策略成本管理(SCM)和价值链(Value-Chain)课件讲义
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策略性SCM成本管理与价值链
3、產能利用型態
當價值鏈活動與重大固定成本有關時，此一活動的 成本將受產能運用的影響。
4、鏈結
指一價值鏈活動與其他價值鏈活動，彼此間的相互 關連。
Michael Poter成本動因的分類
5、範疇經濟或綜效
指相關經營單位間價值活動的共享使成本降低。
6、整合
企業各價值鏈活動的垂直整合程度，將會 影響其成本。
價值鏈中策略性的含意
❖ 每個公司切割鏈中的總價值 使其部分價值成 為本身基本的經濟價值來源
❖ 每個價值活動各有其單獨可解釋其作業活動 中 不同成本的成本驅動因子因此每個價值活 動有其競爭優勢的來源(sources)
❖ 以紙製品產業為例說明
價值鍊分析
❖ 藉由計算每一階段(stage)貢獻的利潤占總利 潤的百分比 幫助我們將買者(Buyer)<B、C、 D>力量與供應者(supplier)<E、F、G>力量數 量化。此計算方式可以幫助公司找出連結他 們的供應商與他們的顧客兩者的方式(即看向 上或向下整合及其整合的程度)來減少成本或 增強差異化 or both 。
Value Chain 和Value-added 的差異
Value-added的缺點 ❖它太晚開始
進行成本分析時，由採購這項活 動開始分析而忽略了與供應商進 行連結的機會
❖它太早停止
它在銷售完成點停止，減少了與 顧客做連結的機會
供應商的連結─以汽車工業為例
❖Value Chain 和Value-added的觀點最大的 差異可以由排程問題的前後關係清楚的看出 ❖一家主要的美國汽車製造廠開始實行JIT於 旗下的裝配廠，於是裝配成本開始下降，但 供應商的製造成本卻上升，這是由於不穩定 的排程
企業之營運產生衝擊。
當價值鏈活動與重大固定成本有關時，此一活動的 成本將受產能運用的影響。
4、鏈結
指一價值鏈活動與其他價值鏈活動，彼此間的相互 關連。
Michael Poter成本動因的分類
5、範疇經濟或綜效
指相關經營單位間價值活動的共享使成本降低。
6、整合
企業各價值鏈活動的垂直整合程度，將會 影響其成本。
價值鏈中策略性的含意
❖ 每個公司切割鏈中的總價值 使其部分價值成 為本身基本的經濟價值來源
❖ 每個價值活動各有其單獨可解釋其作業活動 中 不同成本的成本驅動因子因此每個價值活 動有其競爭優勢的來源(sources)
❖ 以紙製品產業為例說明
價值鍊分析
❖ 藉由計算每一階段(stage)貢獻的利潤占總利 潤的百分比 幫助我們將買者(Buyer)<B、C、 D>力量與供應者(supplier)<E、F、G>力量數 量化。此計算方式可以幫助公司找出連結他 們的供應商與他們的顧客兩者的方式(即看向 上或向下整合及其整合的程度)來減少成本或 增強差異化 or both 。
Value Chain 和Value-added 的差異
Value-added的缺點 ❖它太晚開始
進行成本分析時，由採購這項活 動開始分析而忽略了與供應商進 行連結的機會
❖它太早停止
它在銷售完成點停止，減少了與 顧客做連結的機會
供應商的連結─以汽車工業為例
❖Value Chain 和Value-added的觀點最大的 差異可以由排程問題的前後關係清楚的看出 ❖一家主要的美國汽車製造廠開始實行JIT於 旗下的裝配廠，於是裝配成本開始下降，但 供應商的製造成本卻上升，這是由於不穩定 的排程
企業之營運產生衝擊。
策略性成本管理与价值链概述(PPT28张)
策略性成本管理與價值鏈
MA1
謝馨儀 張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利 潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、 杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上 升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。 所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到 更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐 漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現 上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是 那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的 能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同 進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差 異化的成本驅動因子。
結 束
考 慮 範 圍
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產 成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的 局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例
MA1
謝馨儀 張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利 潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、 杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上 升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。 所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到 更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐 漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現 上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是 那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。 他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。 可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子 執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢
價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的 能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同 進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差 異化的成本驅動因子。
結 束
考 慮 範 圍
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低 因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產 成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本 和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的 局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失 時機的機會 以供應製造信封工廠的供應商為例
成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]
![成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6ce8425ea0116c175e0e4803.png)
3.2.1 结构性成本动因 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,其 形成常需要较长时间,而且一经确定往往很难变动,因此对企业 成本的影响是持久的和深远的。 结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也对企业的产品 质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响, 最终决定了企业的竞争态势。
在确定利润共享的过程中,企业必须确定不同价值链节(对战略制定 有重要影响的价值增值环节)的收入、成本和利润(即边际收入、边际 成本和边际利润),计算投资回报率,以确定在此基础上制定的产业进入 和退出、纵向整合等战略决策是否可行,是否达到了预期的目标。
纵向价值环节 分解的原则
价值活动的分解原则： 价值活动在技术上和经济效果上可以分离。 其主要经济特征表现为：“可交易性”
其他资产如何分摊？
(2)成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但会计信息的 不适用性可能使其在实际操作中产生问题。因而有 必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分 配与价值活动相匹配。
成本分摊的意义 是什么关系？
(3)共享的价值活动的资产和成本的分摊
在纵向价值链分解为多个环节时，对各个环节之间 共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的 资产和成本分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随 着分析的深入发生改变。
这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影 响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争 地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。
横向价值链分析就是对一个产业 内部的各个企业之间的相互作用的分 析，通过横向价值链分析可以确定企 业与竞争对手之间的差异，从而确定 能够为企业取得相对竞争优势的战略。
企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活 动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等 诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链 而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。
战略管理-价值链分析课件
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波
特所称的努力最优化（optimization of effort） –跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪
费是努力最优化的最基本的形式； –更高级的，如通过产品的设计能够消除售后
时 间 是 人 类 发展的 空间。 2020年 11月8日 星期日 3时30分 31秒 03:30:318 November 2020
科 学 ， 你 是 国力的 灵魂； 同时又 是社会 发展的 标志。 上午3时 30分31秒 上午 3时30分 03:30:3120.11.8
每 天 都 是 美 好的一 天，新 的一天 开启。 20.11.820.11.803:3003:30:3103:30:31Nov-20
低廉的票价
西南航空 低利航线
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
服务或使顾客自助服务成为可能。
配合与可持续性
大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本 的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对 手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的 销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列 经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的 战略定位更具持续性
人 生 不 是 自 发的自 我发展 ，而是 一长串 机缘。 事件和 决定， 这些机 缘、事 件和决 定在它 们实现 的当时 是取决 于我们 的意志 的。2020年 11月 8日星 期日3时 30分 31秒Sunday, November 08, 2020
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波
特所称的努力最优化（optimization of effort） –跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪
费是努力最优化的最基本的形式； –更高级的，如通过产品的设计能够消除售后
时 间 是 人 类 发展的 空间。 2020年 11月8日 星期日 3时30分 31秒 03:30:318 November 2020
科 学 ， 你 是 国力的 灵魂； 同时又 是社会 发展的 标志。 上午3时 30分31秒 上午 3时30分 03:30:3120.11.8
每 天 都 是 美 好的一 天，新 的一天 开启。 20.11.820.11.803:3003:30:3103:30:31Nov-20
低廉的票价
西南航空 低利航线
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
服务或使顾客自助服务成为可能。
配合与可持续性
大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本 的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对 手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的 销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列 经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的 战略定位更具持续性
人 生 不 是 自 发的自 我发展 ，而是 一长串 机缘。 事件和 决定， 这些机 缘、事 件和决 定在它 们实现 的当时 是取决 于我们 的意志 的。2020年 11月 8日星 期日3时 30分 31秒Sunday, November 08, 2020
策略成本管理(SCM)和价值链(Value-Chain)PPT培训课件教材
策略成本管理(SCM)和价值链 (Value-Chain)
• • • • • • 壹、前言 贰、发展组织竞争优势的二大策略 参、策略性成本管理(SCM) 肆、价值链(value chain) 伍、结论 陆、个案介绍
壹、前言
• 1980年代以后，由于科技加速创新、企 业国际化发展等因素，使得策略管理的 观念、及技术渐行重要。因此许多学者 大力倡导策略性成本管理，强调管理会 计与策略的结合，藉由降低成本及差异 化的策略以发展组织的竞争优势，这将 是管理会计未来的新趋势。
• 是以公司的经济架构为前提且必须至少 考虑以下五点:
1 2 3 4 5 规模 范围 经验 技术 复杂性
执行性的成本驱动因子
1 2 3 4 5 参与 全面质量管理(TOM) 产能利用率 设备配置效率 连结供货商和顾客
步骤三:发展比竞争者较佳的竞 争优势
• 发展较佳的竞争优势须注意下列二点:
1 降低成本─在降低成本的情况下收益不变 2 增加收益─在增加收益的情况下成本不变
*多重驅動因子 1 結構性的成本驅動因子 2 執行性的成本驅動因子 *應用於整個公司的 *每一個作業活動對應於 所有層級 一個成本個相 顧客及供應廠商之 關活動的成本驅動 間相互的連結。 因子，並結合供應 商和最終顧客共同 進行降低成本的活 動。 無法迅速的顯現 藉由診斷成本動因 或重建價值鏈，發 展持久的競爭優 勢。
1 2 3 4 营运中心占了很大的比例 作业活动的成本驱动因子是不同的 作业活动的执行方法予竞争者不同 作业活动可能产生差异化
步骤二:诊断相关的成本驱动因 子
• 在价值链的架构中，成本驱动因子是因 作业的不同而产生差异，成本驱动因子 分为两类:
1 结构性的成本驱动因子 2 执行性的成本驱动因子
• • • • • • 壹、前言 贰、发展组织竞争优势的二大策略 参、策略性成本管理(SCM) 肆、价值链(value chain) 伍、结论 陆、个案介绍
壹、前言
• 1980年代以后，由于科技加速创新、企 业国际化发展等因素，使得策略管理的 观念、及技术渐行重要。因此许多学者 大力倡导策略性成本管理，强调管理会 计与策略的结合，藉由降低成本及差异 化的策略以发展组织的竞争优势，这将 是管理会计未来的新趋势。
• 是以公司的经济架构为前提且必须至少 考虑以下五点:
1 2 3 4 5 规模 范围 经验 技术 复杂性
执行性的成本驱动因子
1 2 3 4 5 参与 全面质量管理(TOM) 产能利用率 设备配置效率 连结供货商和顾客
步骤三:发展比竞争者较佳的竞 争优势
• 发展较佳的竞争优势须注意下列二点:
1 降低成本─在降低成本的情况下收益不变 2 增加收益─在增加收益的情况下成本不变
*多重驅動因子 1 結構性的成本驅動因子 2 執行性的成本驅動因子 *應用於整個公司的 *每一個作業活動對應於 所有層級 一個成本個相 顧客及供應廠商之 關活動的成本驅動 間相互的連結。 因子，並結合供應 商和最終顧客共同 進行降低成本的活 動。 無法迅速的顯現 藉由診斷成本動因 或重建價值鏈，發 展持久的競爭優 勢。
1 2 3 4 营运中心占了很大的比例 作业活动的成本驱动因子是不同的 作业活动的执行方法予竞争者不同 作业活动可能产生差异化
步骤二:诊断相关的成本驱动因 子
• 在价值链的架构中，成本驱动因子是因 作业的不同而产生差异，成本驱动因子 分为两类:
1 结构性的成本驱动因子 2 执行性的成本驱动因子
企业战略管理 价值链分析ppt课件
15
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
17
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
14
2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
17
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
14
2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
价值链ValueChain教育课件
• An extensive discussion of the value chain concept and it’s application can be found in M.E. Porter (1985) Competitive Advantage
17
• Operations – high quality, few rejections, delivery on time.
• Outbound logistics – rapid delivery where and when customers need it.
• Marketing and sales – well trained and motivated sales force, advertising tied to market segments, good literature. 14
• Where are the profit pools? • What should be outsourced? • Who might be the best partners in the
parts of the value network?
12
Student Activity
In small groups prepare a briefing paper on: • How a washing machine manufacturer could
• Porter (1998) refers to this as the ‘value network.’
• For example, in a restaurant the quality of ingredients is determined by the grower. In essence the grower has added value.
17
• Operations – high quality, few rejections, delivery on time.
• Outbound logistics – rapid delivery where and when customers need it.
• Marketing and sales – well trained and motivated sales force, advertising tied to market segments, good literature. 14
• Where are the profit pools? • What should be outsourced? • Who might be the best partners in the
parts of the value network?
12
Student Activity
In small groups prepare a briefing paper on: • How a washing machine manufacturer could
• Porter (1998) refers to this as the ‘value network.’
• For example, in a restaurant the quality of ingredients is determined by the grower. In essence the grower has added value.
第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件
管理会计学
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
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策略成本管理(SCM)和价值链(ValueChain)
• 壹、前言 • 贰、发展组织竞争优势的二大策略 • 参、策略性成本管理(SCM) • 肆、价值链(value chain) • 伍、结论 • 陆、个案介绍
壹、前言
• 1980年代以后，由于科技加速创新、企业国际化发展 等因素，使得策略管理的观念、及技术渐行重要。因 此许多学者大力倡导策略性成本管理，强调管理会计 与策略的结合，藉由降低成本及差异化的策略以发展 组织的竞争优势，这将是管理会计未来的新趋势。
步骤二:诊断相关的成本驱动因子
• 在价值链的架构中，成本驱动因子是因作业的不同而 产生差异，成本驱动因子分为两类: 1 结构性的成本驱动因子 2 执行性的成本驱动因子
结构性的成本驱动因子
• 是以公司的经济架构为前提且必须至少考虑以下五点: 1 规模 2 范围 3 经验 4 技术 5 复杂性
执行性的成本驱动因子
商和最終顧客共同 進行降低成本的活 動。
無法迅速的顯現
藉由診斷成本動因 或重建價值鏈，發 展持久的競爭優 勢。
陆、个案介绍
肆、价值链(value chain)
• 建立价值链的步骤 – 步骤一:确认产业的价值链 – 步骤二:发展比竞争者较多的竞争优势 – 步骤三:诊断相关的成本驱动因子
步骤一:确认产业的价值链
• 用成本分析来定义产业的价值炼，并将成本、收益和 资产引进各种作业活动，而在下列四种情况下，价值 作业需被分开： 1 营运中心占了很大的比例 2 作业活动的成本驱动因子是不同的 3 作业活动的执行方法予竞争者不同 4 作业活动可能产生差异化
贰、发展组织竞争优势的 二大策略
• 降低成本策略 – 规模经济 – 经验曲线的影响 – 严格的成本控制 – 减少非制造成本的支出
• 差异化策略
参、策略性成本管理(SCM)
• 策略性成本管理的意义 • 策略性成本管理的架ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ—价值链
肆、价值链(value chain)
• 价值链的意义 企业体为了生产有价值的财货及劳务给顾客，而发生 一连串价值创造活动—从原物料转换成最终产品或劳 务，交付到最终顾客的手中。
伍、结论:价值链与传统会计的比较
焦點 觀點
成本驅動因子 概念
傳統管理會計
價值鍊
內部
外部
附加價值
所有的活動都是由供應 商到最終消費者
*單一驅動因子 *多重驅動因子
1 結構性的成本驅動因子
2 執行性的成本驅動因子
*應用於整個公司的 *每一個作業活動對應於
所有層級
一個成本驅動因子
連結性 決策內容分析
忽略企業部門間、 將焦點放在每個相 顧客及供應廠商之 關活動的成本驅動 間相互的連結。 因子，並結合供應
1 参与 2 全面质量管理(TOM) 3 产能利用率 4 设备配置效率 5 连结供货商和顾客
步骤三:发展比竞争者较佳的竞争优势
• 发展较佳的竞争优势须注意下列二点: 1 降低成本─在降低成本的情况下收益不变 2 增加收益─在增加收益的情况下成本不变
肆、价值链(Value-Chain)
• 价值链的优点 – 价值链能协助管理者制定决策 – 能将企业本身及其上中下游的价值链相互链接 – 每一个价值创造活动都有一个独特的成本动因
• 壹、前言 • 贰、发展组织竞争优势的二大策略 • 参、策略性成本管理(SCM) • 肆、价值链(value chain) • 伍、结论 • 陆、个案介绍
壹、前言
• 1980年代以后，由于科技加速创新、企业国际化发展 等因素，使得策略管理的观念、及技术渐行重要。因 此许多学者大力倡导策略性成本管理，强调管理会计 与策略的结合，藉由降低成本及差异化的策略以发展 组织的竞争优势，这将是管理会计未来的新趋势。
步骤二:诊断相关的成本驱动因子
• 在价值链的架构中，成本驱动因子是因作业的不同而 产生差异，成本驱动因子分为两类: 1 结构性的成本驱动因子 2 执行性的成本驱动因子
结构性的成本驱动因子
• 是以公司的经济架构为前提且必须至少考虑以下五点: 1 规模 2 范围 3 经验 4 技术 5 复杂性
执行性的成本驱动因子
商和最終顧客共同 進行降低成本的活 動。
無法迅速的顯現
藉由診斷成本動因 或重建價值鏈，發 展持久的競爭優 勢。
陆、个案介绍
肆、价值链(value chain)
• 建立价值链的步骤 – 步骤一:确认产业的价值链 – 步骤二:发展比竞争者较多的竞争优势 – 步骤三:诊断相关的成本驱动因子
步骤一:确认产业的价值链
• 用成本分析来定义产业的价值炼，并将成本、收益和 资产引进各种作业活动，而在下列四种情况下，价值 作业需被分开： 1 营运中心占了很大的比例 2 作业活动的成本驱动因子是不同的 3 作业活动的执行方法予竞争者不同 4 作业活动可能产生差异化
贰、发展组织竞争优势的 二大策略
• 降低成本策略 – 规模经济 – 经验曲线的影响 – 严格的成本控制 – 减少非制造成本的支出
• 差异化策略
参、策略性成本管理(SCM)
• 策略性成本管理的意义 • 策略性成本管理的架ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ—价值链
肆、价值链(value chain)
• 价值链的意义 企业体为了生产有价值的财货及劳务给顾客，而发生 一连串价值创造活动—从原物料转换成最终产品或劳 务，交付到最终顾客的手中。
伍、结论:价值链与传统会计的比较
焦點 觀點
成本驅動因子 概念
傳統管理會計
價值鍊
內部
外部
附加價值
所有的活動都是由供應 商到最終消費者
*單一驅動因子 *多重驅動因子
1 結構性的成本驅動因子
2 執行性的成本驅動因子
*應用於整個公司的 *每一個作業活動對應於
所有層級
一個成本驅動因子
連結性 決策內容分析
忽略企業部門間、 將焦點放在每個相 顧客及供應廠商之 關活動的成本驅動 間相互的連結。 因子，並結合供應
1 参与 2 全面质量管理(TOM) 3 产能利用率 4 设备配置效率 5 连结供货商和顾客
步骤三:发展比竞争者较佳的竞争优势
• 发展较佳的竞争优势须注意下列二点: 1 降低成本─在降低成本的情况下收益不变 2 增加收益─在增加收益的情况下成本不变
肆、价值链(Value-Chain)
• 价值链的优点 – 价值链能协助管理者制定决策 – 能将企业本身及其上中下游的价值链相互链接 – 每一个价值创造活动都有一个独特的成本动因