项目管理演示文稿
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PPT模板(项目管理)
质量的达标状况
质量目标：陈述项目的原始质量目标 – 列出关键的衡量成功的法则
实际状况：概述实际状况与质量目标的关系 – 列出与法则相对应的过程
预算的使用状况
预算：陈述项目的原始质量目标 – 列出关键的成本目标、支出限制
实际成本/支出：概述实际状况与预算的关系 – 列出与目标和限制相对应的过程
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时29 分20.10. 2004:2 9October 20, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月20日 星期二 4时29 分1秒04 :29:012 0 October 2020
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 4时29 分1秒上 午4时2 9分04: 29:0120 .10.20
[QACVR]总结
[邝顺德]
目标的实现状况
目标：陈述项目的原始目标 – 列出关键的衡量成功的法则
实际状况：总结实际状况与目标的关系 – 列出与法则相对应的过程
日程的完成状况
计划：概述项目的原始日程 – 列出关键的里程碑
实际状况：概述实际状况与计划的关系 – 列出实际日期与原日期之间的差异（推迟 x 个星
质量保证和支持
如何衡量产品质量？ – 是否有效？工作效率是否高？
最终产品与质量目标有何不同？ 质量问题如何解决？ 技术支持是否准备就绪？ 产品质量是否与技术支持资源相一致？
市场
定位是否与最终产品相符？ 定位是否成功？准确？有效？ 产品的推出是否有效？ 营销计划的实施是否有效？ 产品的推出是否与市场目标相符？
发现并解决技术问题 – 问题是否被及早发现？ – 问题的解决是否得当？ – 哪项措施有效？哪项无效？是否还有可改进 之处？
文化产业项目管理第一章 演示文稿
项目实施阶段 项目实施的目标：计划、组织和控制项目的工作 内容、时间进度、人力和财力 （1）筹备阶段 1）组织专家进行讨论、分析、测评、认定，修改 项目建议书；撰写可行性分析报告。
2）申报政府批文的撰写，包括活动的 背景起因、意义、时间、内容、地点、 组织方式、总体规模和风格，经费预 算及资金来源等其他应该包含的内容； 随时注意行文去向，追踪政府批文， 注意与主管领导沟通批文的进展程度， 争取性、合理性、 可行性进行核对，签署计划，对全体项目 人员做实施动员。
3）实施项目中，项目经理要注意人员与资 源的计划与协调，建立有效的沟通与管理 渠道。 4）依计划控制项目的实施，根据需要对项 目计划作适当调整 5）项目全面实施要注意现场维护的管理。
项目收尾阶段 收尾阶段指项目按计划实施完工直至所有 善后工作的完成。主要工作包括项目收尾 和含交付品项目的交接，形成的阶段性成 果为项目总结报告、项目团队成员绩效评 估书、项目后评价报告。 工作程序如下： 1）项目验收，对完成的工作成果或活动结 果重新审查。 2）整理最终交付品。
3）收集私人收藏家及个人文化经营者的信 息资料。 4）跟踪，收集政府有关文化产业的政策及 相关的文化信息。 5）关注国内外文化市场动态，并收集有关 艺术馆经营的信息资料。 （2）寻找并提出项目建议 1）分析信息和文化市场需求，提出有意义 的文化项目策划案
项目策划阶段工作程序
2）承接政府、主管上级，以及相关政府机构、集 团、中心的提议、命令和委托的相关项目 3）承接合作单位或意向合作单位的文化项目提议 （3）部门内部立项，形成策划小组 （4）调研、咨询、讨论，完善项目策划的思路。 （5）撰写项目建议书，并提交完整的策划文案作 为项目建议书的附件。
文化活动项目流程图 1、项目策划阶段 项目策划——在文化项目中从提出设想、预先研 究、酝酿，到该项目 正式列入可行性研究和审 批程序前的阶段，称作项目策划。目标是形成完 整的策划方案。 项目策划的工作程序如下 （1）研究市场需求，包括市场信息和客户信息 1) 捕捉收集国内外同行、文化机构信息 2）收集相关的传播、娱乐、历史、艺术、考古、 体育等专家或明星的信息
《项目管理精简版》课件
制。
调整资源
03
根据项目范围的变更情况，适时调整人力、物力和财力等资源
，确保项目的顺利进行。
04 项目时间管理
活动定义：识别项目活动清单
总结词
明确项目所需的具体活动，为后续计划制定提供基础。
详细描述
在项目时间管理的起始阶段，首先需要明确项目所包含的所有活动，并形成一个 详细的活动清单。这个清单应该包括项目中所有必要的任务、工作环节和子项目 ，确保没有遗漏任何对项目成功至关重要的活动。
活动资源估算：估算每项活动的资源需求
总结词
评估每项活动所需的人力、物资和财务等资源。
详细描述
在确定了项目活动的先后顺序后，需要估算每项活动所需的资源。这包括评估完成每个活动所需的人 力资源（如人员数量和技能需求）、物资资源（如设备、材料和软件）以及财务资源（如成本和预算 ）。通过准确的资源估算，可以更好地规划资源的分配和管理，确保项目的顺利进行。
活动排序：确定活动之间的逻辑关系
总结词
根据活动之间的依赖关系和先后顺序进行排序。
详细描述
在识别了项目活动清单之后，需要确定这些活动之间的逻辑关系。这包括确定哪些活动必须先于其他活动进行， 哪些活动可以并行进行以提高效率，以及如何平衡不同活动之间的资源分配。通过合理的活动排序，可以确保项 目按计划顺利进行。
质量保证
总结词：持续改进
详细描述：质量保证不仅关注满足现有质量标准，还着眼于持续改进。项目团队 应收集和分析数据，识别改进的机会，并采取相应的改进措施，以提高项目质量 和客户满意度。
质量保证
总结词：全员参与
详细描述：质量保证不仅是质量管理部门的职责，而是全体项目成员的共同责任。通过培训和激励机制，鼓励团队成员积极 参与质量保证活动，形成全员关注质量的氛围。
项目管理精华版PPT(42P)
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
文化产业项目管理第三章 演示文稿
(4)项目信息流程组织。一个完整的信息流必须有 三个要素：发信者（信息源）、受信者（信息接 受）、信息内容。 1）信息流程的途径。包括正式途径和非正式途径。 正式途径是由项目班子组织结构所建立的途径， 包括三种基本类型：由上而下的信息流程、自下 而上的信息流程、平行的信息流程与斜向的信息 流程。非正常途径一般是口头的小道消息，应尽 量避免或加以利用。
文化产业项目人力资源管理
第三节 人力资源管理特色及技巧 一 志愿者组织与管理 1 志愿者的组织 在经过了项目组织规划以后，要确定用人的策略，它 涉及到成本、质量、组织效率、与社会和法律责任相 关的绩效的提高等。接着就要进行工作分析、工作描 述，同时应确定对应需要的员工人数。 确定了人数，就要查找与制定相关的政策和程序。政 策要体现公平。 在人员招聘到位后，需要对新员工进行培训。许多培 训可在工作中进行。
项目技术终审会议是为了在项目承担者开 始建设、装配和生产项目交付物之前获得 项目业主客户对技术方案的批准，在项目 承担者已经完成详细设计和说明，各种图 形和报告格式准备妥当之后，由项目业主 客户对最终技术设计方案进行审批。
文化产业项目人力资源管理
4)项目问题解决会议
是当项目团队成员发现项目进展中存在问 题时召开的会议。在项目开始时，对于该 种会议的主持者、参加者以及召开时间等 都应当设立相应的规章和准则。
文化产业项目人力资源管理
3)项目技术评审会议 有项目技术初步评审会议和项目技术终审 会议两种。 项目技术初步评审会议是为在项目开始之 前或项目初期获得客户对设计方案符合技 术要求的批准，在项目的初期或开始之前 木箱目承担者完成最初的概念说明、图形 或流程图设计之后，由项目业主客户对项 目的技术初步方案进行审批。
第六章项目管理ppt-PowerPoint演示文稿
软件工程标准的类型也是多方面的。它可能包括过 程标准(如方法、技术、度量等)、产品标准(如需求、 设计、部件、 描述、计划、报告等)、专业标准(如 职别、道德准则、认证、特许、课程等)以及记法 标准(如术语、表示法、语言等)。
软件工程
软件工程标准的制定与推行通常要经历一个环状的生命期 (参 看图6．2)。最初，制定一项标准仅仅是初步设想，经发起后 沿 着环状生命期，顺时针进行要经历以下的步骤：
CMM的基前提是：软件质量在很大程度上取决于开发软件的软件 过程的质量和能力；软件过程是一个可管理、可度并不断改进的 过程；软件过程的质量受到用以支撑它的技术和设施的影响；软 件开发组织在软件过程中所采用的技术层次应适应于软件过程的 成熟度。
CMM模型
软件工程
将CMM组织成下图所示的5个等级，其意在于增加软 件过程成熟的改进行动按优先级 排序。图中带有标记 的箭头，指示在成熟度框架的每一步骤上，组织应予 以规范化的过程能力的类型。
软件工程项目的并行性提出一系列进度要求。因为并 行任务是同时发生的，以进度计划决定任务之间的从 属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，以及各个 任务完成的持续时间。
6.4 项目估算
软件工程
对软件项目进行有效的估算，取决于掌握多少有关项目范围 始资料。
估算的两个主要方法是：
第一种方法是根据项目特征和算法进行估算。
CMM模型
软件工程
CMM(Capability Maturity Model)即能力成熟度模型，定义了当一 个组织达到不同的过程时应该具有的软件工程能力。它描述了软 件过程从无序到有序、从特殊到一般、从定性管理到定量管理、 最终到达可动态优化的成熟过程。给出了该过程中5个成熟阶段 的基本特性和应遵循的原则、采取的行动，以帮助软件组织改进 其软件过程。
软件工程
软件工程标准的制定与推行通常要经历一个环状的生命期 (参 看图6．2)。最初，制定一项标准仅仅是初步设想，经发起后 沿 着环状生命期，顺时针进行要经历以下的步骤：
CMM的基前提是：软件质量在很大程度上取决于开发软件的软件 过程的质量和能力；软件过程是一个可管理、可度并不断改进的 过程；软件过程的质量受到用以支撑它的技术和设施的影响；软 件开发组织在软件过程中所采用的技术层次应适应于软件过程的 成熟度。
CMM模型
软件工程
将CMM组织成下图所示的5个等级，其意在于增加软 件过程成熟的改进行动按优先级 排序。图中带有标记 的箭头，指示在成熟度框架的每一步骤上，组织应予 以规范化的过程能力的类型。
软件工程项目的并行性提出一系列进度要求。因为并 行任务是同时发生的，以进度计划决定任务之间的从 属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，以及各个 任务完成的持续时间。
6.4 项目估算
软件工程
对软件项目进行有效的估算，取决于掌握多少有关项目范围 始资料。
估算的两个主要方法是：
第一种方法是根据项目特征和算法进行估算。
CMM模型
软件工程
CMM(Capability Maturity Model)即能力成熟度模型，定义了当一 个组织达到不同的过程时应该具有的软件工程能力。它描述了软 件过程从无序到有序、从特殊到一般、从定性管理到定量管理、 最终到达可动态优化的成熟过程。给出了该过程中5个成熟阶段 的基本特性和应遵循的原则、采取的行动，以帮助软件组织改进 其软件过程。
项目管理演示文稿.pptx
结构最底层的工作，针对这些工 作开展成本和持续时间的估算和 管理。工作包是WBS分解过程中 最底层的组件，工作包的定义应 考虑80小时法则(80-HourRule)
•过程中实施的工作组成 部分。活动是对工作包的进一步 细化和分解，它是对项目工作进 行估算、进度规划、执行、监督 和控制的基础。
WBS词典与活动属性
WBS词典
活动属性
控制范围的目的是什么？
进度管理计划的内容是什么？
什么是”已知的未知”和”未知的未知”？
在进行持续时间估算时，需考虑时间储备或缓冲时间，并将其纳入 项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
进度计划与进度管理计划的区别？
实施质量保证和控制质量的区别是什么?
生态影响、 社会需要等因素考虑。 利益。
• 在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业
项目管理计划包含哪些内容
监控项目工作要做什么?
•监督是贯穿于整个项目的管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，
分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控项目工作过程关注： –把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； –监督已批准变更的实施情况； –评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施； –做出预测，以更新当前的成本与进度信息； –为状态报告、进展测量和预测提供信息；
范围说明书的内容？
•项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素
的描述，包括项目和产品范围。
•详细的项目范围说明书包括：
-产品范围描述 -验收标准 -项目的除外责任 -制约因素（预算、强制性等）
-假设条件等等。
需求管理计划有哪些内容？
•需求管理计划描述将如何分析、记录和管理需求，包括：
•过程中实施的工作组成 部分。活动是对工作包的进一步 细化和分解，它是对项目工作进 行估算、进度规划、执行、监督 和控制的基础。
WBS词典与活动属性
WBS词典
活动属性
控制范围的目的是什么？
进度管理计划的内容是什么？
什么是”已知的未知”和”未知的未知”？
在进行持续时间估算时，需考虑时间储备或缓冲时间，并将其纳入 项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
进度计划与进度管理计划的区别？
实施质量保证和控制质量的区别是什么?
生态影响、 社会需要等因素考虑。 利益。
• 在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业
项目管理计划包含哪些内容
监控项目工作要做什么?
•监督是贯穿于整个项目的管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，
分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。监控项目工作过程关注： –把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； –监督已批准变更的实施情况； –评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施； –做出预测，以更新当前的成本与进度信息； –为状态报告、进展测量和预测提供信息；
范围说明书的内容？
•项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素
的描述，包括项目和产品范围。
•详细的项目范围说明书包括：
-产品范围描述 -验收标准 -项目的除外责任 -制约因素（预算、强制性等）
-假设条件等等。
需求管理计划有哪些内容？
•需求管理计划描述将如何分析、记录和管理需求，包括：
项目管理概述(PPT 82页)
收尾
项目验收 项目经验总结、项目数据总结 项目成员释放、执性结项流程 项目考评
五、软件项目管理概念
有效的软件项目管理集中于4个P上：
人员（People）
产品（Product）
过程（Process） ）
产品（Project
必须将人员组织成有效率的团队，激励他们完成 高质量的软件工作，并协调他们实现有效的沟通。
面向对象的度量
传统的软件项目度量（LOC或FP）也可以用于估 算面向对象的软件项目，但是这些度量并没有提供 对进度和工作量进行调整的足够的力度。所以提出 以下度量：
场景脚本的数量
面向用例的度量
用例被广泛的用于描述客户层或业务领域的需求 ，而这些需求中隐含着软件的特性和功能，类似于 LOC或FP，使用用例作为规范化的测量应该是合理 的。用例点（UCP）
理
1、项目的整体管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的 综合性和全局性的项目管理工作和过程
• 1.1制定项目章程 • 1.2制定项目初步范围说明
书 • 1.3制定项目管理计划 • 1.4指导与管理项目执行 • 1.5监控项目工作 • 1.6整体变更控制 • 1.7项目收尾
2、项目的范围管理
项目管理概述(PPT 82页 )
2021年8月6日星期五
一、项目管理的概念
1、项目 2、项目管理 3、管理
项目管理的目的
极大地提高 效率 保证工作结果的质量 控制进度、成本 提高工作执行力
项目
项目是在限定的资源及限定的 时间内需要完成的一次性任务。
项目管理
项目管理运用管理知识、工具 和技术于项目活动上，来达成解 决项目的问题或达成项目的需求 。
在软件过程中集成度量
epro工程项目管理系统演示文稿41页PPT
■ 不同项目部之间的调拨，使得材料的充分利用，避免材料的 浪费。
■供应商管理：供应商可以直接在网上下达发货单。
EPRO
>> 资产管理
数字工地 智慧项目
固 定 资 产管 理
机械设备是企业重要的资产,如何有效的利用企业这个资产，直接影响着企业的经济效 益，本系统可以帮助企业对固定资产、自购机械、租赁机械的进行一体化管理,通过信 息化实现资产的有效使用及利用；对于自购机械系统提供全程计划、采购及使用管理； 租赁管理可以满足对租赁机械使用及费用计算要求。
EPRO
数字工地 智慧项目
企业管理现状及期望
随着国内和国际建筑市场的快速发展，工程类企业承接项目数量的 快速增多、公司规模的不断扩大，加上业主方需求变更的不断加剧，企 业内部原先以手工管理为主的管理模式已不能适应企业进一步发展的要 求。各部门相当大的精力放在编制计划、统计报表的基础工作上，信息 反馈不够及时，计划、采购安排不尽合理，进度管理基本依赖人工式， 对项目各个部门的考核缺乏事实数据做依据，项目成本失控时有发生， 公司领导不能完全掌握项目整体情况，因此，企业内部信息化管理体系 进一步的完善已是当务之急。如何保障企业健康快速发展；如何使承接 的工程保质保量的移交给业主；如何缩短公司员工的入职培训时间；如 何按照标准化的流程进行管理工作；如何对公司多个在建项目实现统一 管理；如何控制项目成本，提高项目利润率；如何在项目执行过程中进 行有效的管理和控制；如何监督、管理项目物资采购、集成和物流工作； EPRO 项目管理系统是解决上述问题的最佳手段。
工作流
工作流技术的具体体现，能够处理各种业务的 流程，能详细记录、反映了一项工作从发起、 在各个工作步骤流转、到工作结束的全部过程 。可以随时了解与自己相关的各项工作，包括 待办工作、在办工作、催办工作和历史工作。
■供应商管理：供应商可以直接在网上下达发货单。
EPRO
>> 资产管理
数字工地 智慧项目
固 定 资 产管 理
机械设备是企业重要的资产,如何有效的利用企业这个资产，直接影响着企业的经济效 益，本系统可以帮助企业对固定资产、自购机械、租赁机械的进行一体化管理,通过信 息化实现资产的有效使用及利用；对于自购机械系统提供全程计划、采购及使用管理； 租赁管理可以满足对租赁机械使用及费用计算要求。
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数字工地 智慧项目
企业管理现状及期望
随着国内和国际建筑市场的快速发展，工程类企业承接项目数量的 快速增多、公司规模的不断扩大，加上业主方需求变更的不断加剧，企 业内部原先以手工管理为主的管理模式已不能适应企业进一步发展的要 求。各部门相当大的精力放在编制计划、统计报表的基础工作上，信息 反馈不够及时，计划、采购安排不尽合理，进度管理基本依赖人工式， 对项目各个部门的考核缺乏事实数据做依据，项目成本失控时有发生， 公司领导不能完全掌握项目整体情况，因此，企业内部信息化管理体系 进一步的完善已是当务之急。如何保障企业健康快速发展；如何使承接 的工程保质保量的移交给业主；如何缩短公司员工的入职培训时间；如 何按照标准化的流程进行管理工作；如何对公司多个在建项目实现统一 管理；如何控制项目成本，提高项目利润率；如何在项目执行过程中进 行有效的管理和控制；如何监督、管理项目物资采购、集成和物流工作； EPRO 项目管理系统是解决上述问题的最佳手段。
工作流
工作流技术的具体体现，能够处理各种业务的 流程，能详细记录、反映了一项工作从发起、 在各个工作步骤流转、到工作结束的全部过程 。可以随时了解与自己相关的各项工作，包括 待办工作、在办工作、催办工作和历史工作。
最新软件项目全过程管理-PPT演示文稿
3.3.3项目计划实施的结果
▪ 1． 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进 行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的 划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准 的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本 是什么等等--这些资料都被收集起来，作为项目 计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序 中。
软件项目管理
第4章 项目范围管理
学习目标： 1．了解好的项目范围管理的重要性。 2．熟悉范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用。 3．熟悉工作分解结构（WBS）。
▪ 做过项目的人可能都会有这样的经历： 一个项目做了很久，感觉总是做不完，就 像一个“无底洞”。用户总是有新的需求 要项目开发方来做,就像用户在“漫天要 价”，而开发方在“就地还钱”。实际上， 这里涉及到一个“范围管理”的概念。项 目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该 做，都是由“范围管理”来决定的。那么， 到底什么是“范围管理”，本章将揭开这 个谜底。
▪ 2． 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修 改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通 常是在项目工作实施时得到确认。
3.4综合变更控制
• (a)对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征
得同意的；
• (b)判断项目变更是否已经发生； • (c)一旦项目发生变更，对实际变更进行管理。
综合变更控制要求：
项目协调
项目主管 职员 职员 职员
▪ 矩阵型：
平衡矩阵
弱矩阵
强矩阵
组织结构对项目的影响
设计项目组织结构时需遵守的原则
▪ 目标一致性原则 ▪ 有效的管理层次和管理幅度原则 ▪ 责任与权利对等原则 ▪ 集权与分权相结合的原则 ▪ 环境适应性原则
本章结束！
项目管理方案PPT(完整版)
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项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门，如工程部、市 场部等，项目成员归属各自职能
部门，项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作，项目经 理对项目拥有完全的控制权，项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点，项目成 员同时属于职能部门和项目组，项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段，识别项目的干系人，包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通，解释项目目标和计划，获取他们的支持和 承诺，确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商，达成共识，明确各自的责任和期望， 建立互信和合作关系，为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ，可以提升团队协作效率，减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理，可以增 强组织的竞争力，提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量， 识别并应对风险，进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
演示文档工程项目管理教案3.ppt
2
• 20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目 的实施，客观上要求新的组织和管理方法， 促使项目 管理思想的萌芽产生；
规模大
参
与 单
大型 军事
位
项目
多
目标严肃
实施中客观要求
项目管理 思想
的萌芽
最新.课件
3
项目管理学科产生的背景-2
到了20世纪50年代，随着社会生产力的高速 发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水 平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和 管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已 广泛应用于许多领域。
最新.课件
33
现代工程（建设）项目的特征
• 建设规模日趋庞大 • 组成结构日趋复杂化、多样化（见后图） • 技术密集性（新知识、新工艺要求，技术复杂、新颖） • 资金密集性 • 商务纠纷纷繁（某城市地铁业主签订四千多份合同） • 与环境相关性日趋密切 • 工程风险日趋增大（受多目标限制，如时间、资金、环境等）
最新.课件
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举世瞩目的三峡总投资2000多个亿！
最新.课件
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西气东输工程建设投资估计1200个亿！
最新.课件
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国家大剧院投资估算50多个亿
最新.课件
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据有关资料表明，2001年我国公路建设 投资达到了2400亿！
据有关数据统计表明，我国1998年以 来到2001年基础建设投资超过7500亿！
最新.课件
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四、工程(建设)项目的生命期
• 工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始， 直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个 过程。
• 按照项目自身的运动规律，工程项目将经历：投资前 期、投资时期（投资建设期）、生产运行期，（见后） 每一个时期又可以分为若干阶段。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
在此添加您的文本16字
有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。