加油站绩效考核办法ppt
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加油站绩效考核办法ppt
很傻，亦或是父亲傻、我更傻。但我分明觉得，就算是 傻，能给人幸福感就傻到有意义了。高一:蔚汐这棵树， 伴我同行_5看见门前的这棵树，小时的记忆便如潮水般 涌了上来。 门前的这颗树是一棵大枣树。它从我很
绩 效 考 核 管 理 培 训 小的时候便立在了这里并陪我一起走过了十六个春夏秋
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
பைடு நூலகம்
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
冬。 小时候，爷爷经常带我到这里来摘枣子吃。 妮子，我给你摘枣子吃吧。爷爷那沙哑的声音又出现在 了我的耳旁，是那么的清晰。 爷爷经常爬上树给我 摘枣子吃。
每当爷爷爬上树为我摘枣子的时候我都会在下面举
起两个小手挥舞着，嘴里还欢呼着些什么，像电视上那
目 些为运动员加油的拉拉队。每当这时爷爷就会用他那略
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
绩效管理实施
01 给与鼓励
考核过程中，进行小结，员 工很清楚自己做的是好是坏。 此时，还没到考核最后结束 时间，多用鼓励的方式给予 帮助，在剩余的时间里，让 员工把工作做得更好
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
让记忆的潮水停止，将它们锁进我记忆宝盒中的最深层。
高一：马梦晓
点评：本文虽述的平常事，却道
出了深情。
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
我爬上那颗久违的大枣树，学着爷爷小时候给我摘枣子
的样子笨拙地将枣子摘下。看着铺满了地的枣子，我幸
福的笑了，我似乎又回到了小时候，那空荡已久的心似
01 乎再次满当起来。 现在，我看着这棵早已长得又粗
又壮的树，看着浓绿的叶子挂在树梢，心里却不禁想起
绩效管理概述 了那鬓角上早已爬满白发的爷爷 关闭记忆的阀门，
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
带的宠溺和疼爱的目光看向我。当爷爷看到地上差不多
录 都铺满了枣子的时候就会从树上溜下1来和绩我效一起管捡理这概些述
枣子。看着这些散发着柔和的光的枣子，我的心骤然满
当起来。 大概是上了初中之后吧，我基本上都不和
爷爷见面了 爷爷，我给你摘枣子吃吧。我略带清脆
的声音响起。
2 绩效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
很傻，亦或是父亲傻、我更傻。但我分明觉得，就算是 傻，能给人幸福感就傻到有意义了。高一:蔚汐这棵树， 伴我同行_5看见门前的这棵树，小时的记忆便如潮水般 涌了上来。 门前的这颗树是一棵大枣树。它从我很
绩 效 考 核 管 理 培 训 小的时候便立在了这里并陪我一起走过了十六个春夏秋
1000
99% 95%
900
88%
800
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标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
1000
95%
900
800
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700 66%
600
பைடு நூலகம்
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500
43
400 300
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200
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标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
冬。 小时候，爷爷经常带我到这里来摘枣子吃。 妮子，我给你摘枣子吃吧。爷爷那沙哑的声音又出现在 了我的耳旁，是那么的清晰。 爷爷经常爬上树给我 摘枣子吃。
每当爷爷爬上树为我摘枣子的时候我都会在下面举
起两个小手挥舞着，嘴里还欢呼着些什么，像电视上那
目 些为运动员加油的拉拉队。每当这时爷爷就会用他那略
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
绩效管理实施
01 给与鼓励
考核过程中，进行小结，员 工很清楚自己做的是好是坏。 此时，还没到考核最后结束 时间，多用鼓励的方式给予 帮助，在剩余的时间里，让 员工把工作做得更好
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
让记忆的潮水停止，将它们锁进我记忆宝盒中的最深层。
高一：马梦晓
点评：本文虽述的平常事，却道
出了深情。
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
我爬上那颗久违的大枣树，学着爷爷小时候给我摘枣子
的样子笨拙地将枣子摘下。看着铺满了地的枣子，我幸
福的笑了，我似乎又回到了小时候，那空荡已久的心似
01 乎再次满当起来。 现在，我看着这棵早已长得又粗
又壮的树，看着浓绿的叶子挂在树梢，心里却不禁想起
绩效管理概述 了那鬓角上早已爬满白发的爷爷 关闭记忆的阀门，
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
带的宠溺和疼爱的目光看向我。当爷爷看到地上差不多
录 都铺满了枣子的时候就会从树上溜下1来和绩我效一起管捡理这概些述
枣子。看着这些散发着柔和的光的枣子，我的心骤然满
当起来。 大概是上了初中之后吧，我基本上都不和
爷爷见面了 爷爷，我给你摘枣子吃吧。我略带清脆
的声音响起。
2 绩效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。