新任经理人加速培养
总经理任职培训计划怎么写(2篇)
第1篇一、前言随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，总经理作为企业的核心领导者，其综合素质和能力直接影响到企业的生存和发展。
为了使新任总经理尽快适应新岗位的要求，提高其领导能力和管理水平，特制定本培训计划。
二、培训目标1. 使新任总经理全面了解企业发展战略、经营理念、管理制度等；2. 提升新任总经理的领导能力、决策能力、沟通能力和团队协作能力；3. 增强新任总经理的市场敏锐度和战略规划能力；4. 提高新任总经理的法律意识、风险控制能力和合规意识；5. 帮助新任总经理建立良好的人际关系，提升个人魅力。
三、培训内容1. 企业概况及发展战略（1）企业历史、文化、价值观；（2）企业现状、行业地位及竞争优势；（3）企业发展战略、目标及实施路径。
2. 管理能力提升（1）领导力提升：如何激励团队、发挥团队潜力；（2）决策能力提升：如何分析问题、制定决策；（3）沟通能力提升：如何与上下级、同事、客户进行有效沟通；（4）团队协作能力提升：如何协调团队资源、提高团队执行力。
3. 市场与战略（1）市场分析：如何分析市场环境、竞争对手、目标客户；（2）战略规划：如何制定企业战略、实施战略；（3）风险控制：如何识别、评估和应对企业风险。
4. 法律与合规（1）企业法律知识：合同法、劳动法、公司法等；（2）合规意识：如何遵守国家法律法规、企业规章制度；（3）风险防范：如何防范企业法律风险、合规风险。
5. 个人魅力与人际关系（1）个人魅力提升：如何树立良好形象、提升个人魅力；（2）人际关系处理：如何与上下级、同事、客户建立良好关系；（3）团队建设：如何打造高效团队、提高团队凝聚力。
四、培训方式1. 内部培训：邀请企业内部资深管理者、专家进行授课；2. 外部培训：组织新任总经理参加外部专业培训机构举办的培训课程；3. 实战演练：通过模拟企业实际案例，让新任总经理在实际操作中提升能力；4. 交流分享：组织新任总经理参加企业内部或行业交流活动，拓展人脉、分享经验；5. 在职辅导：安排导师对新任总经理进行一对一辅导，解决实际问题。
新任经理训练(学员版)
04
沟通与协调
沟通的重要性
建立共识
01
通过沟通，使团队成员了解目标、任务和期望，从而达成共识，
提高工作效率。
传递信息
02
沟通是传递信息的重要途径，确保团队成员获得准确、及时的
信息，以便做出正确的决策。
增进理解
03
通过有效的沟通，增进团队成员之间的相互理解，减少误解和
冲突。
有效沟通技巧
倾听
积极倾听团队成员的意见和建议，给予反馈，确保信息准确无误 地传达。
学员规划出实现目标的具体行动步骤，包括提升个人能力、改进团 队工作流程、优化管理方式等。
设定时间表
学员为每个行动步骤设定合理的时间表，确保计划的有效实施和进度 的跟踪。
寻求反馈与改进
主动沟通
学员应积极与上级、同事和下属沟通，寻求他们的意见和建议， 以便及时了解自己的工作表现和需要改进的地方。
定期自我评估
制定实施计划
为目标制定详细的实施计划，包括时 间表、责任人、资源需求等，以确保 目标得以顺利实现。
调整与优化
在实施过程中根据实际情况对目标进 行调整和优化，以确保目标始终与组 织战略保持一致。
绩效考核的标准与方法
绩效指标
考核周期
根据目标制定具体的绩效指标，如销售额 、客户满意度、生产效率等。
确定合理的考核周期，如季度考核、年度 考核等，以便及时评估和调整员工绩效。
明确职责与目标
学员清晰地认识到作为经理的职责和目标，包括 制定计划、组织协调、监控执行和评估绩效等。
3
增强团队意识
学员学会了如何建立团队凝聚力，培养团队精神， 以及在团队中发挥个人优势的方法。
制定行动计划
制定目标
高层经理人加速培养
主讲：王 琳 华商基业管理咨询有限公司
高级培训师
您的企业是否关注领导人才问题？
企业领导者是否具备实现增 长目标的能力
有多少准备晋升的人在晋 升之前就离开了企业？
现在的领导者在他们胜任 之初是否认为自己已做好 准备？
过去5－10年中，企业最 高管理层面临的挑战是否 发生重大变化？
企业是否经历关键职位的 长期空缺？
项目核心培养领域
通过七个核心领 域的培养形成高管层 的“企业血统”
丰富的工作历练 与实践，习惯接
收挑战性任务
具有统一的企业 文化认知，国际化
的全局视野
对集团战略 理解清晰，具备高度
的战略执行能力
完善的知识结构、 领导技能与领导个性
企业通 领用 导血技 血术 统统
各企业间乐于交流经 验，分享资源
具备针对先进企业 对标研究的能力
企业领导 人才瓶颈
为填补职位空缺，是否需 要在人员质量上做出让步？
假设企业领导申请现在的 职位，那么录用比例是多 少？
企业为什么要培养自己的领导者？
现象
•企业高层管理人才短缺原因来自可能 选择最佳方案
•经济快速增长 •退休人数急剧增加
•被竞争对手“挖墙角” •人才保留困难
•高价雇佣难以寻觅的外部人员 •无所作为，任凭企业被削弱 •培养内部人才，增加并保留自己的领导人员
方案概述： 企业战略模块的培养分为两个阶段。第一个阶段为“战略理解与管理”阶段， 目标是使学员对战略的概念和管理过程有所理解，并能够对集团与所属公司战 略有统一的认识。第二个阶段为“战略决策与执行”阶段，目标是使学员真正 掌握战略决策过程和如何切实执行战略。两个模块跨度为六个月，包括为达成 目标所设计的课程、调研、作业、研讨、分享等环节。
2024年新经理人培训心得范文(2篇)
2024年新经理人培训心得范文作为一名新经理人，我非常幸运地有机会参加了公司为我们新晋的经理人举办的培训。
在这个培训期间，我学到了很多宝贵的知识和技巧，对我的职业发展和个人成长起到了非常积极的推动作用。
在这里，我愿意以5500字的篇幅来分享我在新经理人培训中的心得和体会。
首先，我想谈谈在培训中学到的关于沟通和人际关系的重要性。
作为一名经理人，与不同的人打交道是必然的。
我们需要与员工、同事、上级和客户进行有效的沟通，以便顺利地达成我们的工作目标。
在培训中，我们学习了各种沟通技巧，包括倾听、表达清晰、善于提问等。
这些技巧不仅有助于我们更好地理解他人的需求和想法，而且可以帮助我们更好地表达自己的意见和期望。
此外，我们还学习了如何建立良好的人际关系，如何处理冲突和解决问题。
通过这些学习和实践，我对沟通和人际关系的重要性有了更深刻的理解，并且在实际工作中也能更好地应用这些技巧。
其次，我学习到了良好的时间管理和优先级设置的重要性。
作为一名经理人，我们往往需要同时处理许多不同的任务和项目。
如果不懂得合理安排时间和设置优先级，就会容易陷入忙碌但是无效的状态中。
在培训中，我们学习了许多时间管理的技巧，如制定日程表、设定目标、避免时间浪费等。
我们还学习了如何识别并设定优先级，以便在有限的时间内完成最重要的工作。
通过这些学习和实践，我学会了更好地管理时间，提高工作效率，并且能够更好地应对各种任务和挑战。
此外，我还学到了关于领导和团队管理的重要知识和技能。
作为一名经理人，我们需要具备良好的领导能力，以便有效地激励和指导团队成员。
在培训中，我们学习了不同的领导风格和技巧，如授权、激励、教练等。
我们还学习了如何建立和管理高效的团队，如设定共同目标、分配任务、促进合作等。
通过这些学习和实践，我对领导和团队管理有了更深刻的理解，并且在实际工作中也能更好地应用这些知识和技能。
在培训中，我们还学习了关于决策和问题解决的重要知识和技能。
新总经理培训计划方案
新总经理培训计划方案一、培训目的新总经理是公司的领导者，其管理能力和领导能力对公司的发展至关重要。
因此，为了帮助新总经理更好地适应新角色，提高其领导和管理能力，制定新总经理培训计划，旨在帮助新总经理快速融入公司，全面了解公司运营，提高团队管理水平，推动公司战略目标的实现。
二、培训对象新总经理培训计划主要面向公司新任总经理，包括对内部晋升的新任总经理和外部招聘的新任总经理。
三、培训内容新总经理培训计划的内容涵盖了领导能力、管理技能、业务知识、职业心理等方面，具体包括以下内容：1. 公司战略目标与业务发展规划了解公司的使命、愿景和价值观，理解公司的战略目标和业务发展规划，清楚公司所处的行业背景和市场竞争状况，从全局角度把握公司的发展方向。
2. 领导能力与团队管理培养新总经理的领导者气质和领导能力，提高沟通协调能力，培养团队凝聚力和执行力，学习如何激励和激发团队成员的工作热情，带领团队共同完成公司战略目标。
3. 商业运营管理了解公司的业务运营模式和管理流程，学习制定日常管理计划，掌握企业管理和组织行为的基本原则和方法，了解公司各项运营指标的具体分析和管理。
4. 职业心理培养新总经理的职业操守和自我管理能力，提高情绪管理和压力抗衡能力，了解职业发展规划和职业道德。
5. 风险管理和危机公关学习风险管理和应急预案，提高应对危机的能力和公关技巧，有效应对企业可能面临的各种风险和危机事件。
6. 创新与变革管理了解企业创新与变革的重要性，提高创新意识和变革管理能力，培养适应变革的能力和管理变革的技巧。
7. 战略沟通和关系管理掌握战略沟通的方法和技巧，了解战略伙伴关系和外部合作关系的重要性，提高和谐有利的人际关系。
四、培训方式1. 班内授课通过专业讲师授课，进行企业战略规划、管理模式、商业运营等相关理论知识的传授和分享。
2. 案例分析对公司内外一些成功或失败的实际案例进行分析和讨论，让新总经理从中获得经验和教训，提升问题解决能力。
新任经理人的五个加速器
1. 沟通对于管理者的意义 2. 管理沟通的冰山模式 3. 案例分析 4. DISC 沟通风格 5. 与下属沟通的重要法则 6. 如何有效的与上司沟通 7. 平级同事之间的有效沟通 8. 如何与不同沟通风格的同事有效沟通
第五单元：加速器四--有效激励下属 本章节通过分析与探讨员工的需要与动机，找到激励员工工作热情的有效管理方法和技能。学员能 够通过本章节的学习，掌握激发员工工作动力的方法与技巧。 1. 2. 3. 4. 5. 什么是激励 游戏：了解员工的需求 激励的类型 激励的成功法则 激励的技巧
4
跃胜--企业创新定制化培训领导者 7. 8. 给予赞赏性和建设性反馈 角色演练
Байду номын сангаас
第七单元：课程总结与行动计划
注：本方案为初步方案，仅供您参考，通常情况下会在培训前与企业作进一步沟通，根据具体情况调整 成最符合企业实际情况的定制化方案。
5
帮助企业建立系统的管理能力发展课程体系，开启新思路，激发管理新理念 了解新任管理者的角色认知 发展并明晰自己及团队的使命目标，理清自己的工作计划 掌握经理人分配任务的方法与技巧
1
跃胜--企业创新定制化培训领导者
练习并提升培育和辅导下属的能力 学习经理如何提升获取资源与支持的方法 学习管理者的信任沟通技巧，提升管理效能 建立团队人员团队领导与激励的意识
培训时间：2 天 培训大纲： 前 沿：课程介绍
新任经理的培养之道
新任经理的培养之道企业有大量的新任经理人，对于他们而言，快速提升个人管理能力以及转变个人角色，正是其面临的最大挑战。
据调查，要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。
一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本。
新任经理人作为企业最基层的管理者，主要负责任务管理或者战术执行，实现明确的职能目标。
在企业中，如果基层管理者执行不力，战略也就无法落地。
但是，对于新任经理人来说，要想快速成长为一名优秀的经理人并非易事。
对于企业而言，需要帮助新任经理人快速实现“角色转变”，导入系统化的管理理念，提升管理技能。
新任经理人的典型困惑研究显示，新任经理人在上任后一年多的时间内，会在不同时期碰到不同的管理问题，以下是一个新任经理人的典型困惑：第1个月——措手不及，焦头烂额。
当从员工晋升至管理者，就必须处理团队所有事务。
很多新任经理人发现，事情突然变多，而且还受各方制约，局面有些难以控制。
第3个月——关注时间和计划。
一个季度后，新任经理人会深刻体会到时间的稀缺和宝贵。
对于他们而言，对时间进行科学管理至关重要。
第6个月——学会分配任务。
新任经理人逐渐步入工作正规，开始重新思考如何提高工作的效率，学习如何分配任务，发挥整个团队的效能。
第9个月——学习成为企业代表。
新任经理人逐渐意识到，自己更多地受下属影响，却有些忽略公司和上级。
优秀的经理人应该维护公司整体利益、代表公司监督约束团队及下属，让团队及下属的目标和行动与公司期望保持一致。
第12个月——上下沟通、左右协调。
这一阶段，新任经理人会意识到自己必须作为团队的对接人。
很多事情要代表团队与上级、跨团队、企业外部等多方沟通协调。
因此，自己必须建立一个好的人际网络。
12个月以后——带团队比带个体更难。
一年之后，新任经理人开始有团队管理概念，体会到管理整个团队与管理团队中的个人不同。
此时，他们终于觉察到，管理者的游戏正式开始了。
角色转变哈佛商学院著名教授琳达·希尔曾花了大量时间对新任经理人进行实地调查研究，最终得出的结论是：新晋经理成功的关键在于做好两项重要的角色转换。
新任经理的培养之道
新任经理的培养之道在现代商业社会中，企业的经理扮演着至关重要的角色。
作为一个经理，需具备良好的领导能力以及管理技巧。
新任经理的角色更是具有挑战性，需要不断学习和发展。
本文将探讨新任经理的培养之道，旨在帮助新任经理更好地适应和应对工作中的各种情况。
第一节：了解组织文化新任经理应该首先了解并适应所在组织的文化。
组织文化是指共同的价值观、信念和行为模式，对员工行为和思维方式产生影响。
新任经理应该主动与员工进行面对面的交流，了解他们的期望和挑战，并与他们建立信任关系。
通过了解组织的核心价值观和工作方式，新任经理可以更好地融入团队，并以更有效的方式进行管理。
第二节：培养领导力新任经理应该致力于培养自己的领导能力。
领导力是指通过激励、指导和影响员工来实现共同目标的能力。
一个好的领导应该具备积极的沟通能力、决策能力和团队合作能力。
新任经理可以通过参加相关的培训课程、阅读专业书籍以及与有经验的领导者交流来提高自己的领导力。
此外，通过与员工保持良好的关系和有效的反馈机制，新任经理可以更好地了解员工的需求，并将其融入到决策过程中。
第三节：设定明确的目标和规划新任经理应该设定明确的目标和规划，以指导团队的工作。
目标和规划可以帮助经理和团队成员明确工作的方向和重点。
新任经理应该与团队成员一起制定目标，并确保其具体、可衡量和可实现。
同时，经理应该制定一份详细的工作计划，以确保每个阶段的任务和时间安排都得到恰当的考虑。
通过设定明确的目标和规划，新任经理可以提高团队的工作效率和绩效。
第四节：建立团队合作团队合作是企业成功的关键因素之一。
新任经理应该致力于建立团队合作的工作环境。
经理应该赋予团队成员充分的信任和责任，并鼓励他们分享才智和经验。
同时，经理应该建立一个积极的沟通渠道，以促进团队成员之间的合作和信息流动。
通过建立团队合作，新任经理可以最大限度地发挥团队成员的潜力，实现团队共同成长和发展。
第五节：发展个人能力作为新任经理，不仅要关注团队的发展，还要关注个人能力的提升。
新经理培养方案
新经理培养方案
随着企业发展和业务扩展，公司需要更多有能力和经验的经理来引领团队和管理业务。
因此，公司制定了一个新的经理培养方案，培养新的领导者。
该计划旨在通过多种方式来提高新经理的能力，包括以下几个方面：
1. 制定计划：为每个新经理设计具体的培训计划，确定需要学习和掌握的技能和知识点，并在一定时间内完成。
2. 培训课程：为新经理提供专业培训课程，包括领导能力、团队管理能力、沟通技巧、业务知识和市场研究等。
3. 指导和辅导：为新经理提供专业的指导和辅导，帮助他们解决工作中遇到的问题和挑战，提高工作效率和管理水平。
4. 实践和经验：为新经理提供实践机会，让他们在实际工作中学习和应用所学的技能和知识，并锻炼领导能力和管理能力。
5. 测评和反馈：定期对新经理进行测评和反馈，评估他们的工作表现和能力发展情况，及时发现问题并提出改进建议。
通过以上多种方式的培养，公司相信可以培养出一批具有领导力和管理能力的新经理，为企业的发展和成长注入新的活力和动力。
- 1 -。
经理人培养管理制度
经理人培养管理制度第一章总则为了提升企业管理层人才的素养和本领，加强企业的管理本领和竞争力，订立本《经理人培养管理制度》（以下简称“本制度”）。
本制度旨在通过明确培养目标、规范培养程序和加强培养评估，为企业培养和选拔优秀管理人才供应引导和支持。
第二章培养目标第一条培养目标的总体要求企业经理人培养的总体目标是通过系统化的培训和发展，提升管理人员的整体素养和本领，培养具备全面管理本领和战略视野的优秀经理人，以适应企业发展的需要。
第二条培养目标的具体要求1.具备良好的领导本领和组织协调本领，能够率领团队高效协作，实现公司目标；2.具备良好的战略思维和创新本领，能够把握市场变动和机遇，订立科学合理的发展策略；3.具备优秀的沟通本领和人际关系管理本领，能够有效处理内外部利益相关方的关系，建立良好的合作关系；4.具备较强的问题解决本领和决策本领，能够快速分析问题并采取有效的解决方案；5.具备自我学习和连续发展的意识，能够不绝提升本身的管理水平和专业素养。
第三章培养流程第一条经理人培养的阶段划分经理人培养分为初级培养、中级培养和高级培养三个阶段。
1. 初级培养阶段初级培养阶段重要培养员工的基本管理本领和岗位素养，通过系统性的培训和实践磨练，使员工了解企业的组织结构和管理模式，熟识企业的核心业务，培养团队合作精神和协调本领。
2. 中级培养阶段中级培养阶段重要培养员工的战略思维和整体管理本领，通过定期轮岗、项目经过等方式，培养员工跨部门协作本领和战略决策本领，提高员工的综合素养和管理水平。
3. 高级培养阶段高级培养阶段重要培养员工的领导本领和战略眼光，通过担负紧要重职位和参加重点决策等方式，提高员工的领导力和决策本领，培养员工具备承当公司高级管理职责的本领。
第二条培养流程的具体布置1.初级培养阶段：•调配导师进行岗位培训，并导师定期进行评估；•参加公司组织的培训课程，提高基本管理知识和技能；•参加团队项目，磨练团队工作和协调本领。
新任经理人的培训
04
领导力培养
领导力定义人的能力，包括决策、沟通、协调、组织等多个方 面。
领导力重要性
领导力对于一个组织的成功至关重要，一个优秀的领导者能够激发团队成员的潜 力，提高组织绩效和执行力。
领导力素质模型
专业素质
人际关系能力
领导者应具备与所处行业和职位相关的专 业知识和技能，能够为团队提供正确的指 导和支持。
相互支持
经理人和团队成员应该 相互支持，共同应对挑
战和困难。
有效沟通
经理人和团队成员之间 应该保持开放、诚实和 有效的沟通，以确保工
作顺利进行。
03
管理技能与知识
团队建设与管理
团队建设
了解如何组建团队，选拔合适的 人才，以及如何激发团队成员的 潜力。
团队管理
学习如何制定明确的团队目标， 进行有效的团队沟通，解决团队 冲突，以及如何评估团队成员的 表现。
们。
有效沟通
经理人需要具备良好的沟通技 巧，能够清晰、准确地传达信
息。
持续学习与改进
经理人需要不断学习新知识， 提高自己的技能和能力，以适
应不断变化的环境。
经理人与团队的关系
目标一致
经理人和团队成员应该 共同致力于实现团队的
目标。
分工合作
经理人应该明确每个团 队成员的职责，并确保
他们能够协同工作。
职业素养培养
强调职业素养、职业道德 和责任心等方面的培养， 以树立良好的职业形象和 价值观。
培训方式
课堂授课
通过专业讲师的讲解和案例分 析，传授理论知识和管理技能
。
实践操作
通过实际操作和模拟演练，培 养新任经理人的实际操作能力 和问题解决能力。
在线学习
新任经理管理培训
04
沟通与协调
沟通的重要性与技巧
沟通的重要性
有效的沟通是实现团队目标的关键，有助于建立信任、解决冲突和提升工作效率。
倾听技巧
积极倾听员工的意见和建议，理解他们的需求和困难。
表达技巧
清晰、简洁地表达自己的观点和要求，避免信息传递模糊或误解。
非语言沟通
注意身体语言、面部表情和语气，确保信息的一致性和有效性。
分析实际案例，提高分析和解 决问题的能力。
角色扮演
通过模拟实际工作场景，提高 沟通协作和领导能力。
互动讨论
鼓励学员互动交流，分享经验 和心得。
02
角色认知与定位
经理的角色与职责
制定目标与计划
经理需要根据公司战略和业务目标， 制定具体的部门目标与计划，并确保 团队成员明确了解并执行。
组织与协调
经理需合理配置资源，协调团队成员 之间的工作，确保团队高效运转。
寻求反馈和建议
我将积极寻求同事、上级和下属的 反馈和建议，以便及时发现并改进 自己的不足之处。
THANKS
感谢观看
团队管理的挑战与应对策略
管理风格与团队氛围
根据团队特点和成员需求，选择合适的管理 风格，营造积极向上的团队氛围。
激励与留人
建立有效的激励机制，提供职业发展机会， 留住优秀人才。
解决冲突与化解矛盾
及时发现和解决团队内部冲突，化解矛盾， 维护团队稳定。
应对变革与压力
引导团队适应变革，提高抗压能力，确保团 队在压力下保持高效运转。
沟通能力
学习能力
经理需具备良好的沟通能力，能够与上级 、下属、其他部门进行有效沟通，协调解 决问题。
经理需具备快速学习新知识的能力，不断 更新自己的知识和技能，以适应不断变化 的市场环境。
2024年新经理人培训心得范本(2篇)
2024年新经理人培训心得范本作为一个刚刚完成新经理人培训的人员，我认为这个经历对我个人和我的职业发展有着深远的影响。
在这份3,000字的心得中，我将分享我在培训过程中学到的关键经验和教训。
首先，培训期间我学到了领导力的重要性。
作为一个新经理人，在领导团队时需要展现出领导力的特质，如沟通能力、目标设定和团队激励。
通过实践和模拟案例分析，我意识到领导力是一个动态的过程，需要持续地学习和发展。
我学会了倾听团队成员的声音，建立积极的工作氛围，并有效地分配资源和任务。
这些领导力技能对于管理团队和达成组织目标至关重要。
其次，我学到了重要的时间管理技巧。
作为一个新经理人，我必须在有限的时间内完成大量的任务和项目。
在培训中，我们接受了课程，了解了各种时间管理方法，并进行了实践。
我学会了将任务分解为小块，制定时间表，并合理地设置优先级。
通过这些技巧，我能够更好地计划和组织时间，提高自己和团队的工作效率。
此外，我还学到了人际沟通的重要性。
作为一个新经理人，我必须与各种各样的人打交道，包括团队成员、同事、上级和客户。
通过培训中的角色扮演和案例分析，我学会了如何有效地与不同的人交流和沟通。
我学到了重要的沟通技能，如倾听、表达和有效表达自己的想法和意见。
我还学会了处理冲突和解决问题的技巧。
这些技能对于有效地管理人际关系和团队合作至关重要。
在培训中，我还学到了战略思维的重要性。
作为一个新经理人，我必须具备战略思维，能够思考未来，制定明确的目标，并制定相应的计划和策略。
通过培训中的案例分析和团队合作，我学习了战略思维的方法和技巧。
我学会了研究市场和竞争对手，预测趋势和机会，并制定适应性的计划。
这些技能对于有效地管理和成功地推动组织发展非常重要。
最后，我还学到了自我管理的重要性。
作为一个新经理人，我必须能够管理自己的时间、情绪和压力。
在培训中，我们进行了自我反思和个人成长的活动，提高了自我认识和自我管理的能力。
我学会了如何处理工作和个人生活的平衡，并制定了个人发展计划。
快速培养企业中层管理人员的四种方法
快速培养企业中层管理人员的四种方法第一种方法——工作轮换：使用是最好的培养方式根据调查统计，经理们认为“让潜在领导者轮换不同的职责和执行海外任务是最有价值的领导才能培养方式”，内部岗位轮换是企业要培养复合型人才的经济又有效方法。
主要因为：1、定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。
2、不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解。
3、部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦，了解相关部门的业务，使中层管理者“通才化”。
4、据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。
他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同：华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人力资源的合理配置和激活潜力。
他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。
爱普生公司是一家1997年才成立的公司，爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速成发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。
爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗。
第二种方法——导师制度：传帮带导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
1、通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。
通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部资深级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。
培养经理人的13大方法
培养经理人的13大方法文章来源：中训网■文/ 王文昌自由讲师，原惠普公司人才培养及组织优化项目经理、惠普商学院授权讲师培养出优秀的职业经理人，在设计经理人发展项目的时候可以采用以下13种方法：一、高层分享高层对培训的最高支持是亲自授课。
培训管理者要尽力发挥自己的影响力，吸引高层走进课堂，走上讲台。
同时，要预先给高层设定分享的主题和范围，否则高层会因为工作经验太丰富，而使分享的内容游离于主题之外。
二、小组讨论训后所进行的讨论，由于讨论者之间的水平比较一致，容易产生共鸣，从中可以学到很多东西。
三、对话请一些来自不同行业的成功人士来谈他们的成功经验，开拓经理人的思路。
关键的是，听完之后，要能够结合所讲总结出符合自己的模式，否则也是白听。
四、课堂培训作为经理要做好四个方面的管理：业务管理、人员管理、团队管理和个人管理。
每个方面都要有相应的配套课程，比如，针对业务管理有计划及目标设定、执行力课程；人员管理有绩效管理、优才培养等课程；团队管理有文化建设、价值观建立等课程。
五、后续跟踪这是最难但最有效果的一种方法，每次集中培训后要制订一个为期30天的行动计划，计划一式三份，学员、直接经理与人力资源部各一份。
为了保障行动计划的实施，培训结束后，不能立即给学员发证书，而是要看到学员提交的运用心得，并且有老板的签字才能够发放。
除了行动计划，还要有执行计划，培训结束后，学员的直接经理会收到培训部门的一封信，包含三点内容：一、学员培训了什么内容；二、学员的行动计划；三、希望他给予学员什么样的指导。
六、上级教导指在学员执行行动计划的过程中，上级和他分享个人的成功经验且督导他运用，并提供实践的机会。
因此，对于学员的上级而言，应该具备教练的技巧，能够有效地对员工进行指点。
七、自学激发学员自学的愿望，推广电子化学习，让学员根据自己的时间和节奏安排学习。
同时，建立完善的考核系统来检验学员自学的状况。
八、读书首先要选择适合公司实际情况的书籍，然后每人制订一个阅读计划，采取小组阅读的方式，这样比单个阅读的效果要好很多。
新人经理培训总结范文(3篇)
第1篇一、前言随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，优秀的管理人才成为了企业发展的关键。
为了提高新任经理的管理能力和领导力，公司特组织了为期一周的新人经理培训。
本次培训旨在帮助新经理快速融入团队，掌握管理知识和技能，提升工作效率。
以下是本次培训的总结。
二、培训背景1. 企业发展需求：随着公司业务的不断拓展，对管理人才的需求日益增长。
新任经理作为企业发展的中坚力量，其管理能力的高低直接影响着企业的核心竞争力。
2. 管理能力提升：新任经理普遍缺乏系统的管理知识和实践经验，需要通过培训来提升自身的管理能力。
3. 团队建设需求：新任经理需要具备团队建设能力，以提高团队凝聚力和战斗力。
三、培训内容1. 管理基础知识：培训内容包括管理学基本原理、管理职能、管理方法等，帮助新任经理建立系统化的管理知识体系。
2. 领导力提升：培训内容包括领导力理论、领导风格、激励与沟通技巧等，提升新任经理的领导能力。
3. 团队建设：培训内容包括团队建设理论、团队角色与分工、团队激励与冲突管理等，帮助新任经理打造高效团队。
4. 项目管理：培训内容包括项目规划、执行与控制、风险管理等，提升新任经理的项目管理能力。
5. 情绪管理：培训内容包括情绪识别、情绪调节、压力管理等，帮助新任经理保持良好的心态，应对工作压力。
6. 沟通技巧：培训内容包括沟通理论、沟通技巧、跨文化沟通等，提升新任经理的沟通能力。
四、培训形式1. 讲座：邀请资深讲师进行理论授课，帮助新任经理系统学习管理知识。
2. 案例分析：通过实际案例分析，让新任经理学会运用所学知识解决实际问题。
3. 小组讨论：分组进行讨论，培养新任经理的团队协作能力和沟通能力。
4. 角色扮演：模拟实际工作场景，让新任经理体验不同角色的职责与挑战。
5. 互动交流：邀请优秀管理者分享经验，为新任经理提供实际指导。
五、培训效果1. 提升了新任经理的管理知识和技能：通过培训，新任经理掌握了管理学基本原理、领导力、团队建设、项目管理等方面的知识，为今后的管理工作奠定了基础。
新晋经理培养项目(方案介绍)
明确差距，提升自我 认知，更有针对性地
发展
发展计划，多手段： 培训、辅导、应用
按照标准验收，收集相 关人才信息，容许有需 要时安排最合适的人选
专业/英语考试 PIA测试 360测试
集中面授 行动学习 主题班会 案例实践分享 在岗实践
成果汇报
新晋经理培养项目—发展要求
外显的 冰山以上 冰山以下
内隐的
评鉴
培养
人才需求
人才发展要求
企业战略、业务和 发展计划
提名 甄选
知识 技能
胜任能 力
个性特征 价值观
动机
工作经 验
发展计划
领导力培训 人才评鉴
反馈&教练辅导
工作实践与应用
验收/任命
持续改进
验收
行为改变
验收
培养结果
新晋经理培养项目—人才发展流程
A
标准定义
定义能力标准
工作坊访谈 月9-11日 11月14日 高管访谈
胜任力模型
终版
焦点访谈 10月28日 项目启动会
• 访谈12位高管 • 20人参与工作坊 – 讨论与确
认适合公司的能力模型 • 修改与定稿
胜任能力 胜任能力整体架构
领导力能力与定义
管理自我
管理业务
管理团队
职业素养 沟通能力
展现职业化、全球化卓越经理人形 象。
差异 -0.3 -0.3 -0.2 -0.2 -0.2 -0.2 -0.3 -0.3 -0.2 -0.3 -0.1 -0.0 -0.2 -0.1 -0.1 -0.2 -0.0
自评 5.58 5.43 5.35 5.34 5.26 5.30 5.33 5.27 5.26 5.29 5.11 4.96 5.12 5.05 4.96 5.05 4.80
新任经理人该如何进行辅导
新任经理人该如何进行辅导“夹心饼干”的烦恼今天的管理现实已经发生了很大的变化。
越来越多的领域进入了充分竞争的市场阶段，因此几乎所有的公司对短期绩效的要求越来越高，这就导致我们的许多新任经理人出现了“压力山大”的情况，主要表现如下：1）由于信息的掌控度低，所以缺乏管理安全感；2）管理岗位被赋予了更多的责任，要求也更加严格；3）由于责任增加带来了工作内容的增加，结果工作线头许多，在单项工作上投入的时间和精力十分有限。
这些来自“上面”的压力往往让经验还不多的新任经理人有些不知所措，他们自然的想法就是要将压力向下传导，希望下属能够承担起更大的责任，但是在他们与下属的沟通中，发现现在的员工对于简单的命令式管理已经基本不买账，如果新任经理人还有这种简单的老办法，那么员工要不就是消极抵抗，要不就是用脚投票辞职转投其他公司。
新任经理人意识到原来来自“下面”的管理压力也越来越大，自己真的成为了传说中的“夹心”饼干。
新一代的员工他们对于经理人的期望发生了很大的变化。
一家世界500强公司在国内专门进行了一起针对80后员工的调查，通过这次调查，得出了很有价值的结论，值得我们参考：1）员工为什么加入你的团队？最重要的一个要素是“希望得到很好的成长”，有超过30%的员工选了这一项；2）员工为什么离开你的团队？最重要的要素有两个“经理没有意愿帮助我提升能力”和“经理对我不够尊重和重视”有近80%的员工选了这两项；3）员工喜欢什么样的领导风格？员工希望经理能够和我一起寻找解决问题的方法，而不是简单粗暴的批评和指责，有超过70%的员工认为这样的领导风格是他们最为希望的。
通过这个调查，我们不难发现，员工期望经理人帮助自己提升能力，快速成长，而不是简单的完成经理交办的短期绩效。
如果经理人依然采用简单的命令式管理方式，尤其是经验还相当不足的新任经理人，不做调整，那么很有可能导致的结果是团队绩效无法完成，团队人才大批流失。
我们必须找到一项管理技能既能让新任经理人满意（帮助新任经理人从容应对来自上级的短期绩效要求）又能让员工满意（让经理人能够满足他们对于快速成长的要求）。
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成败的关键: 管理与监督
管理是:
通过他人完成指标
管理者必须:
周密计划, 严格执行, 同步检查, 及时调整。
成败的关键: 管理与监督
监督是:
主管者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确 的心态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所 采取的措施。
监督时必须:
严格执行规章制度, 行为准则。 在执行时要做到公 平,公正,公开。
200 240 300 390 增加90的想法 1…..20 2…..25 3…..35 4…..10
05
200 240 300 450 增加150的想法 1….25 2….35 3…..45 4…..20 5…..25
确认团队认可目标的方法
告诉我，我们必须完成什么？ 我们怎么做吗？
与同事互助互勉才能保证持续成功 避免错误学习 保持高度团队精神
小组讨论
服务好上司的最难点是什么? 怎么办? 领导好员工的最难点是什么? 怎么办? 与同事相处好的最难点是什么? 怎么办? 演好经理人角色的最大挑战是什么? 怎么办? 有困难时,您最想得到谁的帮忙?
您的风格？
参与 主义者 协作 主义者
时间管理六大原则
1.
2.
3.
4. 5.
6.
制定每天必须完成的工作清单 坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的 大事,然后完成其他事务 对今天不必做的事, 决定该完成的日期与时间 在工作效率低潮时打电话 对到手的文件, 一次性处理好 经常自问, 这时候我最该做的是什么?
第四单元
有效的授权与监管
下属的发展程度
热情洋溢者：
胜任程度低但投入精神高 胜任程度一般，投入精神低 胜任程度高，投入精神不可捉摸 胜任能力强，投入精神高
醒悟的学习者：
不情愿的贡献者：
最佳表现者：
提升下属的发展程度
告诉下您要他们做什么？ 展示给他们看您要他们做什么？ 让他们尝试，当然这是有风险的 观察他们的表现，注重正面的表现 管好后果 领导者的目的：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
老板绝对不会有错. 如果发现老板有错, 一定是我看错. 如果我没有看错, 一定是因为我的错, 才害老板犯错. 如果是他自己的错, 只要他不认错, 那就是我的错. 如果老板不认错, 我还坚持他有错, 那就是我的错. 总之老板绝对不会有错, 这句话绝对不会错.
职工对你的期望
处理事务的基本技巧
把该做的事分成以下三大类: 1. 该我做的 2. 不该我做的, 但与我有关的 3. 不该我做的, 与我无关的 对该我做的进行分类: 1. 今天该完成的大事, 今天一定把它完成 2. 不必在今天完成的, 决定完成的日期, 时间,归挡 3. 今天不做, 不想已经归挡的事
处理文件的基本技巧
效果：下属的发展速度较好
支持，关系式的行为
聆听下属的意见 支持并鼓励下属的工作 促进下属解决问题和决策的参与
风格描述：放权式
低指使，低辅助 领导者与下属商讨所有问题 寻求达成共识 决策由下属负责 下属管理做好自己的部门和工作
效果：下属发展速度快
管理者发挥执行力的六点
看得细一点 想得深一点 干得多一点 说得真一点 走得勤一点 管得严一点 － － － － － － 细心分析问题 深入理解问题 投入时间与质量 诚恳地沟通 多接触下属和客户 认真对人对事
1. 阻碍我们发挥应有成效的根本原因? 2. 未完成的目标与任务是哪些? 3. 需要什么支持和帮助来消除这些障碍?
第三单元
时间管理
时间?
时间是生命， 是一去不复回的，是不能取代的
中国古话：
一寸光阴，一寸金，寸金难买寸光阴。
时间管理？
是一种观念
是一种技能
是一种方法 是一种习惯
时间管理
时间管理是您对时间的控制，是您让每一天里的
放任 主义者
集权 主义者
风格分析
集权 特征 管理 效果
讨论题：什么风格是最合适的？
协作
参与
放任
风格特征
集权主义：指使，坚决，霸道，能干 协作主义：说服，调解，集体，互助 参与主义：投入，关爱，软弱，协商 放任主义：授权，完美，信任，个人
风格描述：指使式
高度指使，低度辅助 领导者决定下属的角色 问题解决与决策都是由领导启动 单向沟通
授权与被授权的基本条件
授权者： 放心 放手 放权
信任 承诺
被授权者： 完成 能力 意愿 信心
数量 质量 时间
必须考虑的关键因素
能力方面:
知识, 经验, 技能
意愿方面:
动机, 信心, 承诺
经理人的任务
判断
目标的大小 他能胜任吗? 需要提升什么技能?
如何授权? 如何授能? 确认他是否能 如何激励他?
效果：下属发展速度缓慢
指使式、任务至上式的行为
清楚地告诉下属
做什么？ 如何做？ 从何处下手？ 什么时候开始？
让后紧密地监督下属的表现
风格描述：辅导式
高度指使同时高度辅助 领导者听取下属建议，意见和看法 双向沟通 领导者保留最后决策权
效果：下属发展速度一般
风格描述：支持式
高度支持，低度指使 控制权掌握在下属手中 领导者积极听取下属的意见 下属有能力和智慧完成任务
小组讨论
过分控制的现象是什么? 会有什么后果? 作为经理人,您应该采取什么措施? 控制松懈的现象是什么? 会有什么后果? 作为经理人,您应该采取什么措施?
影响领导行为的变数
下属 上司 同事 组织 工作要求 时间
为什么? 怎么办?
下属的发展程度
胜任程度：任务，经历，技能。 投入程度：干劲，信心, 意愿。
时间观念？
不同情景？
不同感受？
不同年龄？ 不同文化背景?
时间，效率与习惯
当我们做重要的事情时，就不会被琐碎的事 情所牵制。 当我们将自己的抉择与内心最重要的东西协 调一致，我们就会大幅度地提高生命的效能。 紧急的事不一定是优先的事，紧急的事可能 会扰乱优先顺序。 我们养成习惯，然后习惯塑造我们。
说明原因:
向他详细说明你不能答应的理由
C. 对领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
D. 与同事相处的正确观念
搞好同事关系是你成功的基础
及时完成任务是帮助同事的最好办法
05
450
团队的 02 03 04 05
200 240 300 390
接受和分配目标
老板的 02 03 04
200 240 300
05
450
团队的 02 03 04 05
200 240 300 390
增加150 增长率50%
增加90 增长率30%
接受和分配目标
老板的 02 03 04 团队的 02 03 04 05
对来电处理
1. 需要时间找答案的, 告诉对方回复的时间 2. 不想与对方多谈时, 找借口结束通话
会议管理技巧
1、是否召开会议? 2、设计有吸引力的议题 3、议程必须与议题挂钩 4、谁应该出席会议? 5、每个出席者的可能贡献? 6、地点/时间安排 7、保证准时到会的奖惩办法 8、限定每个人的发言时间 9、会议记录与发放 10、行动方案的跟进
决策
任务/目标
界定框架
对话
里程碑（批准.调整）
流程
完成（目标任务）
界定问题 （业界.分解） 目标
实施
实施（推进、 调整、完成任 务）
完成（目标任务）
任务
目标管理与分配
1. 2. 3. 4. 5.
1.
2.
3.
4.
5.
部 门 计 划
主管计划
1.
个 人 计 划
2.
3.
4.
5.
公司计划
１.销售总额 ２.运营总成本 ３.净利润 ４.客户满意度 ５.员工出勤率
我们什么时候开始做？
我们怎么知道做的好不好？ 做的不好怎么办？ 什么时候完成？
看业绩时必须问该问的问题
一、完成了什么业绩？
1. 2. 3. 4. 5. 完成了什么? 解决了什么重要问题? 工作上的重大改进? 是否完成极困难的任务? 成功执行新的思路,方法,构想
看业绩时必须问该问的问题
二. 遭遇了什么障碍？
管理者的职责与职能
策划 组织 实施 考核 奖励 辅导 协调 预测
管 理 干 部 的 基 本 职 责
目标设定
制定行动 计划
实施与 控制
管 理 干 部 的 重 要 职 能
挑选人材 任用人才 爱护人才 透明沟通 有效领导
建设团队
培训开发 留住人财
管理者可能犯的错误
第二单元
有效管好团队目标
管理者的基本使命
适应
沟通
下达任务的深度
一级：角色或职能
二级：任务，目标或目的
三级：活动，行为或流程
您的团队 下达任务的细化程度?
A. 跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌
B. 从别的部门提调来的新职工, 有能力
C. 新招聘来的职工, 年轻，肯干，积极 D. 资深旧下属, 有能力, 不积极 E. 经常抱怨者, 资深的技术人员。
负责人: 管理者:
设定目标的SMARTS原则
S－具体的
M－可衡量的 A－可行的 R－可实现的 T－有时限的
S－超前的
目标管理与开支控制
硬 目标 软 目标 可 控制 量质 流程
能力 态度 素质
目标 管理
业 绩