员工招聘实务-ppt培训

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招聘实务培训教材(PPT82页)

招聘实务培训教材(PPT82页)
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招聘的重要性
杰克·韦尔奇说,“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人身上”。
招聘工作的好坏关系到一个企业的生 死存亡。招聘处于人力资源管价值链 的最前端:这意味着假如企业在招聘 这块犯了错误,将会在后期为这一错 误付出巨大的代价。招聘几乎是一家 企业年复一年,日复一日要不断开展 的工作。
招聘一个人的成本,除了招聘广告发布的 费用、面试官的时间成本、培训上岗的成 本等能计算出来的成本之外,还包含招聘 失败所导致的企业核心信息的流失、解雇 员工产生的劳动纠纷、企业雇主品牌形象 的不利影响、能力不足导致的工作失误、 耽搁对公司的不利影响等,这些成本和损 失都是无法用金钱来衡量的。
2 谨慎的选择现场招聘会 现场招聘会的时间点 提前邀约应聘者,以提高现场招聘会效率 *
招聘实务培训教材(PPT82页)培训课 件培训 讲义培 训ppt教 程管理 课件教 程ppt
招聘的招募阶段
外部招聘渠道优缺点分析如下:
渠道

网络招聘(通用) 网络招聘(专业)
成本低 时效长 覆盖广
报纸广告
覆盖广 宣传效果好
现场招聘
成本低 直观
猎头公司
针对性强 成功率高
内部推荐
成本低 针对性强
校园招聘
可塑性强 效率高
职介所
速度快 成本低
招聘渠道的管理 1 以网络招聘为主导 信息发布的统一性、规范性,信息更新的及时性
*
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
成招聘的定义、目的、内容
招聘指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和 工作分工的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣 到本组织任职的人,并从中选出适宜人员予以录用 的过程。
最低投入招到最合适的人,实现组织 最佳人岗匹配。

员工招聘实务PPT培训课件

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选择的过程,应聘者的选择机会也非常多。
因此,如果企业不迅猛出击、快速行动,那 么人才可能就会被其他企业抢走。这一点尤 其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因 此,从简历筛选到组织面试,从录用决策到 录用通知,都必须要迅速快捷,不容迟缓。
23
第二节 招聘的原则



05 主动发现人才不放过的原则
招 聘
16
TRANSITION PAGE
招聘知识 概述
第一章
招聘误区 及原则
第二章
招聘的实 施过程
第三章



17
第一节 招聘的误区
第 二 章 招聘是一场理性的婚姻,轻率的招聘既是对员工的不负责,也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节,是
与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为:一是寻找人才的源头难,即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀


与 原
为什么宝洁这样的公司选人成

功率非常高?宝洁更多关注内
心层次的东西,包括你的求职
动机、价值观、追求和素质特
征、潜力等。中国很多企业选
人时过多地关注候选人以往的
经验,并希望候选人能把他所
在公司先进的管理体系带过来,
甚至希望把别人的制度换上自
己企业的名字就用,其实这是
选人非常大的隐患。
21
第二节 招聘的原则
22
第二节 招聘的原则



04 “快速抢人”的原则
招 聘
无论是一线作业人员还是办公室白领员工,现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢人”
的 误
的阶段。


随着中国30多年计划生育的影响,中国的人

人力资源培训-招聘实务培训(PPT 30页)

人力资源培训-招聘实务培训(PPT 30页)

三、面谈设计
■面谈方案的设计:主考官应该根据应聘者简历中内在次序设计面谈的 过程、提纲和问题。
费用相对较大。在短时间内给企业招聘 人员带来很大的工作量,造成很大的工 作压力。
内/外部推荐 招聘成本低,稳定性较高。 关系处理有一定困难。
内部选聘
成本较低,员工对企业了 解,忠诚度较高,而且对企 业其它员工的激励有很大的 正面作用。
过程比较漫长,需经过谨慎的考核才能最 终实现,内部选拔以后,获得提升的人员 在提升以后,同样会给原来的岗位留下一 个空缺,同样还得历经招聘的过程。
接触时间较短,不能当场对应聘者进行 详细的审查和评测;现场招聘者个人的 因素,容易把握不准,造成真正优秀人 员的流失。现场应聘人员一般以刚刚毕 业的学生居多,从业经验缺乏,平均素 质也不会太高。
中介机构 效率高,招聘有的放矢,节 成本过高。 (猎头) 省人力。
媒体广告
可获得大量人才信息,可选 面较大,能吸引到相对素质 较高的人才,同时可达到为 企业推广的作用。
一、招聘渠道选择要素
■分析单位的招聘要求(通过招聘需达到的效果) ■分析招聘岗位的特点 (空缺岗位的要求要素) ■确定适合的招聘来源(内部还是外部) ■选择适合的招聘方法 (招聘渠道)
二、招聘渠道分析
招聘渠道
优势
劣势
网络招聘
信息量较大,可选择面较广。 搜索需要大量的时间。
现场招聘会
参加的人员较多,可选择面 较大。
招聘准备工作概念及实作部分回顾
■招聘渠道有:网络招聘、 现场招聘会 、中介机构、媒体广告、 推荐、 内部选聘 、 校园招聘 等。
■网络招聘的优/劣势:
.
■报媒招聘的优/劣势:
.
■中介机构招聘的优/劣势:

员工招聘培训教材ppt

员工招聘培训教材ppt

招聘一位员工总成本 本职位一年招聘六位员工成本
$107970 $647820
招聘者的目标:
企业最需要 为企业创造最大效益 人力成本较低 接受企业的价值观 稳定性高
应聘者目标:
理想的工作岗位 (个人及社会标准) 满意的报酬 成长发展机会 组织公正的对待
招聘的目标是在双方利益目标存在差距,信息不对
称的情况下实现几个匹配:
个人素质
—— 岗位要求
个人需求/动机 —— 工作报酬
个人价值观 —— 组织文化
为最大限度地实现匹配——
招聘方要通过各种方式(如现实工作预览,Realistic Job Preview,RJP等) ,向应聘者明确传递企业价值 观、岗位工作内容及待遇、职业通道等具体信息。
应聘者要根据自身能力及偏好,选对行业、企业和岗 位。
正式录用
招聘评估
四、招聘历史
云招聘 社会化招聘 在线应用 网络招聘 招聘管理软件
招聘流程外包
猎头 简历
MWC(Mobile+Web+Cloud),刚刚开始
随社交网络的流行,开始出现
经历了2000年期间的高科技泡沫后,开始盛行 在线管理软件及On Demand Service 开始于上世纪90年代
开始于上世纪80年代
一、内部招募
内部招募对象来源:
提升 工作调换 工作轮换 内部人员重新聘用
内部招募方法:
布告法 推荐法 档案法 …………
二、外部招募的途径
a.网络招聘 b.职业介绍所(人才市场) c.学校等教育机构 d.现有员工、朋友和亲属介绍 e.广告招聘 f.专职猎头公司 g.收购式招聘 …………
§3 人员甄选
一、什么是甄选
人员甄选过程简单地说就是正确选择应聘者。即

招聘培训课件【优质PPT】

招聘培训课件【优质PPT】
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3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析;它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。

工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差


工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员; ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要; ❖ 现有人力资源配置不合理;
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源:过去在职人员,他的上级,与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容:空缺职位,工作描述,任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早,或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求,向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责(不超过10条) 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析


任 职
关键胜任能力


•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关,常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准,将所 有素质测评对象两两比较排序,再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型,专制型
按生产优质品数量,把生 产效果顺序赋予第一名, 第二名

员工招聘实务教材(PPT 80张)

员工招聘实务教材(PPT 80张)

招聘与可利用性调查
② 企业文化、形象和招聘相互影响分析 ③ 招聘者和应聘者互动影响分析 (1)责任分工 (2)招聘者特征对招聘的影响 (3)招聘者与应聘者的需求吻合度是招聘成败的关键
1. 责任分工:
阶段1.Biblioteka 2.用人部门招聘计划的制定 招聘职位的工作说明书及录用标准的提 出
应聘者初选,确定参加面试的应聘人员 的名单 负责考试面试工作
员工招聘实务
案例:
NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学 有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力 资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源 部门经――陈建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与 人力资源部的协调工作。最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后,人力资源部经理陈建华开始一系列工作,在招聘渠道的选择上,人力 资源部经理陈建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是: 对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招 聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工 作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后,认为公司在大陆地区处于初期 发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下: 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位:对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会!充满信心! 请把简历寄到:耐顿公司 人力资源部 收

招聘技巧培训PPT

招聘技巧培训PPT

注意肢体语言沟通
心理学家研究发现,在人的情绪大部分表现在面部表情上,厌恶:鼻子、下颌和嘴,恐惧:眼睛,悲伤:眉毛、嘴和眼睛, 生气:前额、眉毛,吃惊:脸的任何部位。
厌恶 恐惧 悲伤 生气 吃惊
肢体语言 目光接触 不做目光接触
摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 跺脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散的坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐姿笔直
我记得那时我初到软件开发部,尽管我不是程序员(情景) 我还是决定学一门程序设计课程。(目标) 于是我报名参加了一个培训班,每周六自费上课一天(行动) 老板对我这一举动非常满意,并要求其他人也学习类似课 程,而我个人也得到职位晋升(结果)
一个完整的STAR行为样本
运用“拨洋葱”的追问方式,一方面进一步判断事件真伪,另一方面了解应聘者的主要行为表现细节
问题层次 基本问题
提问方式
问题示范
•针对某个话题进行起始问题,“如何”。
•在过去,你是如何采用一些有创意的方法去 改进工作程序?
二级问题
•针对上一个回答提问“为什么”。
•你为什么使用这个方法呢?
三级问题
•针对二级问题的回答提出有关“什么”等 问题。
•通过这个事情你学到了什么?
案例分享
案例分享
国内某大型企业招聘的职位是高级营销经理,由王总亲自担任主考官,在1 小时里,他对三位候选人分别问了三个同样问题:
招聘费用较高
选择面较窄,难以招到能力出众、特别优 异的人才
初中级人才
初中级人才 热门人才、尖端
人才 专业人才
有利于提升士气;企业文化适应性强,快速进入状 内部人员供给数量有限;如控制不严,易
态;稳定性强;招聘费用低

招聘技巧培训ppt课件

招聘技巧培训ppt课件
推荐机制。
招聘策略制定
01
根据企业战略和业务发 展需求,确定招聘需求 和岗位。
02
根据岗位特点,制定相 应的招聘策略,如校园 招聘、社会招聘等。
03
根据企业实际情况,制 定合理的薪酬福利体系 ,吸引优秀人才。
04
制定面试流程和标准, 确保选拔到合适的人才 。
招聘渠道的优缺点比较
招聘网站
优点是覆盖面广,信息量大; 缺点是需要付费购买服务,且
发布招聘信息
通过各种渠道发布招聘信息, 吸引潜在候选人。
面试
对筛选出的候选人进行面试, 评估其能力和潜力。
职位分析
明确招聘职位的职责、要求和 资格条件,为招聘提供依据。
筛选简历
根据职位要求筛选符合条件的 候选人简历。
评估和录用
根据面试结果和其他评估手段 ,确定最合适的人选并发出录 用通知。
02
招聘渠道与策略
招聘效人数与投递简历的总人数的比例,评估招聘渠道 和简历筛选的准确性。
员工留存率
统计新员工入职后一定时间内(如半年、一年)的留存率,评估招 聘的质量和员工的满意度。
工作表现评估
定期对员工的工作表现进行评估,了解新员工的工作能力和发展潜 力,以便及时调整招聘策略。
招聘优化策略
准备面试问题
提前准备面试问题,包括行为面试问 题、技能考核问题等。
制定面试流程
制定详细的面试流程,包括自我介绍 、问题回答等环节。
评估候选人
根据面试表现,评估候选人的能力、 性格、工作态度等。
面试常见问题及回答技巧
你为什么选择我们公司?
你最大的优点是什么?
你对未来职业发展的规划 是什么?
你如何处理工作中的压力 ?

员工招聘与培训课件(PPT 54张)

员工招聘与培训课件(PPT 54张)


第二节 员工招聘原则和程序

(一)因事择人原则
所谓因事择人,就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况 为出发点,根据岗位对任职者的资格要求选用人员。


(二)公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法,这样既可以将招聘工作置 于公开监督之下,防止以权谋私、假公济私的现象,又能吸引大量应 聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 (三)竞争择优原则

2)他们对组织情况较为熟悉,了解与适应工作的过程会大大缩 短,他们上任后能很快进入角色。
3)内部提升给每个人带来希望,有利于鼓舞士气,提高工作热 情,调动员工的积极性,激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为: 1)容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势,不利于创 新,而创新是组织发展的动力。 2)容易在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结 派,给公平、合理、科学的管理带来困难。 3)内部备选对象范围狭窄。


竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制,在对应聘者的思 想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上,按照考 查的成绩择优选拔录用员工。
第二节 员工招聘原则和程序

程序: 一、制定招聘计划和策略 二、发布招聘信息及搜寻候选人信息 三、甄选 四、录用 五、招聘工作评价
第三章 招聘的基础

学习重点: 人力资源规划与组织招聘的关系 工作分析与组织招聘的关系
第三章 招聘的基础


一、人力资源规划 1、人力资源规划的含义和类型 2、人力资源规划与组织招聘的关系 3、人力资源规划的制定 二、工作分析 1、工作分析的内涵与目的 2、工作分析的步骤和方法
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