管理学经典案例分析

• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案） • （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。 • （三）领导职能：领导职能主要指在组织目标、结构 确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目 标。将自己的想法通过他人实现的人 • （四）控制职能：就是按既定的目标和标准，对组织 的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工 作能按照计划进行，或适当调整计划以确保计划目标的 实现。控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的 一环。
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来 激励员工对工作的积极性。提高员工的工作效率，从 而提升企业效率。用更有用的人，做出更好质量的品 牌。 • 2、系统性原理分析： 通过名牌策略占领国内市场，通过不断接受和交 换内外信息，采用“先难后易”调整策略，从而向国 外发达国家和地区市场进军，后向发展中国家和地区 市场进军。 • 3、弹性原理分析： 把眼光由扩产到质量上转移，提高产品质量，增 加员工积极性，对企业的市场占有率由国外到国内转 移的变革，加大企业的市场占有率。
OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场 不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵 向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发 展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并 及时整改，提高全系统水平； • PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK （检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并 以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技 术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的 具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付 诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和 目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段—— 根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计 划或寻找新的目标，制定新的计划。
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导 海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
我和管理学
利用管理学原理
全面分析海尔的成功
组长：郑源思 组员：潘漾 张薇 吴杨 刘丹 易欣 龙伟群
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
海尔的腾飞
（三）创造辉煌 1992年中国的经济改革进入了一个新的发展时期, 这对海尔的发展也 是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年2月海尔进 行了以权力分散化为中心的组织结构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用 于各个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发挥独立应战的能力。这 一组织模式遵循了海尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了 “ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团纵向式的组织结构改成扁平式的组 织结构。 （四）二次创业 在国内市场, 海尔实施了国际星级服务扩展为际星级一条龙服务。市 场占有率遥遥领先;通过十几年的运作, 海尔已初具“ 大名牌、大市场、 大科研、资本和企业文化统一” 的整体思路和氛围, 为实现进入世界500 强的宏伟目标奠定了坚实的基础。 二、名牌战略：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔 的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国 第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。 2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均 拥有30%左右的市场份额。在海外市场，海尔集团目前在全球白色电器 制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第 一。 2002年海尔现实海外营业额10亿元，是中国家电业出口创汇最多的 企业。
• 弹性原理：指管理在客观环境作用下为 达到管理目标的应变能力。
• 效益原理：以尽量少的消耗和资金占用， 生产出尽可能多的符合社会需要的产品， 不断提高经济效益。 • 系统性原理：为达到最佳管理，必须进 行充分的系统分析。
OEC管理方法
• “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。其内容： O— Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、 Everything（每件事）、Everyday（每天）、C— Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理 法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天 的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提 高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日 清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目 标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划） • 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织） • 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导） • 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
案例分析
（
海尔的腾飞
一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃 海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体 系。
• 2、管理者决策 能够科学的进行决策也是一个领导必须具备的。 决策从本质上而言，是人们为达到某一目的而从若 干个备选方案中选择一个满意和最佳方案的分析判 断过程。作为一个管理者、领导者必须做出正确决 策，决策是管理者从事管理工作的基础，案例中在 电冰箱最紧俏的年份，许多厂家把眼光放在扩产上， 不注重质量，更忽略产品售后服务，但是海尔却不 是这样，不放松质量也重点抓了服务，许多消费者 购买产品的时候不仅看产品，更看重服务，这点上 张瑞敏有很明确的认识更作出把服务与质量两手抓 的决策。而在此后一年的市场萧条，降价风盛行中。 张瑞敏更作出将本厂所有产品提价%10出厂的决策， 这样的决策收到了好的效果。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整 合，以达到组织目标的过程。 管理的目的 ：任何领域的管理目的，都是为了“更有 效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织 以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的 目的.
管理职能
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看， 关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
五“休克鱼”理论
• 吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的 思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所 以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只 要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没 有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去， 而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心， 讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念…… 顺理成章就搞定了一个亏损企业。 • 他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬 的经营模式。这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都 利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服 务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成 功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌 输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少 数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从 属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企 业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住 了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转 了