战略联动与协调联动

“联动体系”不啻为模联中的一个“热词”，其所代表的“高仿真”理念也是模联的一个重要创新、前进方向。但囿于各地模联发展不同、交流不及，一直以来都未有一些较统一的说法。就我和我的同道在珠三角所做的看来，之前我们虽然也提出了些想法，但大体还是不太成熟的。在经过实践，并考察了其他模联同仁的做法后，才敢提出自己的意见。

因而，我在此要谈的，就是“我所认识”的联动体系。这篇文章并非什么学术意义上的“宣言书”，仅仅是个人的经验总结罢了。同时也必须说明，这只是模联活动的一个重要发展方向，并非绝对的。联动体系，无论是我所述的，还是其他人理解中的，也只是一种理念与活动形式罢了。与其他模联活动形式相比各有优劣，并无高下之分。

鉴于此前我们一直称“小联动”和“大联动”，为避免不必要的麻烦，我愿此后以“协调联动”和“战略联动”代称。且在此必须感谢我的朋友，刘俣豪、黄启凡等，我可以说是在他们的基础上“修正”了部分理论。没有前人的探索，没有辛劳的工作，这篇文章是无法产生的。

无可避免地是，因眼界所限，我所采用的事例多是珠三角自身的。但我也可以说，在联动体系的理念探讨和开发上，珠三角的确是走在全国前列者之一。因而，我请大家原谅我的叙述习惯，并以多多批评指导为宜。

要讲“联动体系”，我们还是必须从模联活动的历史开始探讨。

在模联活动一开始时，一个大会下有好几个委员会，委员会之间是割裂的、同一个国家在不同会场也是割裂的。这种情况，我称之为“独立常委会”。逐渐地，大家发现这不够好玩，希望开发出更有意思的活动模式。与此同时，这种“独立常委会”的弊端也逐渐暴露，包括：代表不用对他们说的话负责，导致许多代表“信口雌黄”云云（在“独立常委会”下，这只能通过代表的自律来避免，但这种限制毕竟不是强制的）。因而，有人开始考虑，我们能否把“独立常委会”的模式打破，让他更好玩，更趋近于真实世界，更符合外交平台呢？

在这种思想指引下，各方模联人开始了自己的尝试。其中最主要的，就是通过危机（共同事件）和利益（国家立场）的联动。前者使几个委员会的职权及议题接近，当某个危机爆发时，他们可以共同或先后有序地处理问题（理论上议题并不需要接近，毕竟处理危机只需要关注委员会职权即可，议题接近是考虑到代表的水平而设的）。后者则不采取或较少侧重于危机，而是在大会中设立代表团，有一个游走的团长（一般是外长或大使级别），由他们来负责协调委员会与委员会、国家与国家之间的利益置换。有了这样的代表团协作与游走的高级权限人，我们甚至开始开展其他相关活动，如：新闻发布会的召集、国家之间的协定签署等。

就我所见，现在珠三角许多会议，在条件允许的情况下是采取上述两者结合的。最典型也是目前最成功的，当属PPRD2012（泛珠三角全国高中生模拟联合国大会，每年7月中旬在深圳中学举办，但学术团队已经外放了，这是可预期的、每年都有的会议中，代表着珠三角最高水平者）的GPAS ——地缘政治联动系统。在PPRD2012 中，GPAS 下设安理会、阿盟、非盟、欧盟，部分国家拥有外长或更多游走人员（如：外长助理，这是考虑到部分国家的工作繁重程度）。阿盟、非盟、欧盟有各自的议题（有的不止一个），安理会完全仿真，以纯危机形式推动。我们供给了这个平台后，参会人员（驻委员会代表、游走的代表、媒体记者）要做什么，基本上就很少给予指导。我们只会进行一些必要规则的设置和讲解，剩下就是由他们自行发挥即可。虽然我是GPAS 成员，安理会主席，这么说有些“自卖自夸”——但我也可以毫不夸张地说，PPRD2012 的GPAS，是我见过该类会议中最优秀的、办得最成功的。

同时，如果我们探究“协调联动”，发现无论是危机也好，利益也罢，其实都是组委会（学术团队）在进行主导。因为危机是学术团队写的，即便学术团队允许代表有所发挥，但

危机的走向基本还是在学术团队的预设范围之内。游走的人员更不用说了，权限一般最高只给到外长，他们的确可以对许多外交事务自行处理，但一旦涉及到其他方面（如：军事），就不得不以外长身份向政府或首脑提出“建议”。

不过，这种“建议”的判读，依然是由学术团队扮演的“首脑”来进行，他们依然掌控着对会议的指导权。我们不难发现，虽然活动形式（发挥空间）与“独立常委会”已经有很大不同，但若从权限角度来看，这与“独立常委会”中主席团通过背景文件、会议主持等方式主导会议，其实是没两样的。因而，这也引发了我们的思考，可不可以让参会人员的权限更加大，给他们更多的发挥空间，甚至由他们来自行决定具体的“会议内容”呢？

及此，我们就进入了“战略联动”，或称“大联动”体系。

战略联动更加扩大了代表的授权，甚至给到了最高的首脑级。相应地，这样的授权越高，对学术团队的要求也就越高，会议设计就要越缜密精细。理论上，我们是可以不给大会设一个主题的，完全放手让他们去做。但实际上这样的学术成本的支付目前还是不现实的，因而以珠三角所做的“战略联动”来看，无论是“香江2012”（中东），还是“香江-爱梦2013”（东北亚），都有一个主题。

在此主题之下，具体如何处理，是完全放手，还是有一个委员会起码提供平台作引导，这就要看你们的学术资源了，这是学术总监要把握的事。一般而言，代表水平一致的话，学术团队实力越强，就越少设置委员会（香江2012中，基本上就是24个内阁+安理会+MPC）；若学术团队不够给力，那就多设一些委员会，削弱了联动的强度，但起码使会议不会崩盘（香江2013中，6个内阁+部分代表团+安理会+HRC+六方会谈+MPC，看上去多了，实际上对学术团队的要求降低了）。

或许大家之前应当也看了一些介绍“珠三角危机联动”的文章，因为概念的不清晰（如：“危机联动”就在各地各有所指了），容易产生许多误会。我在此算是梳理了一下珠三角在联动体系方面取得的成就。我也越来越觉得，“危机联动”是一个很模糊的理念，还不如大家都弃用为好，最起码我就在珠三角提倡不再继续使用了，代之以“协调联动”和“战略联动”更好。

因此，总结下来我们不难发现这么几点——

1、联动体系都是以追求仿真、提供更广阔平台为主要目的。联动体系可以说是一个“基调”罢了，其与学术设计等工作密切相关（不大可能在设计时按协调联动来，但做的时候却变成了战略联动），并非具体的会议形式。在整个体系下，可以有常委会、特委会、内阁、游走性的角色等，并不相悖。

2、协调联动需要消耗的学术成本不算大，因而是目前较多见的会议形式（起码在珠三角），但若做到规模扩大，则对参会人员的倚重高于对学术团队的倚重。规模越大，学术团队要求当然也高，但对参会人员的要求更高。因为协调联动强调“自发性”，参会人员在体系提供的平台上是“共生”的关系，处理不好则可能导致较严重的问题（未必损害会议，但肯定损害参会人员自身）。

3、战略联动是一个对学术团队消耗极大的会议，要求极高的学术成本，基本上很难开展。具体的战略联动活动形式，目前还处于摸索探讨的阶段，并未完全成熟。因而，我的建议是这个体系看上去“很好玩”，但若学术团队没这个实力，还是不要轻易开展为好。

4、之所以把“外长”作为“分界线”或“临界点”，主要是从其职权出发的。从传统的会议形式开来，参会人员无非是驻委员会代表，再升就是大使，最高即是外长。从某个层面上看，他们不过是在“外交”这个职权内扩大罢了，是一个纵向的升级。但一旦到了副总理级，理论上可以牵涉其他方面（副总理从不止主管一项工作），首脑则是最高权限了，且因国情不同影响力也不同（分权制衡较好的国家和政府大权独揽的国家）。因而，“外长”和“副总理”的差别，实则是权限从纵向到横向发展的区别。