学习型组织--彼得·圣吉(1)

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彼得圣吉：学习型组织

主要内容六大要素
1、拥有终身学习的理念 2、建立多元回馈和开放的学习系统 3、形成学习共享与互动的组织氛围 4、具有实现共同愿景的不断增长的学习力 5、工作学习化使成员活出生命的意义 6、学习工作化使组织不断创新发展

学习型组织的不足： 1、彼得圣吉的学习型组织理论主要是针对企业组织而言的(样本来自400家企业)，其中，有关学习型组织的特点或基本特征的有些提法，表明了这种学习型理论并非普遍适用于社会的各种组织。 2、其中还有些特征，只是提出了问题，尚没有切实可行的解决方案。 3、系统的边界问题比较模糊。
主要内容
实质
1、有宽广心胸和前瞻性目光、勇于自找麻烦、自我反省、不断创新的管理层； 2、有为共同目标而不断学习、追求卓越的员工队伍 3、有工作即学习的良性机制 4、有个性得到充分舒展、互相协作、激励创新的氛围等特征的，充满生机和活力的组织结构。

主要内容五项修炼 1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团体学习 5、系统思考
新宇：学习型组织作为一种组织文化理论，你最好从组织文化理论的兴起及发展这个大背景下展开，即弄清楚组织文化理论的兴起及其发展阶段，这样才能凸显学习型组织的整体感。

授课提纲
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生平简介思想背景主要内容简要评价参考文献

学习型组织是一个不断创新进步的组织其中大家得以不断突破自己的能力上限创造真心向往的结果培养全新前瞻而开阔的思考方式全力实现共同的抱负以及不断一起学习如何共同学习wwwthemegallerycom1拥有终身学习的理念2建立多元回馈和开放的学习系统3形成学习共享与互动的组织氛围4具有实现共同愿景的不断增长的学习力5工作学习化使成员活出生命的意义6学习工作化使组织不断创新发展wwwthemegallerycom实质1有宽广心胸和前瞻性目光勇于自找麻烦自我反省不断创新的管理层

学习型组织

1）指定分享嘉宾分享环节：同事轮流3-5位同事为指定分享嘉宾，各自针对书中的某一个重点或某一个章节，进行10分钟左右分享，这种方式的优点在于：针对某一个重点或某一个章节，可以分享的比较深入，让更多同事都收益，且准备分享内容的难度较低，不会影响正常的工作效率。
2）互动分享交流环节：在指定分享环节之后，部门内其余同事必须每人进行3-5分钟的阅读分享，且不可重复，一方面可以监督员工的学习效率，另一方可以让其他同事有对本书的新的认识。
2）组织部门全体员工，集体学习某一个制定书籍，比如：传播方面的问题，组织一起学习《疯传》，人员方面的问题，一起学习《联盟》，合作方面的问题，一起学习《第三选择》，工作效率的问题，一起学习《搞定》等；
3）在学习的过程中，同事会被促发很多的灵感，此时在进行头脑风暴，并对同事头脑风暴的结果进行合并、归类，最后剩下3条方案，交给部门负责人进行审核，以及落实成具体的工作步骤。
部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。
学习型组织的横向结构
创建学习型企业的五个误区
误区之一：神秘化思想
学习是心灵的正向转换
企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
学习型组织的领导
学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。
1、设计社会建筑社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。

学习型组织理论(彼得圣吉

20 世纪 60 年代首先在西欧、北美等国出现的，而世界范围普遍存在的社会大众价值观变化的现象，即后物质主义价值观正在取代物质主义价值观。后物质主义价值观与物质主义价值观相对立，它主要指在人们的价值判断和行为选择中，倾向非物质性价值取向，如增加决策的基层民主参与、美化环境、关注个人责任和自我发展等观念。而且，在对一些西方国家的研究中，学者们也提出，在经济和安全得到保障的时期，年轻一代特别倾向于更高意义上的非物质性价值取向
3.1改善心智模式
“改善心智模式”是心理学的常用概念。它指的是存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、图式、认知结构等主观的思维方式。心智模式是人们心中根深蒂固的观念系统和知觉系统，它源于过去的经验和认识过程，但又时时刻刻参与我们对现实事物的认识，影响着我们看待世界和对待事物的态度。
改善心智模式就是要求组织成员必须学会用新眼睛看世界，具体要求为：第一，把镜子转向自己是心智模式修炼的起步，学会发掘内心世界的图像，使这些图像浮于表面，并严加审视；第二，有效地表达自己的想法；第三，以开放的心态容纳创新的观点。
知识经济和后物质主义价值观是导致学习型组织产生的技术和人文条件，因而，学习型组织是社会生产力和新的人文社会环境相互作用的时代产物，是培育知识经济时代所需要的新人——“终身学习人”的组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪潮，代表着知识经济时代悄然来临。经历了大约300年的工业经济，被以不断创新的知识技术为主要基础发展起来的知识经济所取代，社会财富的源泉正逐步从土地、资本、普通劳动力等有形因素向无形资产——知识和人的学习能力转移。
2.2自我超越
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“自我超越”是学习型组织成员实现自己理想，不断突破自己的极限、自我实现的动机和行动的技巧。自我超越的修炼是学习型组织的精神基础和支柱。

建立学习型组织【精选文档】

建立学习型组织目前创建学习型组织已在我国企业界以及整个社会掀起了一股热潮，以2004年2月全总等十部委下发“创争活动”文件为标志，创建学习型组织的活动由民间自发行动上升为政府推动。

随之以后，涌现出了许多有关学习型企业理论学习班、研讨会，创建“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”等口号此起彼伏。

学习借鉴“学习型组织理论”这种当今世界最前沿的管理理论本来是一件好事，反映了我们跟踪世界管理潮流的可贵进取精神。

但在这个过程中，也出现了对学习型组织理解的泛化、庸俗化、片面化的现象,最突出的表现是一些单位或个人根本就不去认真领会学习型组织的内涵和本质，使创建学习型组织成了一种赶时髦的形式主义。

中国企业的“学习型组织建设”但到底学习组织能给中国企业带来什么，及如何创建，从理论到实践都需要积极探索。

本文依据笔者对学习型组织—第五项修炼的研习和在学习型组织建设咨询工作中的体会,提出创建学习型组织的几点思考,供正在创建学习型组织的企业参考。

创建学习型组织要防止“四种倾向”学习型组织—第五项修炼的作者彼得•圣吉1947年出生在美国芝加哥。

当时，第二次世界大战结束不久，西方普遍沿用了一百多年以泰勒科学管理为基础,以亚当•斯密的分工理论为主导的传统的管理理论，强调职能分工,条块分割，铁路警察各管一段的管理方式,强调“金字塔"式的等级权力控制型的组织结构。

虽然在工业经济前期曾起过巨大的作用，但随着由工业经济时代进入知识经济时代,这种传统的管理模式，愈来愈不适应瞬息万变的市场经济条件下激烈竞争取胜的需要,愈来愈不能适应生产力发展的需要。

经济学家、管理学家、企业家都在孜孜不倦地研究、探索，寻找一种能适应时代发展要求的新的管理理论和管理模式。

正是在这样的时代背景下，当今最前沿的管理理论之一—-学习型组织管理理论应运而生了.彼得•圣吉在《第五项修炼》中写道：学习型组织是一个“不断创新，不断进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。

彼得圣吉∶学习型组织

彼得·圣吉：学习型组织彼得·圣吉提出的学习型组织思想被誉为“朝向21世纪的管理圣经”、“21世纪的金矿”他被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

他吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，他本人也荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，此后越来越多的管理者接受了组织学习的理念。

【思想概述】圣吉提出的“学习型组织”这一概念一经面世，立即引起企业界的热烈反响并得到普遍推崇，并且他所建立的学习组织的思想对管理学也做出了杰出贡献。

所谓学习型组织思想，指的是学习是企业发展的根本动力。

一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考战略问题。

【背景故事】圣吉，美国麻省理工大学教授。

1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从佛瑞思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。

1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体尝试对话与模拟演练游戏融合。

圣吉的代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书面通知对管理学产生了巨大的影响。

至此动土吉的名字在客理学界也清晰起来。

【思想精要】学习型组织的五项修练圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建于学习型组织的公司。

他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的“学习型组织。

那么，什么是“学习型组织“呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。

就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。

它就像具有关生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制将成咒与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展。

形成“习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。

下面具体介绍一下“学习型组织”的五项修练。

学习型组织理论

学习型组织理论20世纪80年月以来，随着信息革命、学问经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是很多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，讨论企业组织如何适应新的学问经济环境、增加自身的竞争力量、延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·M·圣吉（Peter M·Senge）为代表的西方学者，汲取东西方管理文化的精髓，提出了以“5项修炼”为基础的学习型组织理念。

1. 学习型组织的含义所谓学习型组织，就是指通过充满于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。

这种组织具有持续进展的力量，是可持续进展的组织。

2. 学习型组织的基本特征学习型组织一般具有以下几个基本特征：有着在周密方案的基础上敢冒风险、带头实践的领导者；分层式的决策和对职工授权；提倡一专多能，考核学习力量；有共享学习并把它应用到工作去的系统；鼓舞职工主动精神的工资和机制；关怀长期性成果和对别人工作的影响；常常运用横向式组织功能作业的团队；有从日常阅历中学习的机会；提倡信息反馈和信息展现。

3. 学习型组织的5项修炼圣吉提出任何一个组织要成为学习型组织，都必需进行以下5项修炼。

（1）自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。

这项修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培育急躁，并客观地观看现实。

这项修炼对于组织中整体价值观的形成、组织成员对组织目标的认同、提高组织的学习力量都具有重要作用。

（2）改善心智模式心智模式是根深蒂固于人们心中、影响人们如何了解世界，以及如何实行行动的很多假设、成见，或者是图像、印象等。

心智模式打算了人们对世界的看法。

（3）建立共同愿景共同愿景就是要回答我们想要制造什么的问题。

建立共同愿景包含4项要素：愿景——我们想要的将来图像；价值观——我们如何到达我们的目的地；目的和使命——组织存在的理由；目标——我们期盼在短期内达到的里程碑。

彼得圣吉——学习型组织

第五项修炼（彼得圣吉）彼得〃圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，1978年获得博士学位后，至今十余年来孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。

1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。

美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师。

第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。

通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。

此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。

它是学习型组织的精神基础。

第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。

心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。

改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。

它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。

学习型组织理论

学习型组织理论城市131 于晓静 13128125一、理论出处、提出者、提出时间学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

二、提出背景20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已经越来越不适应环境。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

彼得·圣吉在研究中发现，1970年名列没过《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了80年代已有三分之一销声匿迹。

这些不寻常的现象引起了彼得·圣吉的思考。

通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。

组织智障，是指组织或团体在学习和思维方面存在的障碍。

这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。

在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片段来理解，但是，无形中我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的归属感。

这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。

彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。

三、主要内容及基本观点学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。

在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。

学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。

学习型组织--彼得·圣吉

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理论内容——五项修炼
1、自我超越（Personal Mastery) “自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，
集中精力，耐心培养：其次客观地观察现实，对客观现实正确的判断，了解目前的真实情况。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。它是学习型组织的精神基础。自我超越的结构
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生平事迹
1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。
1978年获得博士学位后，十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于研究如何以动力学为基础，发展出一种学习型组织的蓝图。
作用：导向作用，凝聚作用，激励作用和规范作用组织成员对共同愿景支持与否的层级图
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组织成员对共同愿景支持与否的层级图
奉献投入真正遵从适度遵从勉强遵从不遵从
冷漠
衷心向往，以创造性劳动全心全意实现它。
衷心向往，愿意在力所能及的范围内做任何事情。
看到愿景的好处，遵照规定去做所有能做额事情，且力求做得更多，像个“好战士”。大体上也看到了好处，能做自己应做的事情，是个 “不错的战士”。
1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
1990年，出版《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》 1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会

彼得圣吉的学习型组织五项修炼

彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。

他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。

” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。

自我超越——实现心灵深处的渴望。

它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。

组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。

组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。

自我超越是学习型组织的精神基础。

二、改善心智模式——用新眼睛看世界。

所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。

这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。

心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。

因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。

对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。

三、建立共同愿景——打造生命共同体。

共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。

它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。

它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。

四、团队学习——激发群体智慧。

圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。

只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。

团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。

但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。

彼得圣吉地学习型组织理论

彼得圣吉的学习型组织理论：反思与应用摘要： 20世纪90年代，以彼得·圣吉教授的名著《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》出版为标志，学习型组织理论首先出现在西方管理学界。

同时，它是当今最前沿的管理理论之一。

在我国，学习型组织理论引进的比较晚，但在我国的传播速度和范围却是惊人的。

与此同时，学习型组织理论的影响也已超出管理界，辐射到整个社会。

各种以“学习型”打头的名称，如“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型企业”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种传媒中。

但学习型组织理论毕竟是产生于西方文化和社会经济背景之下，西方有一套自己的系统完整的解读。

这套理论在引进中国之后，还需要一个结合我国实际，深入研究，不断吸收、消化提炼上升的过程。

这方面要做的的事情还有很多。

在创建学习型组织的过程中出现一些值得注意的活动上形式化，理论上的泛化和实践上虚化倾向。

由此，关于学习型组织理论的中国化反思必然要成学习型组织理论研究的重要课题，研究学习型组织发展所依赖的文化和社会经济环境，为其中国化发展提供重要的理论支持和可行路径参考有着极其重要的意义。

本文拟从学习型组织理论在中国传播过程中存在的问题；西方文化背景下学习型组织理论的本质和内涵；反思之后的一些可行性操作等三个方面来论述学习型组织理论。

关键词：学习型组织一，我国在实践学习型组织理论存在的问题1.1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织1.2未能在中国文化视野下中理解学习型组织理论1.3未能结合本企业组织的客观情况现实条件理解学习型组织1.4学习型组织理论和五项修炼是一个逻辑严密的整体，切忌就某一方面片面修炼一，我国在实践学习型组织理论存在的问题1.1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织西方管理思想是工业文明的产物，并伴随着经济形态的变化而与时俱进，不断发展。

以18世纪60年代开始的英国工业革命为标志，亚当斯密，泰罗，法约尔，梅奥，马克思韦伯等人将管理思想由经验开始变为科学。

彼得圣吉五项修炼

◆ 团队学习
（Team Learning）：
团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。 “深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远
较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，
并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，这显得非常重要.
1、学习型组织概述
学习型组织是美国学者彼得圣吉在《第五项修炼》中提出的管理观念，是说为了面临剧烈变化的外部环境，组织应该力求精简﹑ 扁平化，弹性应变﹑终生学习﹑不断自我组织再造﹑以维持竞争力.
未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。 —— 彼得圣吉
彼得· 圣吉(Peter M．Senge)1947年出生于美国芝加哥， 1970年在斯坦福大学获得航空及太空工程学士学位。其后进入麻省理工学院史隆管理学院，学习系统动力学整体动态搭配的管理新观念。20世纪70年代中期，年纪不到30岁的圣吉就试图将系统动力学运用于企业管理实践。 1978年获得博士学位后，圣吉继续留在麻省理工学院任教，开始和一群工作伙伴及资深的企业界人士，探讨有关系统思考与企业实务的交叉作用问题。他们认识到，不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜能，才能达到所要获得的成效。他们孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——“学习型组织”，希望在这样的组织中，通过学习培养适应变革和创造的能力。
心智模式的七项原理：
1.人人都有心智模式 2.心智模式决定我们如何看和看见甚么。 3.心智模式导引我们如何思考和行动。 4.心智模式导致我们把自己的推论看作事实。 5.心智模式总是不完整。 6.心智模式影响我们得到的结果，而结果又会增强了心智模式。 7.心智模式的寿命常比其有效时间来得长。

（完整版）周三多管理学总结

（完整版）周三多管理学总结管理彼得·圣吉的学习型组织定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。

当今管理者所面临的最大挑战是变化。

正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。

”建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

计划计划与决策的关系区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

目标管理定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。

基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理实施过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实施奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环优点：目标管理有助于组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理启发了自觉性调动了职工的主动性积极性创造性具有激励最用；目标管理促进了意见交流和相互了解改善了人际关系。

组织学习模型

26、学习型组织的创建模型有哪些?大致来说，学习型组织的创建模式主要有以下几种：(1) 彼得·圣吉（Peter M．Senge）的“圣吉模型"彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。

“五项修炼"被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型"。

根据彼得·圣吉的理论，学习不仅仅是人为达到追求最佳业绩目标服务的技术手段，更重要的是学习可以最终帮助人获得生命的价值，享受生命的意义，甚至可以说工作业绩的取得不过是人在享受生命意义进程中的副产品。

学习型组织理论就是试图以学习和激励的方式，让人在工作中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。

彼得·圣吉认为学习型组织的创建，仅靠增加学习时间和学习内容，或开展几项学习活动是不能完成的，只有通过组织成员内心的信念和对生命的领悟来实现。

彼得·圣吉模型是目前最为流行的思想，也是至今对这一问题研究得最为深刻、最有成果的理论。

彼得·圣吉在对组织进行研究的过程中发现，“在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62”，之所以如此，是因为“组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了”。

如何使这些组织成为学习型组织，并获得持久的竞争优势，彼得·圣吉认为必须进行五项修炼。

在五项修炼中，圣吉把系统思考视为核心技能。

他认为如果一个组织能努力进行这五项基本的修炼，就能引导人们在组织的各个层次都致力于学习，从而使组织最终脱胎换骨成为学习型组织。

除了上述“五项修炼”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼·实践篇》一书中提出了“学习型组织构架(architecturing)”的概念。

圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。

“现代管理大讲堂”系列之二：学习型组织1

“现代管理大讲堂”系列之二：学习型组织（一）by AMT 管政20世纪60年代以后，人们逐渐认识到事物是个整体，我们对它的认识应从总体上去把握，在进行“分析”的时候要着重于“综合”，只有这样才能更好地把握事物以及事物发展的本质。

之后随着其他科学的发展，管理科学领域便出现了“学习型组织”理论。

应该说，“学习型组织”概念提出有30多年了，在此过程中出现了不少的流派，只不过美国管理学家彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》得到了世人的一致认可。

因而彼得·圣吉的理论成为了“学习型组织”的重要理论基础。

“学习型组织”这一管理理论的出现不是偶然的，它是人类社会发展到今天的信息社会，从而要求管理理论做出变革的必然产物。

现在，学习型组织也开始在我国蓬勃发展。

2000年5月，江泽民主席提出了“建设学习型社会”的号召，各级政府部门、企事业单位开始响应江主席的号召，开始关注和实践学习型组织；江泽民主席2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上提出“创建学习型社会”的号召。

500强企业遭遇破产清算的真实故事证实了这样一个道理，商界已没有永恒的神话，只有适者生存的法则。

根据壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》杂志“500家大企业排行榜”的公司，到了80年代初，已有1/3销声匿迹。

研究表明，在环境剧烈动荡的现代商业世界中，唯有不断地学习、成为学习型组织，才能及时察觉内外环境的变化，并及时进行调整，才能适应环境而获得生存和发展。

据有关部门的初步统计，美国排名前25家的企业中，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。

在世界排名前100家的企业中，已有40%按照学习型组织的模式进行彻底改造。

因此，有专家指出，21世纪的组织将是学习型组织。

一、“学习型组织”的界定学习的重要性与学习的类型自人类有文明之后，人类进步的速度在不断加快。

从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新技术革命的演化进程中，我们不能发现，人类进步的速度正在不断加速。

以五项修炼建立学习型组织

以五项修炼建立学习型组织在当今不断发展变化的商业环境中，学习型组织的重要性日益凸显。

学习型组织能够适应新的挑战和变革，不断提升员工和组织的学习能力和适应能力。

为了建立一个学习型组织，我们可以采用彼得·圣吉（Peter Senge）提出的五项修炼：个人精通、集体愿景、团队学习、系统思维和持续进步。

本文将详细探讨这五项修炼，并解释如何应用于组织中。

1. 个人精通个人精通是建立学习型组织的基础。

它强调员工不仅具备专业知识和技能，而且具备自我反省、不断学习和创新的能力。

组织应该提供培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的能力。

另外，组织应该倡导知识共享与合作，鼓励员工互相学习和交流经验。

2. 集体愿景集体愿景是指组织内部员工共同追求的目标和理想状态。

它能够凝聚组织的力量，为员工提供共同的方向和动力。

组织应该与员工合作，共同塑造具有吸引力和激励性的愿景，并确保每个员工都能理解和认同这个愿景。

此外，组织还应该激励员工积极参与决策过程，增强他们对组织目标的责任感。

3. 团队学习团队学习是学习型组织中的关键要素。

它鼓励员工共同学习和分享知识，通过协作解决问题和创新。

组织应该营造一个支持学习的文化，例如设立团队学习的时间和场所，组织专题讨论和学习活动。

此外，组织应该鼓励员工互相合作和支持，激励他们参与团队项目和跨部门合作。

4. 系统思维系统思维是一种综合思考和分析问题的能力。

它远离了传统的线性思维，而是关注问题的根本原因和相互关系。

学习型组织应该培养员工的系统思维能力，引导他们更全面地看待问题和机会。

组织可以通过提供系统思维的培训和工具，激励员工运用系统思维解决复杂问题和制定战略。

5. 持续进步持续进步是学习型组织的核心理念之一。

组织应该不断反思和改进自身的运作和业务流程，以适应不断变化的外部环境。

此外，组织应该鼓励员工接受挑战和尝试新的方法和理念。

持续进步需要组织提供良好的反馈和学习机制，同时激励员工对个人和组织的成长持续追求。

圣吉的学习型组织理论

圣吉的学习型组织理论（1990）企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。

从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。

2O世纪 8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge) 为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以"五项修炼"为基础的学习型组织理念。

彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从发展出"学习型组织"理论。

作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。