海尔集团营销人员激励机制的研究毕业论文

海尔集团营销人员激励机制的研究毕业论文
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一、绪论 (1)
（一）研究背景 (1)
（二）研究目的及意义 (1)
1.研究目的 (1)
2.研究意义 (1)
（三）研究内容 (2)
二、相关理论综述 (3)
（一）激励的概念 (3)
（二）激励的作用 (3)
（三）主要的激励理论 (4)
1.内容型激励理论 (4)
2.过程性激励理论 (4)
3.行为校正型理论 (4)
（四）海尔集团的发展简介 (4)
1.海尔集团发展概况 (4)
2.海尔集团营销人员构成简析 (5)
三、海尔集团营销人员激励现状及问题分析 (8)
（一）海尔集团营销人员激励现状分析 (8)
1.物质激励 (8)
2.精神激励 (8)
3.公平竞争激励 (9)
4.个人发展激励 (9)
（二）海尔集团现行营销人员激励机制存在的问题分析 (9)
1.物质激励方面 (10)
2.精神激励方面 (10)
3.定额淘汰的竞争机制方面 (10)
四、海尔集团营销人员激励机制方案设计 (12)
（一）海尔集团营销人员激励机制方案设计原则 (12)
1.企业目标与个人目标相结合 (12)
对海尔集团营销人员激励机制研究
2.物质激励与精神激励相结合 (12)
3.正激励与负激励相结合 (12)
4.按需激励 (12)
（二）海尔集团营销人员薪酬激励方案设计 (13)
1.富有竞争力的薪酬体系 (13)
2.绩效考核的优化设计 (13)
3.弹性福利制度 (13)
（三）海尔集团营销人员非薪酬激励方案设计 (14)
1.制定营销人员的多通道职业生涯发展规划[13] (14)
2.荣誉激励 (14)
3.对定额淘汰制进行优化 (14)
五、海尔集团营销人员激励机制方案实施建议 (16)
（一）海尔集团高层应提高对营销人员激励机制的认识 (16)
（二）提高营销人员的职业素质 (16)
（三）营造一个和谐的工作环境 (16)
（四）建立完善的人力资源管理系统 (16)
六、结论 (18)
参考文献 (19)
致谢 (20)
一、绪论
（一）研究背景
海尔集团在首席张瑞敏的领导下，经过快30年的发展，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大为国内外都享有较高美誉的跨国企业，成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔集团旗下有冰箱、洗衣机、空调、手机、电脑、厨房电器等产品，先后经历了五个发展阶段名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球品牌战略。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“赛马不相马”竞争机制均引起国际管理界高度关注，但是也存在一些问题，如定额的淘汰制度导致人才的大量的流失。

市场经济的发展使得企业之间的竞争愈演愈烈，提高市场占有率、获取利润是企业长期稳定发展的本源，营销人员是企业主力军，如何培养一批综合素质高、在市场实战中能打硬仗的营销人员是管理者必须面对的课题。

在当前的行业发展阶段，海尔集团面临着激烈的市场竞争，“市场导向以销定产”使得营销成为企业的龙头。

营销人员与市场亲密接触，与竞争对手短兵相见，并且营销人员的需求及其置身的工作环境与企业内部员工差异较大，他们的日常行为极易游离企业监控可及之外，他们的工作热情、忠诚度时时受到考验，对营销人员激励是否有效，将直接影响企业生产经营的成败。

因此本文在相关激励理论的指导下，试图在分析海尔集团营销人员激励现状的基础上，完善海尔集团营销人员的激励机制。

（二）研究目的及意义
1.研究目的
本文旨在通过对海尔集团营销人员激励现状分析的基础上，提出优化与改进方案，并设计出一个以“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系为主体的、兼顾精神激励和物质激励的、符合企业长远发展利益的营销人员激励体系。

从而大大提高营销人员的积极性，为海尔集团开展业务奠定良好的基础。

2.研究意义
本文在运用所学相关理论知识的基础上，针对海尔集团的实际情况，对营销人员的激励机制进行细致的分析和深入的研究，并提出行之有效改进方案，这不
对海尔集团营销人员激励机制研究
但是对营销管理实践具有一定现实意义的研究课题，而且衷心的希望本文的研究成果取得较高的实用价值，进而对海尔集团营销管理工作有所裨益。

（三）研究内容
本文在相关激励原理的指导下，详细分析了海尔集团营销人员激励机制的现状，找出海尔集团营销人员激励机制中存在的问题。

在此基础上，提出海尔集团营销人员激励机制的改进要点及方案，并确保其有效实施。

从而大大提高海尔集团营销人员的工作积极性，为海尔集团开展业务奠定良好的基础。

二、相关理论综述
（一）激励的概念
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动[1]。

（二）激励的作用
在传统的人力资源管理中，激励的作用根本没有得到系统的认识和充分的发挥，管理者们只是自觉或不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。

但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越意识到作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着企业的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：
1.激励是实现企业目标的需要
企业目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是靠积极性推动的。

实现企业的目标，要有人的积极性。

当然，实现企业的目标，还需要其他因素，但不能因此而忽视、否定人的因素。

不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。

2.激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要
企业的生产经营活动是人类有意识、有目的的活动。

人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最基本的因素，其他因素只有和人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。

因此没有人的积极性，或是人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥作用。

3.激励可以提高员工的工作效率和业绩
激发人的积极性，是古今中外政治家、管理学家、思想家、军事家们都十分重视的问题。

通过激励可以激发员工的创造性与积极性，提高员工努力程度，取得更好的业绩。

4.激励有利于员工素质的提高
提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可运用激励的手段达到。

企业可以采取措施，对坚持学习和熟练掌握业务知识的员工给予表扬，对不上进的员工给予适当的批评，并在工资待遇、晋升等方面分别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识层面。

员工在激励措施的鼓舞下，
对海尔集团营销人员激励机制研究
为了能取得更好的工作业绩，必定会主动熟悉业务，学习技巧，从而提高自身的业务能力。

（三）主要的激励理论
二十世纪以来，各路学者基于管理学、经济学、社会学以及心理学的单一或综合视角，提出了各种各样的激励理论，这些理论对人的假设不同，从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”到“复杂人”，各自主张的激励机制不同，但是也存在相通之处。

管理激励理论依侧重面及其与行为关系的不同，分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为校正型激励理论[2]。

1.内容型激励理论
内容型激励理论是从激发人行为动机的因素这个角度来研究激励问题的，这类理论如马斯洛的需要层次理论、麦克利的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论等。

2.过程性激励理论
过程型激励理论关注激励是如何发生的。

该理论并不试图去弄清楚有哪些激励因素，而是关注为什么人们选择特定的行为来满足其要求；为了激励员工，管理在激励过程中该如何做[3]。

这些理论包括弗鲁姆的期望理论、魏纳的归因理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论等。

3.行为校正型理论
行为校正型激励理论则从当前人的行为的结果出发来研究行为是否受到激励，认为受到激励的行为则倾向于反复出现，这类激励理论主要有洛克的目标设置理论、斯金纳的强化理论。

（四）海尔集团的发展简介
1.海尔集团发展概况
海尔集团于1984年在青岛创立，在改革大潮中发展。

在海尔集团首席执行官张瑞敏的领导下，经过近30年的发展，海尔集团从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内外都享有较高美誉的跨国企业，成为世界白色家电第一品牌、中国具价值品牌。

海尔集团在全球建立了21个工业园，24个制造厂，10个综合研发中
心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人，海尔集团旗下有冰箱、洗衣机、空调、手机、电脑等产品[4]。

如图2-1所示，在首席执行官张瑞敏的名牌战略指导下，海尔集团先后实行了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球品牌战略。

图 2-1 海尔集团的发展历程
经过这五个阶段战略的变化，海尔集团品牌的知名度和美誉度在不断提高。

海尔集团在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先地位。

但是在家电行业日益竞争激励的环境下，营销成为海尔集团发展的重要活动，而营销人员则是实行这一活动的主要人群，所以有关营销人员激励的研究更是迫在眉睫。

2.海尔集团营销人员构成简析
海尔集团营销人员主要分为三类：产品经理、客户经理和售后经理[5]。

客户经理是管理客户的经理，负责客户的开发、维护与市场控制，对客户实行一站式的服务，达到销售额的持续增长；产品经理是经营某个产品的经理，如冰箱产品经理等，通过造势产品的卖点、演示、促销，通过经营直销员，提高订单成功率，减少库存周转天数，最终提高产品的销售速度；售后经理的职责是提高用户的满意度，得到用户的信息后，通过服务满足用户的要求，并提高集团的美誉度和用户的忠诚度。

海尔集团营销人员的基数太大，为了准确了解海尔营销人员现状，在研究的过程中，出于研究的方便性，本文只是按比例随机抽选了300名营销人员做调查，根据收集到的一手数据，从年龄、学历两个方面进行统计分析。

对海尔集团营销人员激励机制研究
图2-1海尔集团营销人员岗位分布
（1）年龄结构
如图2-2所示，海尔集团营销人员普遍较为年轻，年龄主要分布在20-30岁、30-40岁之间，这与营销人员的职业特点—年轻化相符合，年轻的营销人员精力旺盛、有激情，更有利于营销活动的开展与营销措施的执行。

40岁以上营销人员只占
21%，这一现象出现的一个重要原因是过了35岁的营销人员更多转向管理岗位，所以海尔集团应重视培养管理人才。

从年龄分布图上可以得到，海尔集团有一支年轻的、充满朝气的营销团队，也符合海尔集团战略发展要求。

图2-2海尔集团营销人员年龄结构
(2)性别结构
如图2-3所示，海尔集团营销人员男性占87%，而女性只占13%。

营销职业需要吃苦耐劳的精神，而男性更适合做营销工作。

所以海尔集团营销人员性别比例是合理的。

图2-3海尔集团营销人员性别结构分布情况
（3）学历结构
如图2-4所示，海尔集团营销人员的文化素质普遍较高，他们大都具有大专以上的学历，而且在一线从事销售工作的营销人员大都是营销本科毕业，具有相应的业务知识、销售知识与技巧，但是还有40%的营销人员只具有中专、高职学历，因此海尔集团可以通过进行相关的业务知识培训来弥补知识的不足。

图2-4海尔集团营销人员学历分布情况
对海尔集团营销人员激励机制研究
三、海尔集团营销人员激励现状及问题分析
（一）海尔集团营销人员激励现状分析
1.物质激励
海尔集团把薪酬分派作为各项工作的重中之重，并提出所有的问题都是分配的问题这样的观点[5]。

海尔集团实行岗位薪酬制，不同的岗位按不同的标准计酬。

对营销主管采用基本薪酬+奖金的办法，即综合评估确定他们的基本年薪，另外的报酬要根据他们的工作能力和工作业绩进行奖励。

对营销人员的报酬，则实行市场链式的“外部市场竞争效应内部化”管理。

就内部市场而言，海尔集团怎样满足营销人员的需求，提高他们的积极性；外部市场就是营销人员要对自己的市场负责，怎样满足用户的需求。

薪酬与销售业绩直接挂钩。

海尔实行股票期权激励，2009年5月14日海尔集团决定向49名激励对象授予1771万份股票期权[6]。

股票期权激励制度是一种长期性的激励制度，这种制度可以有效地激励营销人员工作积极性。

2.精神激励
（1）情感激励
每月评比胜出的营销人员，如果获得“优秀员工停车位的奖励”，他们停放车辆的地方即使是海尔的高层管理者也不得泊车；对做出贡献的营销人员通过内部刊物《海尔人报》、《海尔新闻》等进行表彰和嘉奖；允许营销人员把他们家人的照片挂在墙上，带宠物上班等等，让营销人员感受家庭的温馨的；实施为营销人员举行集体婚礼、生日开集体Party并赠送礼物的爱心工程。

（2）参与激励
海尔集团认识到，一个成功企业的管理不是领导的管理，而是发动全体员工充分参与的管理[7]。

重视员工的参与率，在制定营销战略时，积极地听取基层营销人员的合理化建议，调动营销人员的参与管理，就会提高营销人员的自主权以及对工作的控制力，从而增强营销人员对工作的满意度。

3.公平竞争激励
实行“赛马”竞争机制是海尔的一大特色。

海尔的“赛马”是全方位的，人才选拔秉着公正、公平、公开原则。

“赛马”机制有以下三方面的内容[8]：（1）“能者上”，员工竞聘上岗
海尔集团的营销人员都是通过竞聘上岗，实行“谁有能力，谁先上”原则，大批年轻人走上领导岗位，实现了海尔集团干部队伍的年轻化和实力化。

（2）“庸者下”，实行“三公转换”制度
所谓的“三公转换”，是指营销人员分为优秀员工、合格员工、和试用员工三种，分别享受不同的待遇（包括工龄补贴、工种补贴和分房加分等），并根据工作业绩进行动态转换。

海尔实行定额淘汰制，规定在一定的实践和范围内必须有百分百之几的营销人员被淘汰。

（3）“平者让”
对于年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的营销人员，海尔鼓励他们让出位子或转到公司的其他岗位去工作。

4.个人发展激励
海尔集团培训原则是“干什么，学什么，缺什么，补什么，急用先学，立竿见影”。

（1）全方位培训
海尔培训的特点①全员性。

对于集团内部的营销部门全体员工进行有计划地培训。

②全过程性。

海尔有自己的培训学校，并根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、营销技能培训。

③特色培训。

如价值观念培训、实战技能培训、漫画教学培训和训斥管理等。

（2）海豚式的升迁
海尔提出“海豚式”升迁的理念，意思是要想做到更高的位置，就要深入基层，越到最基层锻炼，就提升的越高。

所以在海尔集团，提升营销人员之前常常让他们先到基层锻炼一段时间，经过反复的锻炼，使营销人员的能力和综合素质得到全面的提升。

（二）海尔集团现行营销人员激励机制存在的问题分析
通过对于海尔集团营销人员激励现状的详细分析，可以得到，海尔集团现行营销人员激励机制在以下几个方面存在问题，亟待解决。

对海尔集团营销人员激励机制研究
1.物质激励方面
（1）奖励方面存在的问题。

海尔集团中基层营销主管的奖金主要是根据销售团队的销售额联系在一起的，奖金力度不是很大。

(2)市场链式管理的缺点。

营销人员向市场要效益、向市场要工资固然尤其激励效果，但是容易诱发营销人员为追求短期利益和个人利益，盲目追求高回报率，而忽视企业整体利益和长期利益。

作为一种新的管理方式，市场链式管理看起来有许多优点，但在推行的过程中，如果出现问题，最终的结果是要找责任人。

由于问题的复杂性，人为地链式市场衔接不是那么紧密，表面上的责任人往往不一定是真正的责任人，结果反而养成了人人都怕当责任人，人人都想法推卸责任局面[9]。

2.精神激励方面
海尔集团对营销人员的激励以物质为主，精神激励为辅。

但随着时代的发展，营销人员的需求不再是单靠物质能满足，他们更需要精神激励。

主要的精神激励方法归纳为荣誉激励法、信任激励法、情感激励法、知识激励法、职务激励法、行为激励法、目标激励法[10]。

（1）信任激励不够
信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力对于成才更加重要。

海尔集团激励的竞争激励，使得营销人员之间的关系紧张，也因此会限制营销人员主动性和创造性。

（2）目标激励欠缺
目标激励是指给营销人员确定一定的目标，以目标为诱因，驱使营销人员去努力工作，以实现自己的目标。

目标激励要求把企业的经营目标与员人的个人目标结合起来，使企业目标和员工目标相一致。

例如，海尔集团可以给营销人员在一定的时期内客户开发数目、销售额数目、费用数目等确定目标，根据目标完成的情况确定升职、奖金发放等。

3.定额淘汰的竞争机制方面
（1）淘汰制欠科学。

定额淘汰的竞争机制，就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。

也就是说，不管营销人员表现好坏，总之排在后面的百分之几要被淘汰，这种做法值得商榷。

按照海尔的说法，这对企业长远发展还有好处，但应慎用“淘汰制”[11]。

原因是：从科学角度看，淘汰制欠科学，即使先进单位也不可能都排在第一名；淘汰制本身对营销人员的考查的制度和标准
是否科学值得思考；从管理学角度来讲，淘汰制不符合现代人本管理思想。

（2）人才流失严重。

海尔的人才特别是中高层营销主管大量流失，相当一部分人员到了海尔竞争对手。

其主要原因是淘汰制这种强势管理，使营销人员处在紧张的环境中，心理压力很大，同事关系紧张，团队精神差，人的潜力很难发挥。

海尔集团现行营销人员激励机制存在的问题，给海尔集团营销活动的开展带来很多负面的影响，因此海尔集团需要对以往的激励机制进行改进，并设计出新的激励方案。

对海尔集团营销人员激励机制研究
四、海尔集团营销人员激励机制方案设计
（一）海尔集团营销人员激励机制方案设计原则
1.企业目标与个人目标相结合
建立营销人员激励机制过程中，设置目标是一个关键的环节。

目标是激励的共同标准，要做到公正、合理。

管理者应当在充分了解组织目标的基础上帮助营销人员制定个人目标，应当尽量减少个人目标同组织目标的冲突，在可能发生冲突的方面，也应将组织和个人的损失降至最低。

管理者应当将个人目标和组织目标的关系用语言准确的表达出来，使营销人员能够理解组织目标同个人目标之间的关系，并且引起营销人员的充分重视，使他们产生更强烈实现组织目标的欲望，并将这种欲望转化为工作前进的动力。

2.物质激励与精神激励相结合
物质激励满足营销人员最基本的需要，是最基本最必不可少的激励方式，但随着社会和经济发展，当物质条件达到一定水平后，人们必然转向更高层次的追求，而精神激励正是满足营销人员高层次需要的解决之道，忽视精神激励在某种程度上助长了组织和个人的短视行为，还有可能伤害员工的积极性，甚至出现个别营销人员不择手段谋求眼前一己之利进而对企业组织的大局带来损害。

可见，物质激励和精神激励各有所长，它们相互补充，共同为营销人员的职业发展提供动力，将二者有机结合可以更全面地满足营销人员多样化的需求。

3.正激励与负激励相结合
正激励是对员工做出的企业期望的营销人员行为给予奖赏，以鼓励其行为持续发生，负激励是对做出的违背企业利益的行为予以惩罚，以避免此类行为再次发生。

以正激励为主、负激励为辅的综合激励体系能取得更好的激励效果。

4.按需激励
激励的起点是满足营销人员的需求，但营销人员的需求存在着个体差异和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其
激励强度才大。

因此领导者在进行激励时，必须深入地调查研究，不断了解营销人员需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（二）海尔集团营销人员薪酬激励方案设计
1.富有竞争力的薪酬体系
薪酬作为海尔集团对营销人员的直接激励，其结构组成情况不仅关系到激励的效果，也影响到海尔集团的人力资源成本投入。

尤其是营销人员，作为企业利润的直接创造者，其薪资结构与其他部门的员工相比，更复杂。

现代薪酬理论表明，营销人员的薪酬体系中，基本工资、提成、奖金和福利是四个不可缺少的组成部分，他们有各自不同的作用，一个具有竞争力的行之有效的营销人员薪酬体系是这四个组成部分的有机组合[12]。

2.绩效考核的优化设计
绩效考核是激励的一个重要方面，绩效考核制定和实行情况将直接影响到其他激励机制的实施。

主要包括以下两个方面:
(1)绩效管理的组织设计
成立公司绩效考评领导小组，成员为公司总经理和其他经理，总经理为领导小组组长，对绩效考核权责分工。

(2)完善考核内容
现对海尔集团营销人员绩效考核增加考核指标中的定量指标，减少定性因素，如将绩效考核指标中的完成海尔集团下达的任务改成海尔集团的任务指标与员工实际完成量的比值则更加合理；在绩效考核表中加入销售额、销售利润率、回款时间、新客户的开发数量等一些客观指标,减少主观因素评价。

3.弹性福利制度
针对福利基本无激励作用，可以借鉴国外的做法，实行弹性福利制度，是指员工根据企业提供的一份列有各种福利项目所值金额的菜单中，按各自的福利额度限制，自由选择自己所需要的福利。

具体操作方式是：将国家法定的福利项目及其支付水准作为核心福利项目，在广泛听取营销人员意见的基础上，再额外提供一些不同的福利项目。

不同福利项目根据费用的高低计点，以此作为每一个福利项目的“费用”。

每年海尔集团根据营销人员的薪资水平、工龄职务等确定其应该享受的福利水平，按其结果分配相应的点数给每一个营销人员，营销人员用分配到的点数去购买自己需要的福利。

如果营销人员未用完自己的点数，余额可以。