客户。
家乐福的竞争优势
家乐福拥有庞大的采购网络，与供应商谈判以获得更低的进货成本。此外， 其全球化的业务使其能够享受规模经济效益。
多种业务形态
家乐福还开设了其他业务形态，如家居装饰和商业仓储服务，以满足不同行 业的需求。
《家乐福模式分析》PPT 课件
家乐福是全球知名的零售公司，该课件将分析家乐福的模式，并深入展示其 战略分析、经营模式分析、运营管理分析以及创新案例。
家乐福公司背景
家乐福成立于1978年，总部位于法国。它是世Байду номын сангаас上最大的综合零售商之一， 拥有超过100个国家的门店网络。
家乐福模式概述
家乐福模式以大型超市为核心，提供广泛的商品选择，包括食品、家居用品 和电子产品等。其主要特点是以低价策略吸引大批消费者。
多层次供应链
家乐福建立了一个多层次的供应链体系，能够快速响应市场需求，保证产品的供应和货架的更新。
以低价战略扩大市场份额
家乐福通过与供应商的合作，以及高效的库存管理和物流系统，实现了商品的低价供应，吸引了更多的顾客。
营销策略
家乐福通过广告、促销和会员计划等手段，提高品牌知名度，吸引更多顾客 光顾其门店。
家乐福案例分析
家乐福兵败日本
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
案例家乐福选址分析PPT课件
第5页/共6页
感谢您的观看！
第6页/共6页
2）. 国家政策导向和法律法规 3）. 城市交通状况及周边社会环境及人文环境 4）. 当地气候条件和变化 5）.地区基础设施状况
第3页/共6页
3.主要 特点
• 1）.选之前准备充分，会提前对当地进行详细 而严格的调查与论证，历时都在 一年以上。
• 2）.调查涉及范围全面。包括文化、气候、居 民素质、生活习惯及购买力水平等诸多方面。
案例1：家乐福选址分析
1.分析 角度
2.其它 影响因
素
3.主要 特点及
优势
4.学习 先进理
念
第1页/共6页
1.分析 角度
• 我们小组认为家乐福选址的商圈分
析和用地分析是都是从消费者角度
分析的，即主要考虑最大限度吸引 消费者
第2页/区域文化以及消费者需求和消费心理的差 别
• 3）. 规模商业圈。实行多样化销售，为顾客提 供便捷的多样化的全方位服务。
第4页/共6页
优势
• 1.区位优势，地段良好。大多位于百强县，经 济发展好，人口众多，市场广阔，人均收入高， 购买力强
• 2.基础设施和城市配套设施齐全，交通便利， 方便仓储
• 3. 选址考虑周全，选址准备充分，对当地情况 和消费者需求有较好的把握
感谢您的观看！
第6页/共6页
2）. 国家政策导向和法律法规 3）. 城市交通状况及周边社会环境及人文环境 4）. 当地气候条件和变化 5）.地区基础设施状况
第3页/共6页
3.主要 特点
• 1）.选之前准备充分，会提前对当地进行详细 而严格的调查与论证，历时都在 一年以上。
• 2）.调查涉及范围全面。包括文化、气候、居 民素质、生活习惯及购买力水平等诸多方面。
案例1：家乐福选址分析
1.分析 角度
2.其它 影响因
素
3.主要 特点及
优势
4.学习 先进理
念
第1页/共6页
1.分析 角度
• 我们小组认为家乐福选址的商圈分
析和用地分析是都是从消费者角度
分析的，即主要考虑最大限度吸引 消费者
第2页/区域文化以及消费者需求和消费心理的差 别
• 3）. 规模商业圈。实行多样化销售，为顾客提 供便捷的多样化的全方位服务。
第4页/共6页
优势
• 1.区位优势，地段良好。大多位于百强县，经 济发展好，人口众多，市场广阔，人均收入高， 购买力强
• 2.基础设施和城市配套设施齐全，交通便利， 方便仓储
• 3. 选址考虑周全，选址准备充分，对当地情况 和消费者需求有较好的把握
危机公关案例分析——家乐福(ppt)
二、贻误最佳处理时机
• 没有在事件发生后的 第一时间向媒体公布 其所知事实, 失去了控 制事态恶化的最佳战 机引发公众的反感和 事态的扩大。 • 违反了危机公关“5S 原则”中的“速度第 一原则”。
危机公关“5S 原则”
• 1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） • 2、真诚沟通原则(SINCERITY) • 3、速度第一原则(SPEED) • 4、系统运行原则(SYSTEM) • 5、权威证实原则(STANDARD)
对外口径 不一
在民众看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
一、危机前兆期 ——恐龙公关
• • 4 月10 日～4 月14 日 “恐龙公关”因恐龙挨打之后反应慢而得 名, 指企业或集团由于各种原因对市场、危 机反应迟缓的公关现象。
二、危机发展期 ——真相公关与政府公关
• 4 月15 日～4 月19 日
“政府公关”指通过与政府的交涉取得政
家乐福95% 的产品为中国制造 《把爱国热情倾注到发展行动 中去》 《各地群众:建设好我们的国家 是表达爱国热情的最好方式》 《把自己的事情办好就是最大 的爱国》
三、危机加剧期——促销公关
4 月20 日～4 月24 日 • 网上传言:“法国政府准备出资2000万美金, 家乐福出资500 万美金用于五一降价促销, 让中国人在五一降价中挤破家乐福”
2008.4.7
2008.4.10 从家乐福开始
火炬传递
抵制法国货，
2008.4.11 2008.4.22
动员令 迪郎声明
公关失误
一、盲目沉默 家乐福 公众
冲
沉默是金 避免麻烦 期待解释 寻求真相
突
沉默策略的运用背景
一是媒体的报道方不 利
家乐福案例分析 ppt课件
家乐福物流成本现状分析
8
9
Page 10
非集中采购 配送带来了问题，门店各 行采购，供应商不一，大大影响供货 速度，分散采购易导致自营能力增长，
滋生腐败，加大管理成本
奉行上下游竞争，将供应商当成了竞争对 手，依靠自身强大的货物吞吐能力提高自 身与供应商议价的能力容易早就上下游紧 张的关系，不利于双方收益总和的最大化
15
权力下放
1.有利于和当地政 府之间形成很好的
关系 2.单店形成快速反
应
造成家乐福分店 店长的权利空前 强大，对单店监 督和管理不严就 会造成非常严重 的后果
16
向上游供应商要利益
1.压低供应商 的产品进价
2.利用供应商 的资金周转
向供应商要利益：
供应商为了自己的
利润只能在产品上
做手脚，如此形成
商店？
愿意在什么 地点进行 购买活动？
消费者 需要什么？
消费者需 要便宜的
商品
5
家乐福的物流选址
6
一、测定商圈所覆盖的范围， 分析商圈内人口的规模及特征
家乐福物 流选址
二、考虑商圈内的交通状况及 对商圈内竞争对手的分析
三、对顾客群体的构成 进行统计分析
四、依据目标顾客的信息来调 整自己的商品线
7
中国业务分布
中国
家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海 “家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
4
家乐福创建者对消费者行为的分析
喜欢以 何种方 式购物？
消费者喜 欢怎样的
零售管理案例分析-家乐福零售
零售管理案例分析-家乐福零 售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
感谢您的观看
THANKS
物流配送优化
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
感谢您的观看
THANKS
物流配送优化
家乐福ppt
神潜 ຫໍສະໝຸດ 层 次 精显 层 次 的 组
管理学原理分析
• 家乐福“福”文化的提出不仅体现了家乐 福文化内容也体现了家乐福这一企业的文 化创新发展理念。家乐福的“福”文化是 其自身在其发展过程中不断形成的稳定的 企业文化，涉及到客户、员工、社会等多 方面，这种多元化必然会促进企业文化的 不断创新，从而必然会不断促进知识经济 条件下的企业不断走向繁荣。
家乐福案例
商103
前言
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场 (Hypermarket)概念的创始者，于1963年在法国 开设了世界上第一家大型超市. 如今家乐福已发 展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年， 家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业 的第22位。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超 市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的 商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯 定，如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城 市。 2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在 华最有影响力的企业”之一。
管理学原理分析
一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地，关键在于人， 而要留住人才，必须要构建合理的薪酬管理模式。 工资是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手 段。同时，它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素， 维系着每个职工和家庭。 而家乐福，在员工薪资方面，不规范、不全面、不人性化的薪酬 管理，激化了员工与企业方面的矛盾，使员工离职率大幅上升， 既不利于员工的生存及发展，又不利于企业的长期有效的管理及 持续发展。 根据管理学的原理及现行的体制来看，家乐福必须对企业进行全 面而持久的薪酬管理。包括：确定薪酬管理目标，选择薪酬政策， 制定薪酬计划和调整薪酬结构。
管理学原理分析
• 家乐福“福”文化的提出不仅体现了家乐 福文化内容也体现了家乐福这一企业的文 化创新发展理念。家乐福的“福”文化是 其自身在其发展过程中不断形成的稳定的 企业文化，涉及到客户、员工、社会等多 方面，这种多元化必然会促进企业文化的 不断创新，从而必然会不断促进知识经济 条件下的企业不断走向繁荣。
家乐福案例
商103
前言
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场 (Hypermarket)概念的创始者，于1963年在法国 开设了世界上第一家大型超市. 如今家乐福已发 展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年， 家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业 的第22位。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超 市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的 商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯 定，如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城 市。 2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在 华最有影响力的企业”之一。
管理学原理分析
一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地，关键在于人， 而要留住人才，必须要构建合理的薪酬管理模式。 工资是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手 段。同时，它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素， 维系着每个职工和家庭。 而家乐福，在员工薪资方面，不规范、不全面、不人性化的薪酬 管理，激化了员工与企业方面的矛盾，使员工离职率大幅上升， 既不利于员工的生存及发展，又不利于企业的长期有效的管理及 持续发展。 根据管理学的原理及现行的体制来看，家乐福必须对企业进行全 面而持久的薪酬管理。包括：确定薪酬管理目标，选择薪酬政策， 制定薪酬计划和调整薪酬结构。
案例家乐福败走香港环境分析(15页)
案例家乐福败走香港环境分析2000年 9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。
检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。
“一站式购物”服务引入香港1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。
家乐福的经营理念有5点：一次购足消费者过来一次即能购足所需物品。
超低售价家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。
它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。
货品新鲜家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。
自助选购家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。
免费停车吸引远来的消费者一次大量购物。
结业之因众说纷纭家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福的结业声明引起各界猜疑。
有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。
国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。
多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。
家乐福超级市场企业案例分析ppt 2
我们应当怎样反思？
目前面临的问题： ■经济增速减缓，消费明显不足 ■竞争日益激烈，局部市场饱和 ■价格欺诈 ■高额渠道费 ■供应商断供 ■食品质量安全
在外资企业零售大鳄中，沃尔玛、家乐 福、大润发已经形成“三足鼎力”的局 面。。。。
■ 家乐福的对策： ※3.15红旗服务周，消费 者可免费享受收银员微笑服 务、五分钟退换货、免费礼 品包装等特色服务 ※严格执行“五倍退差”政 策 ※开展“农超对接”、“爱 心蔬菜”“一元蔬菜” ※开通网络渠道，积极解 决客户投诉事件 ※ 发力中部零售市场
家乐福超级市场案例分析
南京财经大学IDCW队
目录
家乐福的成长历程 扩张及在中国的发展 自由品牌战略
■市场经营发展战略 ■多业态并存战略
■
■大卖场合资
■我们的观点与分析
■宗旨：满足消Байду номын сангаас者，让利消费者。 ■经营理念：一次购足，超低售价， 货品新鲜，自主选购，免费停车。 ■业态：大卖场、超级市场、折扣店、 便利店、仓储式商店、电子商务
具体案例
大卖场合资现状，在中国家乐福主要 靠当地的合作伙伴合资开设店铺，这主要 是出于对中国政府政策考虑，也正是由于 当地政府支持使家乐福成为现在中国的零 售巨头。资料显示，目前已有津权业，辽 宁成大，金花股份南京新百等七家上市公 司或通过关键公司与家乐福发生着或已经 发生过合作。在家乐福合作的这些合作伙 伴中江苏悦达和台湾统一是最经常的合作 企业。
※规模小，开店迅速，终 端网点增多，形成规模效 应，优化配送体系。
※多种业态并存，其各 自经营特色会相互消减
LOGO
家乐福为何在中国发展得风生水起？
家乐福早期成功的策略：
※薄利多销
※加速开店，分摊营运成本 ※深化生鲜农产品生产基地和纺织 百货用品工厂直接采购 ※建立本土化采购团队，灵活调整 商品结构适应当地市场 ※迎合当地政府，是制度营销取胜 的根本
家乐福内部分析资讯(PPT 8页)
Bazaar
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 3 0.17% 100.0 1.75% 12.44%
S 28 1.62% 96.5 4.75% 14.43%
NS 1,702 98.21% 96.3 93.51% 16.54%
HS 15 1.52% 96.1 18.68% 3.58%
S 69 6.98% 96.4 18.73% 6.70%
NS 904 91.50% 97.7 62.60% 9.42%
Total 988 100%
100% 7.82%
Grocery
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 20 2.26% 96.8 48.60% 2.09%
S 109 12.33% 96.3 24.83% 6.37%
NS Total 755 884 85.41% 100% 98.5 26.57% 100% 10.00% 5.25%
HS 10 2.62% 93.4 14.20% 4.53%
S 75 19.69% 97.7 42.15% 4.12%
100% 15.79%
HS 5 0.12% 97.0 2.12% 11.33%
S 46 1.10% 96.2 7.79% 8.02%
NS 4,133 98.78% 96.7 90.09% 18.15%
Total 4,184 100%
100% 17.21%
Department 33
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 3 0.17% 100.0 1.75% 12.44%
S 28 1.62% 96.5 4.75% 14.43%
NS 1,702 98.21% 96.3 93.51% 16.54%
HS 15 1.52% 96.1 18.68% 3.58%
S 69 6.98% 96.4 18.73% 6.70%
NS 904 91.50% 97.7 62.60% 9.42%
Total 988 100%
100% 7.82%
Grocery
Number of items % of total items Average price index % Turnover Gross Margin rate
HS 20 2.26% 96.8 48.60% 2.09%
S 109 12.33% 96.3 24.83% 6.37%
NS Total 755 884 85.41% 100% 98.5 26.57% 100% 10.00% 5.25%
HS 10 2.62% 93.4 14.20% 4.53%
S 75 19.69% 97.7 42.15% 4.12%
100% 15.79%
HS 5 0.12% 97.0 2.12% 11.33%
S 46 1.10% 96.2 7.79% 8.02%
NS 4,133 98.78% 96.7 90.09% 18.15%
Total 4,184 100%
100% 17.21%
Department 33
家乐福经营策略与风险危机分析PPT(共33页)
大潤發經營策略
會員制（免費入會）：主要是以限量印 花價作為促銷指標 策略聯盟聯合採購：聯合採購降低成本 購併策略快速展店：購併亞太量販
美國COSTCO好市多經營策略
有35%的美國商品【一般量販店約15% 外
國商品】：是國外進口的知名品牌 領導品牌為主，保證高品質、知名品牌 和特選精品，以低價位供應會員
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人 嘴中。 世界不 会因为 你的抱 怨不满 而为你 改变， 你能做 到的只 有改变 你自己 ！
再尋找可解決方案策略？
危機真因找尋 -魚骨圖
未翻箱
人疏忽 未先進先出
作流業程真標運示因作不不清當及
產品過期
使用不當
產品消費者抱怨
經評估 影響企業形象 故影響大且重要
產品品質
製程不當
運送不當
未依品管 規定出貨
決策模式
真因已找出 :
作業標示不清及流程運作不當
再尋找可解決方案策略？
訂出可能的解決方案
4.未修法前對這些違法經營的業者均是 個負擔也是個危機
量販店面臨的危機挑戰二
價格戰的危機：
一.毛利率逐漸下降: 量販店的經營比人氣比人潮，為了吸引人潮 及買氣是無所不用其極【價格是利器】 量販店不斷祭出一波波促銷檔期，持續為賣 場之買氣加溫，消費購買力的確顯著提升不 少，但【肥了營業額，但瘦了利潤率】
61、在清醒中孤独，总好过于在喧嚣人 群中寂 寞。
•
62、心里的感觉总会是这样，你越期待 的会越 行越远 ，你越 在乎的 对你的 伤害越 大。
•
63、彩虹风雨后，成功细节中。
•
64、有些事你是绕不过去的，你现在逃 避，你 以后就 会话十 倍的精 力去面 对。
家乐福PPT学习教案
第2页/共24页
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远 的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈 利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得 到了广大消费者的青睐和厚爱。
简洁的组织结构、经营理念及高效现场管 理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
第5页/共24页
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。 一个商品进入家乐福，厂商首先要与
总部谈判取得认可，各分店通过系统订货， 不进系统，无法结算。家乐福设有国际商 品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国 家乐福店的采购部门，采购部门向他们订 货。家乐福通常是一种商品全球销售。
1.7
2.0
2.2
2.2
2.0
2.1
2.1
第19页/共24页
数据显示，家乐福在中国零售业市场的市 场占有率明显低于沃尔玛集团，在过去的 四个季度中份额继续保持停滞的趋势，很 难挑战沃尔玛集团的领导地位。要摆脱困 境并求得发展，家乐福必须考虑提高在中 国二三线城市的竞争地位。目前家乐福在 地级市和县级市的市场占有率分别仅为 2.2%和0.2%。
2、建立强大的商第6页品/共24管页 理机构。 商品是店铺运营的中心，家乐福十分
三、强大的电脑支持功能
1、电脑功能。 以电脑为主，人绕着电脑转。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、 店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
2、查询与报举功能。 （1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。 （2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。 （3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目 前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。 （4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。 （5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要 占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。 （6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远 的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈 利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得 到了广大消费者的青睐和厚爱。
简洁的组织结构、经营理念及高效现场管 理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
第5页/共24页
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。 一个商品进入家乐福，厂商首先要与
总部谈判取得认可，各分店通过系统订货， 不进系统，无法结算。家乐福设有国际商 品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国 家乐福店的采购部门，采购部门向他们订 货。家乐福通常是一种商品全球销售。
1.7
2.0
2.2
2.2
2.0
2.1
2.1
第19页/共24页
数据显示，家乐福在中国零售业市场的市 场占有率明显低于沃尔玛集团，在过去的 四个季度中份额继续保持停滞的趋势，很 难挑战沃尔玛集团的领导地位。要摆脱困 境并求得发展，家乐福必须考虑提高在中 国二三线城市的竞争地位。目前家乐福在 地级市和县级市的市场占有率分别仅为 2.2%和0.2%。
2、建立强大的商第6页品/共24管页 理机构。 商品是店铺运营的中心，家乐福十分
三、强大的电脑支持功能
1、电脑功能。 以电脑为主，人绕着电脑转。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、 店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
2、查询与报举功能。 （1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。 （2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。 （3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目 前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。 （4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。 （5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要 占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。 （6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间
家乐福案例分析
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场概念的创始者，于1963年 在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组 成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售 商。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多 家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储 式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集 团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力 的商品。
公司宗旨 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓
越的顾客服务和舒适的购物环境为广大 消费者提供日常生活所需的各类消费品。 家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种 类、质量、服务及便利性等各方面满足 消费者的需求。家乐福力争通过自己的 努力成为当地社区最好的购物场所，为 消费者带来更多的实惠和便利，并携手 和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡 献。
Hale Waihona Puke 家乐福物流战略的弊端： 非集中采购、配送也带来了问题。由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响 了供货速度；且分散采购往往导致各门店自主经营权利的增长，容易滋生腐败，加大管 理成本。另外家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手，依靠自身强 大的货物吞吐能力，提高自己与供应商议价的能力。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙 脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各 自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和 的最大化。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量 的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供 应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对 一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，给供应商带来更大的负 担。因此，家乐福与供应商的关系十分不融洽，供应商对家乐福也是既爱又恨，本来利 润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还要自己挖空心思节约成本。家乐福现行的 发展模式比起初有了很大改进，将门店的权利回收，由四大区域订货。但是，没有大型 配送中心必然会制约其集权化。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多 家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储 式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集 团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力 的商品。
公司宗旨 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓
越的顾客服务和舒适的购物环境为广大 消费者提供日常生活所需的各类消费品。 家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种 类、质量、服务及便利性等各方面满足 消费者的需求。家乐福力争通过自己的 努力成为当地社区最好的购物场所，为 消费者带来更多的实惠和便利，并携手 和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡 献。
Hale Waihona Puke 家乐福物流战略的弊端： 非集中采购、配送也带来了问题。由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响 了供货速度；且分散采购往往导致各门店自主经营权利的增长，容易滋生腐败，加大管 理成本。另外家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手，依靠自身强 大的货物吞吐能力，提高自己与供应商议价的能力。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙 脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各 自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和 的最大化。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量 的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供 应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对 一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，给供应商带来更大的负 担。因此，家乐福与供应商的关系十分不融洽，供应商对家乐福也是既爱又恨，本来利 润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还要自己挖空心思节约成本。家乐福现行的 发展模式比起初有了很大改进，将门店的权利回收，由四大区域订货。但是，没有大型 配送中心必然会制约其集权化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将
其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市
2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家
超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ
集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当薄利不能多销
１963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－ permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超 大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多 销的运营方式。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
众所周知日本是第二大 商品消费市场，而且全球 都在国际化的同时，家乐 福为何在这些国际市场节
节败退？
兵败日本的原因
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，
没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本 的住宅面积比较小，不宜一 次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究 新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理 家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本 的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市 区。据日经ＢＰ社报道，自2001年 ６月日本废除了《大店铺法》之后， 日本出现了大型零售商业设施进一 步向市中心集结转移的趋势。而家 乐福目前在日本开设的８家超市全 部位于中心城市郊区，远离市区的 家乐福仅有的价格优势显然不能成 为招揽顾客的法宝。
家乐福兵败日本 －－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。
为了保证吸引当地顾客，营销商都要进行细致的 市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增 长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都要 考察．
让学习领悟国际营销
2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县 开设了第一家大型超市时，日本本土企业颇感压 力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁 灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。但是一年 之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也 变得门庭冷落。可是为什么在以后的三年中，家 乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一 个更令人深思的问题。