管理学经典案例分析

OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场 不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵 向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发 展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并 及时整改，提高全系统水平； • PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK （检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并 以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技 术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的 具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付 诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和 目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段—— 根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计 划或寻找新的目标，制定新的计划。
海尔的腾飞
（三）创造辉煌 1992年中国的经济改革进入了一个新的发展时期, 这对海尔的发展也 是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年2月海尔进 行了以权力分散化为中心的组织结构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用 于各个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发挥独立应战的能力。这 一组织模式遵循了海尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了 “ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团纵向式的组织结构改成扁平式的组 织结构。 （四）二次创业 在国内市场, 海尔实施了国际星级服务扩展为际星级一条龙服务。市 场占有率遥遥领先;通过十几年的运作, 海尔已初具“ 大名牌、大市场、 大科研、资本和企业文化统一” 的整体思路和氛围, 为实现进入世界500 强的宏伟目标奠定了坚实的基础。 二、名牌战略：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔 的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国 第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。 2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均 拥有30%左右的市场份额。在海外市场，海尔集团目前在全球白色电器 制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第 一。 2002年海尔现实海外营业额10亿元，是中国家电业出口创汇最多的 企业。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划） • 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织） • 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导） • 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
管理学原理
• 激励原理：采用科学的方法激发人的内在潜力， 使每个人都能做到尽其所能，展其所长，自觉 地努力工作。 • 人本原理：以人（职工）为中心，尊重人、依 靠人、发展人、为了人。
• 控制性原理：通过不断接受和交换内外信息， 依据一定的标准，监督检查计划的执行情况， 发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动， 以达到预期目标。
五“休克鱼”理论
• 吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的 思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所 以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只 要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没 有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去， 而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心， 讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念…… 顺理成章就搞定了一个亏损企业。 • 他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬 的经营模式。这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都 利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服 务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成 功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌 输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少 数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从 属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企 业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住 了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转 了
我和管理学
利用管理学原理
全面分析海尔的成功
组长：郑源思 组员：潘漾 张薇 吴杨 刘丹 易欣 龙伟群
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
• 2、管理者决策 能够科学的进行决策也是一个领导必须具备的。 决策从本质上而言，是人们为达到某一目的而从若 干个备选方案中选择一个满意和最佳方案的分析判 断过程。作为一个管理者、领导者必须做出正确决 策，决策是管理者从事管理工作的基础，案例中在 电冰箱最紧俏的年份，许多厂家把眼光放在扩产上， 不注重质量，更忽略产品售后服务，但是海尔却不 是这样，不放松质量也重点抓了服务，许多消费者 购买产品的时候不仅看产品，更看重服务，这点上 张瑞敏有很明确的认识更作出把服务与质量两手抓 的决策。而在此后一年的市场萧条，降价风盛行中。 张瑞敏更作出将本厂所有产品提价%10出厂的决策， 这样的决策收到了好的效果。
海尔的腾飞
三、海尔发展战略创新的三个阶段
海尔十八年来的高速发展，最主要得就是靠创新。战略创 新起着关键作用。 1、名牌战略阶段—在1984年到1991年名牌战略期间，海尔扑 下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海 尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的 管理基础； 2、多元化战略阶段—在1992年到1998年的多元化战略期间， 海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方 亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了 规模的扩张。 3、国际化战略阶段—在1998年至今的国际化战略阶段，海尔 坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国 际化企业的框架。 海尔的管理方法达到国际先进管理水平, 海尔的管理理论进 入了世界最优秀管理理论的行列。这样的管理理念使得海尔 从一个严重亏损的小型国有企业走向了成功和辉煌。
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导 海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 弹性原理：指管理在客观环境作用下为 达到管理目标的应变能力。
• 效益原理：以尽量少的消耗和资金占用， 生产出尽可能多的符合社会需要的产品， 不断提高经济效益。 • 系统性原理：为达到最佳管理，必须进 行充分的系统分析。
OEC管理方法
• “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。其内容： O— Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、 Everything（每件事）、Everyday（每天）、C— Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理 法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天 的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提 高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日 清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目 标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
四、OEC管理方法分析
• 所谓 OEC是指每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。 海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日清控 制系统和有效激励系统三方面构成, 它立足于海尔的 三项制度改革, 使海尔的各项制度相互衔接, 构成一 个有机的统一体, 囊括了企业管理的诸项要素: 目标、 责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一 种以人为本的管理, 旨在调动职工积极性, 开发其智 慧, 发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、 良性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的一种 高境界, 是海尔文化的核心内容。
案例分析
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海尔的腾飞
一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃 海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体 系。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整 合，以达到组织目标的过程。 管理的目的 ：任何领域的管理目的，都是为了“更有 效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织 以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的 目的.
管理职能
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看， 关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四Baidu Nhomakorabea个方面。
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案） • （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。 • （三）领导职能：领导职能主要指在组织目标、结构 确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目 标。将自己的想法通过他人实现的人 • （四）控制职能：就是按既定的目标和标准，对组织 的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工 作能按照计划进行，或适当调整计划以确保计划目标的 实现。控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的 一环。
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来 激励员工对工作的积极性。提高员工的工作效率，从 而提升企业效率。用更有用的人，做出更好质量的品 牌。 • 2、系统性原理分析： 通过名牌策略占领国内市场，通过不断接受和交 换内外信息，采用“先难后易”调整策略，从而向国 外发达国家和地区市场进军，后向发展中国家和地区 市场进军。 • 3、弹性原理分析： 把眼光由扩产到质量上转移，提高产品质量，增 加员工积极性，对企业的市场占有率由国外到国内转 移的变革，加大企业的市场占有率。