生产部提升方案..

环境管理-文化宣传
宣导方法 方法说
质量宣传 标语
1、在车间、走廊、路口等位置张贴、悬挂质量标语，让员工随处可见 ，随时可念； 2、质量标语要新颖、易于识记、富于质量哲理； 3、可以是质量大师语录，也可以是世界名企业家的语录，可以由员工 自编、自写。
1、质量漫画具有揭露、讽刺质量意识薄弱行为的能力； 2、幽默的表现形式，常能给员工留下“过目不忘”的深刻印象。 1、数码图片具有方便、形象、真实、及时等特点； 2、可随时将不合格品，质量事故，现场的脏、乱、差行为再现出来； 3、让全体员工树立恒久的质量意识。 1、质量管理部门抓住全国质量月活动的契机，广泛、深入地开展活动 ； 2、增强员工的质量文化意识，强化“质量是企业的生命”的观念。
人员 设备 材料 方法 测量 环境 组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则 操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准 物料清单、摆放标准、运输环节 作业指导书、程序文件 测量、计量标准、测量仪器设备校验标准 5S标准、ISO22000标准、平面布置图
建立和完善制度-考评目标
可量化目标 非量化目标
人员管理-制定岗位作业标准
A
岗位描述 岗位名称、 工作概述、 特殊要求、 工作权限、 职业资格
B
岗位目标 本岗位的工 作目标、要 求和标准
C
工艺流程 清楚工艺流 程及上、下 道工序的配 合要求
D
工作规范 本岗位应遵 守的制度、 规定、要求 和程序
E
安全职责 清楚本岗位 应遵循的安 全操作事项 和责任
设备、工具、仪器的保养和维护
T：Total P：Productive M：Maintenance 全员参加的生产性保全活动
一、TPM的特点-----Total:两个全 1. 全员 1. 纵向：从最高领导到第一线人员参与 横向：各个部门人员参与 全效率 停机为零：计划外的设备停机时间为零 速度损失为零：设备速度降低造成的产量损失为零
建立和完善制度-规范化和正规化
十定的推行，是公司制造单元管理走向规范化和正规化的基础，是推 行精益生产的一项核心工作 四定：定岗、定编、定员、定工时，从组 织上理清用工结构，达到定编、定员的目的 三定：定工艺、定技术标 准、定质量标准，主要是定技术质量标准，定加工人的加工操作方 法 三定：定置、定额、定工位器具，主要是规范现场及现场物资管理 倒推法： 以总装、调检为核心，通过逆向追索，发觉问题的根源：通 过统计分析，找到主要问题：通过立项整改，制定永久解决措施，从 源头消除质量问题，提高下线一交合格率 4、 工艺工序再造 是生产效 率和产品质量持续提高的手段和前提，通过优化工艺和工序。做到质 量问题提前解决、提高生产节拍、降低调试返修工作量，防止二次拆 装引发质量问题 五、严格执行三工序 检查上工序、做好本工序、服 务下工序
• 步骤5：纠正与检查。 OJT法成功的关键在于事前准备，动作要加以分解标 准化，并且编成口诀。做到一次一个动作。
员工技术结构
• • • •
单能型 复能型 多能型 工匠型
人员管理-鼓励员工自检和互检
1. 员工自检，员工在生产过程中要做到： ①.“确认上道工序半成品的加工质量”; ②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 2． 员工互检，一般有两条质量管理原则： 第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品,如果第二道工序检测出存在不良产 品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工
• 1、OJT（on the Job Training）即在岗培训或 在职培训。 • 2、班组现场OJT的目的是为了让员工熟悉 本岗位工艺管理，正确判断生产中的异常 情况，及时进行处理。熟知所属设备的结 构和性能，以利正确控制工艺条件，充分 挖掘设备潜力，使员工达到熟记工艺流程 和工艺指标。 • 3、班组现场OJT实施的五个步骤 • 步骤1：说明操作要点与步骤； • 步骤2：班组长亲自示范； • 步骤3：让员工自己操作； • 步骤4：让员工一边做一边说；
3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，留空间，不会有
的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。 4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手·慢手心中有数。 5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查·确认。 6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期·独立期·自主期·熟练期·级别期·发展期。 7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－主任 （监察执行，报告生产，处理问题，总结计划，上报成果） 8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用·充员，在平时工作中有意识地培养。
队中个人对团队目标贡献进行相应的奖励。管理者必须明确鼓励生产率的提高，对有贡献的员工进行激
励，包括经济激励和非经济激励。 2、换岗调动积极性 由于生产一线的工作相对比较单调乏味，员工的生产积极性一般不高，尤其是流水线的工作更是如此， 即便是工资较高时，也不能保证较高的生产率。可以采用工作扩大、工作加深、工作轮换和团队生产的
工序优化
解除瓶颈工序 查找效率低下的环节，让组长负责把该环节的工序分解到最 细，以保证速度及质量，发挥该租重要技术人员的作用，按 每人的能力强弱合理分配。 操作工时标准化 每个车间的工序设定标准时间，每天进行不定时抽查取值， 加权平均。
重点改进工艺 1、 2、 3、、
环境管理-5S管理
• • • • • 整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。 整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫(SEISO) ：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁(SEIKETSU) ：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
•
•
采用全要素生产率(TotalFactorProductivity，即TFP模型)来计算生产率：全要素生产率(TFP)：(销售收 入+库存变化+企业和设备原值的增加值)/[(基期资产回报率)X(固定资本+流动资本)+(员工薪金和福利 )] TFP模型中，所有的部分都必须用货币来计量，并且要按照通货膨胀率进行调整后才能得出有效的 TFP值。由于所有的生产率计算都有缺陷，TFP模型也有不足，在实际应用时，必须慎重。在TFP模 型中，如果库存迅速增加，TFP值要相应地增大，但是可能企业正面临着产品积压的难题。此时， 仅仅看TFP值容易引起误解。 生产率对任何企业组织都具有重要意义，对以盈利为目的的企业来讲 ，生产率的提高意味着资源的有效利用程度得以提升。生产率的下降，意味着生产中出现了问题， 运营部门可以通过检查影响生产率的因素来确定生产率下降的原因，并据此进行相应地改进以提高 生产率。 影响生产率的因素比较多，一般包括资本、方法、技术、质量、员工工作绩效、企业文化 。其中，资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的利用情况。技术因素主要是指技 术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。员工工作绩效主要是指员工的工作 能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织的生产率。 影响生产率的其他因素还有： 1．工作环境包括物料、作业规划及设计、机器设备、照明、温湿度 、环境颜色等。 2．工艺流程的标准化程度工艺流程的标准化程度越高，产品的质量越高，生产率 越高。 3．质量差别质量差别造成生产率比较时的失真。 4．废品率废品率的高低表示了资源利 用的有效性，显然过高的废品率意味着资源的浪费。产品的返工也会影响生产率。 5．员工的流动 性员工流动频繁，不利于培养员工对企业的忠诚度和凝聚力。新招聘的员工必须经历一段时间才能 适应企业的需要。并且员工的流动还可能造成技术、经营的情况的外泄，不利于企业的生产率的保 持和提高。 6．员工的激励制度它直接影响着生产率高低。 7．员工的培训员工培训是持续提高 生产率的有效方法。 8．设备故障在制造业中，如果设备出现故障不能及时修复，将严重影响生产 率。 9．互联网的应用互联网的应用能够降低成本，提高生产率。 以上只是影响生产率的常见因 素，涉及到具体的行业还会有许许多多的因素。 企业提高生产率的方法比较多，但是一定要根据行 业和本企业的具体情况，抓住关键因素来提高生产率。
新员工的教育培训 在职人员的训练---OJT
1、新员工培训的四个步骤 • 消除新员工的紧张心理； • 解说和示范； • 一起做和单独做； • 确认与评估 2、培训的七大基本内容 • 公司简介； • 员工指南； • 企业基本要求； • 有关工作的基本要求； • 基本技能培训； • 产品知识培训； • 现场管理方面的培训
质量漫画 数码图片
开展质量 活动月活 动
环境管理-文化宣传
分类 管理看板 现场 看板 标示看板 宣传看板 安全看板 专业看板 生活看板 行政 看板 杂务看板 迎宾看板 具体内容 生产、质量、消耗、工程、现场布局 状态、标示、区域、标志、标记 宣传栏、宣传画、班组学习园地 安全标示、安全警告、用电指示 生产用看板 洗手间标记、开水房标记、垃圾处理处 请随手关灯、小心地滑 欢迎
• 5、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很 严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾 及到，可能导致员工更大的怨恨。
人员管理
1、激励性报酬机制 使用以团队为导向的激励性报酬机制有效提高生产率。该机制强调团队工作，通过认真评价，并根据团
序有权对上游工序进行指数索赔。
第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已 经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金，通过 设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升产品质量，而且，可 以减少质检人员的压力。
人员配置-细化生产部组织架构
提高生产效率和产品质量方案
生产部
百度文库
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目录
1 2 3 4
人员培训 人员配置
设备、工具仪器的保 养与维护
5 6 7
建立和完善制度
产品工序优化 环境管理 加强计划性工作
物料管理
8
前言—普遍存在问题
前言—普遍存在问题
• 1、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。 • 2、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确， 无法组织有效的工作。 • 3、员工素质较低 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。 • 4、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备 好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。
二、TPM的工作维护四个要素 清扫：设备清扫与擦拭 点检：利用五感（视、听、嗅、味、触）或工具、仪器，对设备的规定部位（点）进行 检查、确认 加油：加润滑油/润滑脂、更换润滑油/润滑脂 紧固：紧固螺钉螺帽，更换易损件（皮带、油封、插销、保险丝），调整易松件（弹簧、
螺栓、皮带、传送带、制动器、限位器）
人员配置-建立灵活的生产组织体系
以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是
在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。
1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。 2.按流程排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标 识，工具·设备的放置。
物料管理
1、不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。 2、为方便取拿，事先要有良好的摆放设计，预置和分类标明下一工序所需的 材料和零件。 3、工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。 4、设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。
物料管理-物料定量计划
建立和完善制度-要求制定标准的对象
人员管理-量化管理
1. 人的产能分析 月饼车 间 可用机 器数 人员编 制 总人数 可用天 数 每天班 淑 每天班 时数 计划产 量标准 直接工 时
外包间
10
1
10
5
2
5
1000
2. 建立标准有效产能 月饼车间 外包间 计划标准工时 工作时间目标 百分比 合格率百分比 有效产量标准 直接工时
人员管理-培训
方式提高员工的生产积极性，提高生产率。
3、改进旧工作方法 通过提高一个操作或者一组操作的生产能力、减少成本和提高质量来提高生产率。员工在使用机器、工 具、材料和工作方法时有一套习惯的动作模式，它直接影响了生产率。必须对员工所有的动作进行重新 分析，去除没有必要的动作，纠正错误动作。必要时，采取新的更具效率的动作模式，大幅提高生产效 率。 4、人员培训 增加员工的培训，改变员工的错误认识，减少犯错误的概率，提高员工的认识水平和技术能力，有效提 高生产率。 5、灌输企业文化 在企业文化中倡导提高生产率的理念，使所有的员工在意识中形成提高生产率是优秀员工的强烈意识， 群策群力，形成提高生产率的大环境。