绩效考核中的面谈技巧
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
谈出成长 ---绩效考核中的面谈技巧
课程目标
通过1.5小时培训，学员能够： ➢意识到绩效面谈的重要性。 ➢叙说绩效面谈的概念。 ➢清晰描述绩效面谈的原则。 ➢根据绩效面谈“1234”法实施绩效面谈。
CONTENTS
01 第一章什么是绩效面谈 02 第二章为什么要做绩效面谈 03 第三章 绩效面谈的1234法
“兵器库”：兵器库里有矛就有盾，这矛和盾恰恰都 装在绩效面谈里，需要通过绩效面谈去逐个化解，同 时绩效面谈是多么的难谈和复杂。
绩效面谈实践中的挑战和难处 视频案例
存在错误理念
缺少对员工成长负责的理念 没有充分利用面谈机会帮助员工改善绩效
往往只关注结果，不管控过程
缺乏必要技巧
不懂得绩效面谈的目的 不懂得绩效面谈的总体步骤 不懂得进行绩效面谈的具体技巧
案例分析：一次失败的绩效面谈（下）
突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 王经理：其实大家都很不容易，再说了，你的工资也不低，你看小李，他的基本工资比你 低。 小明：小李去年才来的公司，我在公司…… 王经理：好了，我马上要去开会了，我们下次再聊！ 小明：可是…… 王经理没理会小明，匆匆离开了办公室。 小明很生气，之后拒绝在表中签字。
绩效面谈的好处
头脑风暴
1、能找出问题的根源所在 2、探索解决问题的思路和办法 3、明确企业需要匹配的资源 4、约定绩效改进的实效
第三章 实施绩效面谈的1234法
？
绩效面谈的1个中心 绩效面谈的2个基本点 绩效面谈的3项重要准备 绩效面谈的4个技巧
案例分析：一次失败的绩效面谈（上）
王经理：小明，现在有时间吗？ 小明：什么事，王经理？ 王经理：关于你年终绩效的事情，我想和你谈一谈。 小明：现在啊？要多长时间？ 王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也 不想浪费你的时间。 小明：那好吧……
三种重要的绩效面谈
1、定期面谈 2、绩效会议 3、随时随地的面谈
以鼓励为主
用于过程管控
定期 面谈
聚焦员工面临的问题
调整计划或改善做法
了解员工思想动态
绩效会议
用于制订组织 目标或结果确
定
公布各部门考 核结果和整体
评价
发现各部门间 存在的问题及
解决办法
提出绩效改进 的意见和建议
需要形成会议 纪要
管理者经常性的到员工的工作 点与员工进行面谈
设
定
绩效管理
绩效考核的闭环
（实施、修正）
面
绩 效 改 善
谈 及 打 分
绩效面谈的功能
解压器
兵器库
蓄水池
“解压器”：冲突会引爆很多事情，真正的把面谈做 好，能够缓解情绪，释放压力。
“蓄水池”：有些员工非常努力和认真的做了事情 ，但效果并不好。当通过绩效面谈引爆他的情感这 条线后，他会很委屈、泪流满面，并认为你有同理 心，这就是蓄水池的功能。
T Trust相互信任：缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，效果极差
第二章 为什么要做绩效面谈
绩效面谈在绩效考核中的重要地位
？
绩效面谈实践中的挑战和难点
绩效面谈的好处
绩效面谈在绩效考核中的重要地位 1、绩效考核闭环 2、绩效面谈的功能：“解压器”、“兵器库”和“蓄水池”
目
标
；
作 绩
需改进的地方：
。
效
的
确
认
结束前务必进行确认
对
下
一 个
让我们明确一下接下来一个周期你：
周 期
即将采取的措施是
；
的 改
需要参加
培训；
善 及
下一阶段的绩效目标是
。
目
标
的
展
望
总结与回顾
赋能员工，一起成长！
Thanks ！
案例分析：一次失败的绩效面谈（中）
小明在没有任何准备的情况下，在经理办公桌的对面，紧张地坐了下来。 王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，根据你的工 作表现，我给你综合评价是C级，你没意见吧？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做得还是不错的呀！…… 王经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，你还有 很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是你并没有调整过我的目标啊！
下一个绩效周期的工作 目标
绩效面谈的3项重要准备
时间准备
➢ 特定时间，大约0.5-1.5 小时
➢ 至少提前1天通知员工 做好准备
地点准备
➢ 独立的小型会议室或 办公室
➢ 地点要安静，避免被 打扰
资料准备
➢ 过去一段时间的绩效 合约
➢ 考核期员工绩效得分 汇总表、工作态度评 价结果
➢ 员工自评表等
绩效面谈的4个技巧 谈话前要营造轻松氛围 总体谈话的“汉堡法则” 提问的“ORID”焦点讨论法 结束前务必进行确认
D Decisive-决定性问题
Objective-客观性问题
上一阶段我们一起设定了哪些目标？ 哪些指标超越了目标？ 哪些目标达到了？ 哪些目标没有达到？
Reactivite-反应性问题
你的总体感觉怎么样？ 工作中哪几件事让你印象深刻？ 你对自己表现满意吗？
Interpretive-诠释性问题
随 时
随
聚焦下属遇到的问题与困惑
地
面
谈
聚焦下属需要的支持与资源
与员工进行绩效方面的交流并 解释员工提出的问题
聚焦下属的工作进度与成效
走动的频率及方式要把握好， 避免给员工造成反感情绪
绩效面谈的原则
S Specific直接具体：直接而具体，有具体、客观的结果或事实来支持 M Motivate互动：双向沟通，鼓励员工充分表达自己的观点 A Action基于工作：员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何 R Reason分析原因：指出员工不足之处，分析原因并给予辅助和建议
为什么有些目标完成的好？ 为什么有些目标没完成？ 遇到了哪些困难？ 哪方面的能力还需要提升？
Decisive-决定性问题
下一阶段期望的目标是什么？ 未来希望怎么改善？ 想参加哪方面的培训？
结束前务必进行确认
对
上 一
让我们明确一下上个周期你的：
个 周
绩效考核得分是 分，绩效等级评定为 级；
期 工
整体工作表现为：
如何营造轻松的谈话氛围
融洽的题外话
拉近距离
环境优化
善用道具
来自百度文库表扬特定的成就，给予真心的肯定
再发问，倾听对方，提出需要改进的“特定”的行为表现
总体谈话的“汉堡法则”
最后提出期望，并以肯定和支持结束
提问的“ORID”焦点讨论法
O Objective-客观性问题 R Reactivite-反应性问题 I Interpretive-诠释性问题
第一章 什么是绩效面谈？
绩效面谈的定义
？
三种重要的面谈
绩效面谈的SMART原则
绩效面谈的定义
绩效面谈是指管理者与员工以一对一、面对面的沟通方式，就员 工特定周期的绩效表现进行回顾、交流与反馈，让员工对自己表现好的 方面和不好的方面都有一个全面的认识，并在管理者和员工之间就上一 周期的绩效表现结果和下一个绩效考核周期的目标达成一致，以达到改 善绩效的目的。
案例分析： 以小组讨论的形式，分析王经理和小明之间一次失败的绩效面谈，讲讲各自小组理 解的绩效面谈的1个中心、2个基本点和3项重要准备。 时间：10分钟 展现形式：讲解+白板书写
绩效面谈的1个中心 以员工绩效改善、促进员工成长为中心
绩效面谈的2个基本点
上一个绩效周期的工作业 绩与不足
回顾 展望
课程目标
通过1.5小时培训，学员能够： ➢意识到绩效面谈的重要性。 ➢叙说绩效面谈的概念。 ➢清晰描述绩效面谈的原则。 ➢根据绩效面谈“1234”法实施绩效面谈。
CONTENTS
01 第一章什么是绩效面谈 02 第二章为什么要做绩效面谈 03 第三章 绩效面谈的1234法
“兵器库”：兵器库里有矛就有盾，这矛和盾恰恰都 装在绩效面谈里，需要通过绩效面谈去逐个化解，同 时绩效面谈是多么的难谈和复杂。
绩效面谈实践中的挑战和难处 视频案例
存在错误理念
缺少对员工成长负责的理念 没有充分利用面谈机会帮助员工改善绩效
往往只关注结果，不管控过程
缺乏必要技巧
不懂得绩效面谈的目的 不懂得绩效面谈的总体步骤 不懂得进行绩效面谈的具体技巧
案例分析：一次失败的绩效面谈（下）
突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 王经理：其实大家都很不容易，再说了，你的工资也不低，你看小李，他的基本工资比你 低。 小明：小李去年才来的公司，我在公司…… 王经理：好了，我马上要去开会了，我们下次再聊！ 小明：可是…… 王经理没理会小明，匆匆离开了办公室。 小明很生气，之后拒绝在表中签字。
绩效面谈的好处
头脑风暴
1、能找出问题的根源所在 2、探索解决问题的思路和办法 3、明确企业需要匹配的资源 4、约定绩效改进的实效
第三章 实施绩效面谈的1234法
？
绩效面谈的1个中心 绩效面谈的2个基本点 绩效面谈的3项重要准备 绩效面谈的4个技巧
案例分析：一次失败的绩效面谈（上）
王经理：小明，现在有时间吗？ 小明：什么事，王经理？ 王经理：关于你年终绩效的事情，我想和你谈一谈。 小明：现在啊？要多长时间？ 王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也 不想浪费你的时间。 小明：那好吧……
三种重要的绩效面谈
1、定期面谈 2、绩效会议 3、随时随地的面谈
以鼓励为主
用于过程管控
定期 面谈
聚焦员工面临的问题
调整计划或改善做法
了解员工思想动态
绩效会议
用于制订组织 目标或结果确
定
公布各部门考 核结果和整体
评价
发现各部门间 存在的问题及
解决办法
提出绩效改进 的意见和建议
需要形成会议 纪要
管理者经常性的到员工的工作 点与员工进行面谈
设
定
绩效管理
绩效考核的闭环
（实施、修正）
面
绩 效 改 善
谈 及 打 分
绩效面谈的功能
解压器
兵器库
蓄水池
“解压器”：冲突会引爆很多事情，真正的把面谈做 好，能够缓解情绪，释放压力。
“蓄水池”：有些员工非常努力和认真的做了事情 ，但效果并不好。当通过绩效面谈引爆他的情感这 条线后，他会很委屈、泪流满面，并认为你有同理 心，这就是蓄水池的功能。
T Trust相互信任：缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，效果极差
第二章 为什么要做绩效面谈
绩效面谈在绩效考核中的重要地位
？
绩效面谈实践中的挑战和难点
绩效面谈的好处
绩效面谈在绩效考核中的重要地位 1、绩效考核闭环 2、绩效面谈的功能：“解压器”、“兵器库”和“蓄水池”
目
标
；
作 绩
需改进的地方：
。
效
的
确
认
结束前务必进行确认
对
下
一 个
让我们明确一下接下来一个周期你：
周 期
即将采取的措施是
；
的 改
需要参加
培训；
善 及
下一阶段的绩效目标是
。
目
标
的
展
望
总结与回顾
赋能员工，一起成长！
Thanks ！
案例分析：一次失败的绩效面谈（中）
小明在没有任何准备的情况下，在经理办公桌的对面，紧张地坐了下来。 王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，根据你的工 作表现，我给你综合评价是C级，你没意见吧？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做得还是不错的呀！…… 王经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，你还有 很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是你并没有调整过我的目标啊！
下一个绩效周期的工作 目标
绩效面谈的3项重要准备
时间准备
➢ 特定时间，大约0.5-1.5 小时
➢ 至少提前1天通知员工 做好准备
地点准备
➢ 独立的小型会议室或 办公室
➢ 地点要安静，避免被 打扰
资料准备
➢ 过去一段时间的绩效 合约
➢ 考核期员工绩效得分 汇总表、工作态度评 价结果
➢ 员工自评表等
绩效面谈的4个技巧 谈话前要营造轻松氛围 总体谈话的“汉堡法则” 提问的“ORID”焦点讨论法 结束前务必进行确认
D Decisive-决定性问题
Objective-客观性问题
上一阶段我们一起设定了哪些目标？ 哪些指标超越了目标？ 哪些目标达到了？ 哪些目标没有达到？
Reactivite-反应性问题
你的总体感觉怎么样？ 工作中哪几件事让你印象深刻？ 你对自己表现满意吗？
Interpretive-诠释性问题
随 时
随
聚焦下属遇到的问题与困惑
地
面
谈
聚焦下属需要的支持与资源
与员工进行绩效方面的交流并 解释员工提出的问题
聚焦下属的工作进度与成效
走动的频率及方式要把握好， 避免给员工造成反感情绪
绩效面谈的原则
S Specific直接具体：直接而具体，有具体、客观的结果或事实来支持 M Motivate互动：双向沟通，鼓励员工充分表达自己的观点 A Action基于工作：员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何 R Reason分析原因：指出员工不足之处，分析原因并给予辅助和建议
为什么有些目标完成的好？ 为什么有些目标没完成？ 遇到了哪些困难？ 哪方面的能力还需要提升？
Decisive-决定性问题
下一阶段期望的目标是什么？ 未来希望怎么改善？ 想参加哪方面的培训？
结束前务必进行确认
对
上 一
让我们明确一下上个周期你的：
个 周
绩效考核得分是 分，绩效等级评定为 级；
期 工
整体工作表现为：
如何营造轻松的谈话氛围
融洽的题外话
拉近距离
环境优化
善用道具
来自百度文库表扬特定的成就，给予真心的肯定
再发问，倾听对方，提出需要改进的“特定”的行为表现
总体谈话的“汉堡法则”
最后提出期望，并以肯定和支持结束
提问的“ORID”焦点讨论法
O Objective-客观性问题 R Reactivite-反应性问题 I Interpretive-诠释性问题
第一章 什么是绩效面谈？
绩效面谈的定义
？
三种重要的面谈
绩效面谈的SMART原则
绩效面谈的定义
绩效面谈是指管理者与员工以一对一、面对面的沟通方式，就员 工特定周期的绩效表现进行回顾、交流与反馈，让员工对自己表现好的 方面和不好的方面都有一个全面的认识，并在管理者和员工之间就上一 周期的绩效表现结果和下一个绩效考核周期的目标达成一致，以达到改 善绩效的目的。
案例分析： 以小组讨论的形式，分析王经理和小明之间一次失败的绩效面谈，讲讲各自小组理 解的绩效面谈的1个中心、2个基本点和3项重要准备。 时间：10分钟 展现形式：讲解+白板书写
绩效面谈的1个中心 以员工绩效改善、促进员工成长为中心
绩效面谈的2个基本点
上一个绩效周期的工作业 绩与不足
回顾 展望