PMBOK工具技术整理(新)
项目管理PMP之PMBOK第六版 49个过程及ITTO_包括12个子计划_A4纸打印版
2.项目文件 |--活动属性 |--活动清单 |--假设日志 |--里程碑清单
3.组织过程资产 4.事业环境因素
工具与技术
1.紧前关系绘图法(PDM:Precedence diagramming method) 2.确定依赖关系(Dependency determination) 3.利用时间提前量与滞后量(Applying leads and lags) 4.项目管理信息系统(PMIS)
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--范围管理计划 3.项目文件
|--假设日志 |--需求文件 |--风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.决策
|--多标准决策分析 4.人际关系与团队技能
|--引导 5.产品分析
5.4创建工作分解结构（WBS）-[规划过程组] PDF P192
4.组织过程资产 6.2 定义活动-[规划过程组]
输入
工具与技术
1.项目管理计划 |--进度管理计划 |--范围基准
3.组织过程资产 4.事业环境因素
1.专家判断 2.分解(Decomposition) 3.滚动式规划(Rolling wave planning) 3.会议
6.3 排列活动顺序-[规划过程组 输入
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--质量管理计划 |--项目生命周期描述 |--开发方法 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.会议
5.2 收集需求-[规划过程组] PDF P174 输入
1.项目章程 2.项目管理计划
【实用文档】2019年某知名品牌企业PMBOK工具技术整理完整版完整版完整版
沟通/监控
风险/规划
风险/规划
风险/规划
风险/规划
风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 进度/规划 进度/监控
实施定量风险分析-定量风险分析和建模技术
风险/规划
团队的问题 形成，震荡，规范，成熟，解散 可接受行为 作战室 奖励人人都能做到的行为 正式或非正式 冲突不可避免 提高创造力和做出更好的决策 工具 输入 领导力,影响力,有效决策,激励理论,建立信 任,解决冲突,积极倾听,激励,沟通,谈判
绩效审查
过程 制定项目章程-专家判断
指导与管理项目执行
收集需求 识别干系人-专家判断 识别风险-信息收集技术 实施定性风险分析-风险概率和影响评估 实施定量风险分析-数据收集和表现技术 收集需求 识别干系人-专家判断 收集需求 定义范围 收集需求-群体创新技术 定义范围-备选方案识别 规划质量-其他质量规划工具 识别风险-信息收集技术 收集需求-群体创新技术 规划质量-其他质量规划工具 收集需求-群体创新技术 报告绩效-预测方法-判断方法 识别风险-信息收集技术 收集需求-群体创新技术 收集需求-群体创新技术 规划质量-其他质量规划工具 收集需求-群体决策技术 收集需求-群体决策技术 收集需求-群体决策技术 收集需求-群体决策技术 收集需求 收集需求 管理项目团队 收集需求 定义范围 定义范围 估算活动资源 创建WBS 定义活动 核实范围 实施质量控制 实施质量控制 管理采购
从头脑风暴的创意，共性与差异，新的创意 分类，以便审查和分析
收集需求-群体决策技术
书面问题，统计分析法 难以或不愿说明，工作跟踪，外部 随时了解项目团队成员的工作和态度 实用模型，符合渐进明细 以产品为可交付成果的项目 头脑风暴，横向思维，配对比较 可选方案；自制或购买；工具和类型 滚动式规划，100%原则，自上而下 →可交付成果→活动 验收的可交付成果 确认的可交付成果 确认的变更 项目范围、质量要求 评估进度偏差的程度 挣值管理，关键链法 偏差分析(SV/CV),趋势分析,挣值绩效分析
pmbok工具与技术
分析技术
根据可能的项目或环境发量的 发化，以及它们不其他发量之 间的关系，采用分析技术来预 测潜在后果。可用于项目的分 析技术包括：回归分析，分组 分析，因果分析，根本原因分 析，预测方法（如时间序列， 情景构建，模拟等），失效模 式不影响分析（FMEA），故 障树分析（FTA），储备分 析，趋势分析，挣值管理，差 异分析 为了便于开展配置和发更管 理，使用一些手工或者自劢化 工具。工具的选择基于干系人 的需要，并考虑组细和环境情 冴和/或制约因素。 使用工具来管理发更请求和后 续决策。同时要格外关注沟 通，帮劣CCB(发更控制委员 会，重要干系人组成负责评审 、批准发更请求)成员履行职 责，以及向相关干系人传达决 定 通过不干系人直接交谈来获叏 信息的正式或非正式的方法 不干系人直接交流，通常是一 对一
项目早期，信息 丌足时 有参数模型，重 复性工作
三点估算
用最悲观、最乐观、最可能三 有风险、没经验 个来估算，计划评审PERT 、丌确定 考虑应急储备（如缓冲时间或 储备金） 项目的仸意时点比较项目剩余 应急储备不剩余风险量 包括CPM、关键链、资源平衡 、假设情景分析等 丌考虑资源限制的情冴下，找 时间约束型项目 出完成项目的最短时间 关键路徂-时差概念+时间缓冲 资源约束型关键 +资源缓冲 路徂法 资源平衡：确保资源使用量稳 定均衡 资源平滑：丌改发关键路徂， 活劢只在自由和总浮劢时间内 延迟 假设情景分析：对各种情景进 行评估 模拟：基于多种丌同活劢假 设，常用三点估算计算多种可 能项目工期，常用模拟技术是 蒙特卡洛分析 丌改发范围情冴下，缩短项目 历时 赶工：增加资源 快速跟进：正常情冴下顺序进 行的活劢或阶段改为至少是部 分并行开展 和项目管理软件一起使用，应 该也是自劢化的工具 项目信息丌足 时，必须做；随 项目进展可以调 整
PMBOK知识点梳理
1、这段时间{ PMBOK 课后习题老师安排的其它复习资料和书籍模考题坚持PMBOK和考题的复习不再读任何新资料}2、项目是什么项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；执行一项研究，其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改进或提升现有的业务流程和程序。
3、项目产生的理由4、项目的三要素(临时性，独特性，渐进明细)5、项目的SMART原则（具体的，可衡量的，可实现，相关的，有限时间内）6、项目、项目集和项目组合的关系及异同7、项目与运营的区别，以及联系（项目是临时的，运营是重复性）8、项目干系人：发起人，项目组合经理，运营经理，职能经理9、项目团队和项目管理团队10、客户/用户（使用产品、服务或成果的个人或组织）11、PMO和PM的主要区别，以及PMO的特征12、PMO的3种类型(支持，控制，指令)13、项目生命周期中，变更代价，干系人影响，风险概率等的规律14、项目生命周期预测（明确的时间，范围）、迭代和增量、适应（大量变更，干系人持续参与）三种类型及应用15、项目和产品生命周期的区别及联系16、组织结构的几个图和各个结构中的PM权力、资源可用性、控制预算能力、项目经理角色、行政人员等的区别17、事业环境因素（项目团队无法直接改变或控制的）18、组织过程资产（项目团队成员有责任在全过程中对其更新和补充）19、项目阶段，阶段的顺序和交叠关系20、工作绩效数据、信息、报告的流向21、项目章程的内容和作用22、项目选择的依据，NPV、IRR、BCR、ROI越大越好，回收期越小越好，优先级越大越好23、机会成本，沉没成本24、initial meeting，kick off meeting25、项目章程的输入：SOW（交互产品、服务的叙述性说明），商业论证（从商业角度提供必要信息，是否值得投资），协议（启动项目的初衷）26、项目管理计划中包含子计划和基准(13个计划，3个基准,等)27、纠正（计划执行后）、预防（计划执行前）、缺陷补救（修正不一致）28、工作授权系统，三正确(正确地时间，正确地人，正确地顺序)29、变更管理系统，三构成(文字工作、跟踪系统、变更审批层次)，3作用（明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动）30、配置管理系统，3作用(识别产品或组成部分功能和属性；控制上述特征的变更\记录每个变更实施情况\辅助审核，核实是否符合要求)，3内容（配置识别、配置状态记录、配置核实与审计）31、变更控制的流程*****超级重要32、引起变更请求的原因：外部事情，产品范围，项目范围，增加值，紧急计划或回避计划33、结束项目或阶段的流程(确定收尾程序->移交成果->执行内部收尾->经验总结->项目归档->资源遣散)34、范围管理计划和需求管理计划35、需求文件和需求跟踪矩阵36、收集需求的ITO(见35，37)37、访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体创新，群体决策，问卷调查，观察，原型，标杆对照，系统交互图，文件分析38、业务解决方案和技术解决方案39、功能需求，和非功能需求40、项目需求和产品需求41、干系人需求和解决方案需求42、引导式研讨会（如：JAD和QFD）43、群体创新里面的头脑风暴，思维导图等44、群体决策里面的德尔菲等45、备选方案里面要记住里面哟横向思维和配对比较等46、项目范围说明书里的内容47、WBS的分解原则48、100%原则49、WBS和WBS词典里面的内容50、确认范围（核实的可交付成果）和控制质量(向“确认范围”输入工作绩效数据)的关系51、检查又叫审查产品、审查、审计、巡检52、确认范围未通过的原因：SOW不完整，定义范围时疏漏，规划时未让重要干系人参与或得到批准53、控制范围的输入54、蔓延（客户未走变更已经增加的）和镀金(团队主动增加)55、进度管理计划内容56、活动清单和属性57、WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制58、紧前关系绘图法（PDM）59、依赖关系60、提前量和滞后量61、AON节点法62、资源分解结构，WBS，OBS，风险分解结构63、估算活动资源的输入，要记住有资源日历64、估算方式：类比，参数，三点，群体决策，储备分析等65、均值和标准差算达成概率，必考66、关键路径法67、关键链法68、资源优化技术：平衡和平滑69、进度压缩：赶工和快跟70、进度计划的三种方式及应用场合71、挣值（超级重要，不会的直接缓考）｛SV=EV-PV,CV=EV-AC,SPI=EV/PV,CPI=EV/AC,EAC= AC+自下而上|AC+(BAC-EV)|BAC/CPI|AC+[ (BAC-EV)/SPI*CPI],TCPI=BAC-EV/(BAC-AC)|EAC-AC｝72、自然日历、资源日历和项目日历区别73、成本的分类(一致成本=预防成本+评估成本|非一致成本=内部缺陷成本+外部缺陷成本|失败成本=低质量成本)，直接(项目负责)间接(组织负责)，固定可变，可控不可控74、折旧速率和优惠(折旧速率：双倍余额>年数总和>工作量法>直线法,税收优惠：双倍余额>年数总和>工作量法>直线法)75、成本管理计划的内容76、自下而上估算77、量级估算(-25% ~+75%)预算估算确定性估算(-10% ~ 5%)78、成本的构成，基准，应急储备，管理储备79、控制账户，工作包，活动80、50-50,100-0,0-10081、质量几个外国人：休哈特|戴明的戴明环（PDCA）；费根鲍姆的全面质量管理；克劳斯比的零缺陷；朱兰的适应性；6西格玛82、现代质量观点和传统质量观点83、质量成本里面的各个概念84、规划质量的各种工具85、控制质量的各种工具86、保证的各种工具87、质量测量指标（标准，实际数据）和核对单(Check List)88、三种质量过程的区别（规划重标准，实施重过程，控制重结果）89、质量审计(是否遵循政策、过程和程序)和过程分析(识别所需要的改进,包括根本原因分析)90、鱼骨图（根本原因）91、控制图的3个特征，规格，控制，7点规则92、帕累托(主要原因，二八法则)93、散点图(两变量间的关系)94、统计抽样（属性，变量）,试验设计（DOE）-多变量影响95、人力资源管理计划96、组织图与职位描述97、RAM(正确人做正确的事)与RAC（RAM的实例，管理角色和对他的期望）98、角色，职权，职责，能力99、人员配备管理计划100、资源日历和资源直方图101、组建项目团队：预分派，谈判，招募102、虚拟团队(沟通很重要)103、多文化团队105、建设项目团队中的人际关系技能，在附录X3（领导力，团队建设，沟通，谈判，冲突管理，教练，影响力，决策….）106、建设项目团队中的培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，认可与奖励，人事评测工具107、塔克曼阶梯理论（形成，震荡，规范，成熟，解散）108、马斯洛（需求层次），赫兹伯格（双因素），麦克李兰（成就理论），佛罗蒙（期望理论），麦克格雷迪（XY理论）109、冲突管理：缓解，妥协，强制，解决问题，撤退110、冲突来源，项目开始时优先级和资源，结束是进度111、PM的5权力：正式，奖，惩，专家，参考112、团队绩效，项目绩效，个人绩效113、评价项目团队管理成功的三表现114、问题日志三要素115、沟通的内外，正式非正式，垂直水平，官方非官方，书面口头116、沟通各种方式的应用场景117、语言，副语言，肢体语言118、沟通渠道（n*(n-1)/2）计算，必考，不会算的缓考119、沟通技术：信息需求的紧迫性技术的可用性易用性项目环境信息的敏感性和保密性120、沟通模型：编码解码，发送，噪音等121、沟通方法：推，拉，交互122、信息管理系统123、绩效报告的内容124、权力利益影响作用的意义，凸显模型125、风险三要素(事件，概率，影响)126、风险追随者，中立者，回避和效应函数127、识别风险工具：文档审查，信息收集技术，核对单分析，假设分析，图解技术，SWO T128、风险登记册：刚开始有风险和缺省应对方式129、风险起因，风险事件，风险条件130、概率和层级定义131、风险数据质量分析132、EMV(决策树｛方块（决策点），圆圈（机会点），三角形（结束点）｝)133、龙卷风（敏感性分析的一种呈现）和蒙特卡洛（了解，不需要研究）134、弹回，残余，次生135、积极应对(开拓，分享,提高,接受)136、消极应对(避免,转移，减轻，接受)137、应急和权变138、已知未知（应急储备），未知-未知（管理储备）139、自制或外购分析140、合同类型（重点）(PTA=（最高限价-目标价格）*买方比例+目标成本，目标价格=目标成本+目标利润，未超最高限价：实际成本+（目标成本-实际成本）*卖方比例+目标利润) 141、固定价，成本、工料142、成本加奖励和激励的区别143、实施采购工具：广告->投标人会议->建议书评价技术-> 专家判断、独立估算、分析技术->采购谈判144、采购绩效审查，检查与审计，采购审计145、两个特别的人：采购管理员和风险应对负责人146、干系人管理(从人的角度)和沟通管理（从信息的角度）的区别147、干系人登记册148、干系人管理计划149、管理干系人参与的目的，如何管理150、最后大绝招，如果你们对应不到考点的情景题所有的事情，PMI有一个明确的思路:翻翻资料->记录->分析->行动->升级。
PMBOK第五版图表汇总
成本管理的主要输入包括项目章程、项目范围说 明书等，主要输出包括成本估算、成本基准计划 等。
03
项目支持性领域
事业环境因素
01
事业环境因素是指项目团队不 能控制的，将对项目产生影响 、限制或指导项目决策、实施 和运营的各种条件和情况。
02
事业环境因素包括组织内部和 组织外部的因素，如市场条件 、法律法规、文化差异、社会 和经济环境、技术进步等。
主要输入和输出
整合管理的主要输入包括项目章 程、项目范围说明书、项目管理 计划等，主要输出包括项目管理 计划、项目绩效报告等。
范围管理
范围管理概述
范围管理是项目管理中最为关键的过程之一 ，它涉及到确定项目的边界和限制，以确保 项目实施过程中不偏离目标。
过程组
范围管理涉及规划、明确、控制和调整四个过程组 ，这些过程组涵盖了项目范围从规划到实施的整个 过程。
THANKS
感谢观看
项目质量展示
质量检查表
用于评估项目各阶段的质量标准和要求，确保项目达到预期的质量标准。
质量报告
汇总项目各阶段的质量检查结果，提供质量分析和改进建议。
项目风险展示
风险评估表
详细列出项目潜在的风险因素、影响程 度和应对措施，有助于预防和减轻风险 。
VS
风险趋势图
通过分析风险发生概率和影响程度的变化 趋势，反映项目风险状况的发展方向。
PMBok第五版图表汇总
contents
目录
• 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目支持性领域 • 项目管理工具与技术 • 项目信息展示
01
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
规划阶段
PMBOK(第六版)135个工具与技术在各过程中的使用情况
类型工具与技术所属过程组所属知识领域所属过程工具解释及其补充沟通技能反馈执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能反馈执行过程组10. 相关方管理 36. 管理相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能反馈监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能沟通胜任力执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
沟通技能演示执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通演示是信息和/或文档的正式交付。
沟通技能演示监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与演示是信息和/或文档的正式交付。
沟通技能非口头技能执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。
镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。
团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
数据表现技术亲和图规划过程组 2. 范围管理 5. 收集需求用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。
）。
数据表现技术亲和图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。
）。
数据表现技术因果图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
【补充】（因果图（鱼骨图、石川图）：追溯问题来源、根本原因。
）。
数据表现技术因果图监控过程组 5. 质量管理43. 控制质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
PMBOK-子过程输入输出和工具记忆总结
4.2制定项目章程5.1规划范围管理4.1.1.2商业论证引导技术5.2收集需求4.1.1.3协议 5.3定义范围4.1.1.4事业环境因素6.1制定进度管理4.1.1.5组织过程资产7.1制定成本管理4.3指导与管理项目工作4.4监督项目工作4.2.1.2其他过程的输出引导技术4.5实施整体变更控制4.2.1.3事业环境因素 4.6结束项目或阶段4.2.1.4组织过程资产5.1规划范围管理4.3.1.1项目管理计划专家判断1可交付成果8.3控制质量4.3.1.2批准的变更请求项目管理信息系统2工作绩效数据见备注4.3.1.3事业环境因素会议3变更请求 4.5实施质量控制4.3.1.4组织过程资产4项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划5项目文件更新项目文件4.4.1.1项目管理计划专家判断1变更请求4.5实施整体变更控制4.4.1.2进度预测项目管理信息系统2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划4.4.1.3成本预测会议3项目文件更新项目文件4.5实施整体变更控制9.4管理项目团队4.4.1.5工作绩效信息10.2管理沟通4.4.1.6事业环境因素11.6控制风险4.4.1.7组织过程资产12.3控制采购8.3控制质量12.3控制采购4.5.1.2工作绩效报告会议2变更日志13.3管理干系人参与4.5.1.3变更请求变更控制工具3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划4.5.1.4事业环境因素4项目文件更新项目文件4.5.1.5组织过程资产4.6.1.1项目管理计划专家判断1最终产品、服务或成果移交客户4.6.1.2验收的可交付成果分析技术2组织过程资产更新企业/组织4.6.1.3组织过程资产会议4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.1.1.1项目工作说明书专家判断1项目章程4.2 制定项目管理计划4.2.1.1工作绩效报告4.5 实施整体变更控制4.5.1.1项目管理计划专家判断1批准的变更请求项目章程专家判断1项目管理计划4.3 指导与管理项目工作4.4 监控项目工作4.4.1.4确认的变更引导技术44.6 结束项目或阶段5.1.1.1项目管理计划专家判断1需求管理计划 5.2收集需求5.1.1.2项目章程会议5.2收集需求5.1.1.3事业环境因素 5.3定义范围5.1.1.4组织过程资产 5.4创建WBS5.2.1.1范围管理计划访谈8.1规划质量管理5.2.1.2需求管理计划焦点小组12.1规划采购管理5.2.1.3干系人管理计划引导式研讨会 5.3定义范围5.2.1.4项目章程群体创新技术 5.4创建WBS 5.2.1.5干系人登记册群体决策技术 5.5确认范围问卷调查 5.6控制范围观察原型法标杆对照系统交互图文件分析5.3.1.1范围管理计划专家判断1项目文件更新项目文件5.4创建WBS 6.3排列活动顺序5.3.1.3需求文件备选方案生成 6.5估算活动持续时间5.3.1.4组织过程资产引导式研讨会6.6制定进度计划5.4.1.1范围管理计划分解1项目文件更新项目文件4.2制定项目管理计划6.2定义活动5.4.1.3需求文件7.2估算成本5.4.1.4事业环境因素7.3制定预算5.4.1.5组织过程资产11.2识别风险5.5.1.1项目管理计划检查1验收的可交付成果 4.6结束项目或阶段5.5.1.2需求文件群体决策技术2变更请求 4.5实施整体变更控制5.5.1.3需求跟踪矩阵3工作绩效信息 4.4监控项目工作5.5.1.4核实的可交付成果4项目文件更新项目文件5.5.1.5工作绩效数据5.6.1.1项目管理计划偏差分析1工作绩效信息 4.4监控项目工作5.6.1.2需求文件2变更请求 4.5实施整体变更控制5.6.1.3需求跟踪矩阵3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划5.6.1.4工作绩效数据4项目文件更新项目文件5.6.1.5组织过程资产5组织过程资产更新企业/组织5．项目范围管理5.1 规划范围管理2范围管理计划5.2 收集需求1需求文件25.4 创建WBS5.4.1.2项目范围说明书专家判断2范围基准需求跟踪矩阵5.3 定义范围5.3.1.2项目章程产品分析2项目范围说明书5.5 确认范围5.6 控制范围6.2定义活动6.3排列活动顺序6.1.1.2项目章程分析技术 6.4估算活动资源6.1.1.3事业环境因素会议 6.5估算活动持续时间6.1.1.4组织过程资产 6.6制定进度计划6.2.1.1进度管理计划分解1里程碑清单 6.3排列活动顺序6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.2.1.3事业环境因素专家判断 6.5估算活动持续时间6.2.1.4组织过程资产 6.6制定进度计划6.3.1.1进度管理计划紧前关系绘图法1项目进度网络图 6.6制定进度计划6.3.1.2活动清单确定依赖关系2项目文件更新项目文件6.3.1.3活动属性提前量和滞后量6.3.1.4里程碑清单6.3.1.5项目范围说明书6.3.1.6事业环境因素6.3.1.7组织过程资产9.1规划人力资源管理6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.4.1.3活动属性发布的估算数据3项目文件更新12.1规划采购管理项目文件6.4.1.5风险登记册项目管理软件6.4.1.6活动成本估算6.4.1.7事业环境因素6.4.1.8组织过程资产6.5.1.1进度管理计划专家判断1活动持续时间估算 6.6制定进度计划6.5.1.2活动清单类比估算2项目文件更新11.2识别风险项目文件6.5.1.3活动属性参数估算6.5.1.4活动资源需求三点估算6.5.1.8资源分解结构群体决策技术6.5.1.6项目范围说明书储备分析6.5.1.7风险登记册6.5.1.9事业环境因素6.2 定义活动6.2.1.2范围基准滚动式规划2活动清单2活动属性6．项目时间管理6.1 规划进度管理6.1.1.1项目管理计划专家判断1进度管理计划活动资源需求6.4.1.2活动清单备选方案分析2资源分解结构6.3 排列活动顺序6.4 估算活动资源6.4.1.1进度管理计划专家判断16.4.1.4资源日历自下而上的估算6.5 估算活动持续时间6.5.1.5资源日历6.5.1.10组织过程资产6.6.1.1进度管理计划进度网络分析1进度基准 4.2制定项目管理计划6.6.1.2活动清单关键路径法2项目进度计划见备注6.6.1.3活动属性关键链法3进度数据 6.7控制进度6.6.1.4项目进度网络图资源优化技术4项目日历 6.7控制进度6.6.1.5活动资源需求建模技术5项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划6.6.1.11资源分解结构提前量和滞后量6项目文件更新项目文件6.6.1.7活动持续时间估算进度压缩6.6.1.8项目范围说明书进度计划编制工具6.6.1.9风险登记册6.6.1.10项目人员分配6.6.1.12事业环境因素6.6.1.13组织过程资产6.7 控制进度6.7.1.1项目管理计划绩效审查1工作绩效信息6.7.1.2项目进度计划项目管理软件2进度预测6.7.1.4项目日历资源优化技术3变更请求 4.5实施整体变更控制6.7.1.5进度数据建模技术4项目管理计划更新 4.5实施整体变更控制6.7.1.3工作绩效数据提前量和滞后量5项目文件更新项目文件6.7.1.6组织过程资产进度压缩6组织过程资产更新企业/组织进度计划编制工具过程章节输入工具序输出输出信息流向7.1.1.1项目管理计划专家判断 6.2定义活动7.1.1.2项目章程分析技术 6.3排列活动顺序7.1.1.3事业环境因素会议11.2识别风险7.1.1.4组织过程资产11.4实时定量分析7.2.1.1成本管理计划专家判断1估算依据7.3制定预算7.2.1.2人力资源管理计划类比估算2项目文件更新项目文件7.2.1.3范围基准参数估算 6.4估算活动资源7.2.1.4项目进度计划自下而上估算7.3制定预算7.2.1.5风险登记册三点估算11.2识别风风险7.2.1.6事业环境因素储备分析12.1规划采购管理7.2.1.7组织过程资产质量成本6.6 制定进度计划6.6.1.6资源日历 4.4监控项目工作7．项目成本管理7.1 规划成本管理1成本管理计划7.2 估算成本3活动成本估算管理软件卖方投标分析群体决策技术7.3.1.1成本管理计划成本汇总1成本基准 4.2制定项目管理计划7.3.1.2范围基准储备分析2项目资金需求7.4控制成本7.3.1.3活动成本估算专家判断3项目文件更新项目文件7.3.1.4估算依据历史关系7.3.1.5项目进度计划资源限制平衡7.3.1.7风险登记册7.3.1.8协议7.3.1.9组织过程资产7.4.1.1项目管理计划挣值管理1工作绩效信息 4.4监控项目工作7.4.1.2项目资金需求预测2成本预测 4.4监控项目工作7.4.1.3工作绩效数据完工尚需绩效指数3变更请求4.5实施整体变更控制7.4.1.4组织过程资产绩效审查4项目管理计划更新见备注项目管理软件5项目文件更新项目文件储备分析6组织过程资产更新企业/只过程章节输入工具序输出输出信息流向8.1.1.1项目管理计划成本效益分析1质量管理计划见备注8.1.1.2干系人登记册质量成本2过程改进计划8.2实施质量保证38.2实施质量控制48.3控制质量8.1.1.4需求文件标杆对照5质量核对单8.3控制质量8.1.1.5事业环境因素实验设计6项目文件更新项目文件8.1.1.6组织过程资产统计抽样其他质量规划工具会议8.2.1.1质量管理计划质量管理和控制工具1变更请求4.5实时质量变更控制8.2.1.2过程改进计划质量审计2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划8.2.1.3质量测量指标过程分析3项目文件更新项目文件8.2.1.4质量控制测量结果4组织过程资产更新企业/组织8.2.1.5项目文件8.3.1.1项目管理计划七种基本质量工具1质量控制测量结果8.2实施质量保证8.3.1.2质量测量指标统计抽样2确认的变更4.4监控项目工作8.3.1.3质量核对单检查3核实的可交付成果 5.5确认范围7.3.1.6资源日历7．项目成本管理成本7.3 制定预算7.4 控制成本8．项目质量管理8．项目质量管理8.1 规划质量管理8.1.1.3风险登记册七种基本质量工具质量测量指标8.2 实施质量保证质量8.3.1.4工作绩效数据审查已批准的变更请求4工作绩效信息 4.4监控项目工作8.3.1.5批准的变更请求5变更请求 4.5实施整体变更控制8.3.1.6可交付成果6项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划8.3.1.7项目文件7项目文件更新项目文件8.3.1.8组织过程资产8组织过程资产更新企业/组织过程章节输入工具序输出输出信息流向9.1.1.1项目管理计划组织图和职位描述9.2组建项目团队9.1.1.2活动资源需求人际交往9.3建设项目团队9.1.1.3事业环境因素组织理论9.4管理项目团队9.1.1.4组织过程资产专家判断7.2估算成本会议11.2识别风险9.2.1.1人力资源管理计划预分派1项目人员分派9.3建设项目团队 9.4管理项目团队9.2.1.2事业环境因素谈判2资源日历见备注9.2.1.3组织过程资产招募3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划虚拟团队多标准决策分析9.3.1.1人力资源管理计划人际关系技能1团队绩效评价9.4管理项目团队9.3.1.2项目人员分派培训2事业环境因素更新企业/组织9.3.1.3资源日历团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人力评测工具9.4.1.1人力资源管理计划观察和交谈1变更请求4.5实施整体变更控制9.4.1.2项目人员分派项目绩效评估2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划9.4.1.3团队绩效评价冲突管理3项目文件更新项目文件9.4.1.4问题日志人际关系技能4事业环境因素更新9.4.1.5工作绩效报告5组织过程资产更新9.4.1.6组织过程资产过程章节输入工具序输出输出信息流向10.1.1.1项目管理计划沟通需求分析1项目文件更新项目文件10.1.1.2干系人登记册沟通技术10.2管理沟通10.1.1.3事业环境因素沟通模型13.3管理干系人参与8.3 控制质量10．项目沟通管理10.1 规划沟通管理2沟通管理计划9．项目人力资源管理9．项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理1人力资源管理计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队企业/组织10.1.1.4组织过程资产沟通方法会议10.2.1.1沟通管理计划沟通技术1项目沟通10.3控制沟通10.2.1.2工作绩效报告沟通模型2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划10.2.1.3事业环境因素沟通方法3项目文件更新项目文件10.2.1.4组织过程资产信息管理系统4组织过程资产更新企业/组织报告绩效10.3.1.1项目管理计划信息管理系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作10.3.1.2项目沟通专家判断2变更请求 4.5实施整体变更控制10.3.1.3问题日志会议3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划10.3.1.4工作绩效数据4项目文件更新项目文件10.3.1.5组织过程资产5组织过程资产更新企业/组织过程章节输入工具序输出输出信息流向11.1.1.1项目管理计划分析技术11.2识别风险11.1.1.2项目章程专家判断11.3实施定性风险分析11.1.1.3干系人登记册会议11.4实施定量风险分析11.1.1.4事业环境因素11.5规划风险应对11.1.1.5组织过程资产11.2.1.1风险管理计划文档审查11.3实施定性风险分析11.2.1.2成本管理计划信息收集技术11.4实时定量风险分析11.2.1.3进度管理计划核对单分析11.5规划风险应对11.2.1.4质量管理计划假设分析11.6控制风险11.2.1.5人力资源管理计划图解技术7.2估算成本11.2.1.6范围基准SWOT分析8.1规划质量管理11.2.1.7活动成本估算专家判断12.1规划采购管理11.2.1.8活动持续时间估算11.2.1.9干系人登记册11.2.1.10项目文件11.2.1.11采购文件11.2.1.12事业环境因素11.2.1.13组织过程资产11.3.1.1风险管理计划风险概率和影响评估1项目文件更新项目文件11.3.1.2范围基准概率和影响矩阵11.3.1.3风险登记册风险数据质量评估10．项目沟通管理沟通管理10.2 管理沟通10.3 控制沟通11．项目风险管理11．项目风险管理11.1 规划风险管理1风险管理计划11.2 识别风险1风险登记册11.3 实施定性风险分析风险分类风险紧迫性评估专家判断11.4.1.1风险管理计划数据收集和展示技术1项目文件更新项目文件11.4.1.2成本管理计划定量风险分析和建模技术11.4.1.3进度管理计划专家判断11.4.1.4风险登记册11.4.1.5事业环境因素11.4.1.6组织过程资产11.5.1.1风险管理计划消极风险或威胁的应对策略1项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划11.5.1.2风险登记册积极风险或机会的应对策略2项目文件更新项目文件应急应对策略专家判断11.6.1.1项目管理计划风险再评估1工作绩效信息 4.4监控项目工作11.6.1.2风险登记册风险审计2变更请求 4.5实施整体变更控制11.6.1.3工作绩效数据偏差和趋势分析3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划11.6.1.4工作绩效报告技术绩效测量4项目文件更新项目文件储备分析5组织过程资产更新企业/组织会议过程章节输入工具序输出输出信息流向12.1.1.1项目管理计划自制或外购分析1采购管理计划12.2实施采购12.1.1.2需求文件专家判断2采购工作说明书12.2实施采购12.1.1.3风险登记册市场调研3采购文件见备注12.1.1.4活动资源需求会议4供方选择标准12.2实施采购12.1.1.5项目进度计划5自制或外购决策12.2实施采购12.1.1.6活动成本估算6变更请求 4.5实施整体变更控制12.1.1.7干系人登记册7项目文件更新项目文件12.1.1.8事业环境因素12.1.1.9组织过程资产12.2.1.1(管理)采购管理计划投标人会议1选定的卖方卖方4.1制定项目章程7.3制定预算12.3控制采购12.2.1.3供方选择标准独立估算3资源日历见备注项目风险管理定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对11.6 控制风险12．项目采购管理12．项目采购管理12.1 规划采购管理12.2 实施采购12.2.1.2采购文件建议书评价技术2协议12.2.1.4卖方建议书专家判断4变更请求 4.5实施整体变更控制12.2.1.5项目文件广告5项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划12.2.1.6自制或外购决策分析技术6项目文件更新项目文件12.2.1.7采购工作说明书采购谈判12.2.1.8组织过程资产12.3.1.1项目管理计划合同变更控制系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作12.3.1.2采购文件采购绩效审查2变更请求 4.5实施整体变更控制12.3.1.3(合同)协议检查与审计3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划12.3.1.4批准的变更请求报告绩效4项目文件更新项目文件12.3.1.5工作绩效报告支付系统5组织过程资产更新企业/组织12.3.1.6工作绩效数据索赔系统记录管理系统12.4.1.1项目管理计划采购审计1结束的采购12.4.1.2采购文件采购谈判2组织过程资产更新企业/组织记录管理系统过程章节输入工具序输出输出信息流向13.1.1.1项目章程干系人分析13.2规划干系人管理13.1.1.2采购文件专家判断 5.2收集需求13.1.1.3事业环境因素会议8.1规划质量管理13.1.1.4组织过程资产11.1规划风险管理13.2.1.1项目管理计划专家判断1项目文件更新项目文件13.2.1.2干系人登记册会议13.3管理干系人参与13.2.1.3事业环境因素分析技术 5.2收集需求13.2.1.4组织过程资产13.3.1.1干系人管理计划沟通方法1问题日志见备注13.3.1.2沟通管理计划人际关系技能2变更请求 4.5实施整体变更控制13.3.1.3变更日志管理技能3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划13.3.1.4组织过程资产4项目文件更新项目文件5组织过程资产更新企业/组织13.4.1.1项目管理计划信息管理系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作13.4.1.2问题日志专家判断2变更请求 4.5实施整体变更控制13.4.1.3工作绩效数据会议3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划13.4.1.4项目文件4项目文件更新项目文件5组织过程资产更新企业/组织12．项目采购管理12.2 实施采购干系人管理计划13.3 管理干系人参与13.4 控制干系人参与12.3 控制采购12.4 结束采购13 . 项目干系人管理13 .项目干系人管理13.1 识别干系人1干系人登记册13.2 规划干系人管理2。
PMBOK的42个过程的输入、输出和工具与技术汇总表V1.1版
1.观察和交谈 2.项目绩效评估 9.4管理项目 3.冲突管理 团队 4.问题日志 5.人际关系技能
1.事业环境因素（更新） 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求 4.项目管理计划（更新）
10.3发布信 1.沟通方法 息 2.信息发布工具
1.组织过程资产（更新） 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.工作绩效测量结 10.5报告绩 果 效 4.成本预测 5.组织过程资产 1.偏差分析 2.预测方法 3.沟通方法 4.报告系统 1.绩效报告 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求
项目管理过程组与知识领域表
by Eddy QQ:447646215 项目管理过程组 知识领域 输入
启动过程组
管理过程 工具与技 输出 输入 管理过程
规划过程组
工具与技术 输出 输入 管理过程
执行过程组
工具与技术 输出 输入 1.项目管理计划 2.绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 管理过程
1.项目进度计划 2.进度基准 3.进度数据 4.项目文件（更新）
1.范围基准 2.项目进度计划 3.人力资源计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产 7、项目成 本管理 1.活动成本估算 2.估算依据 3.范围基准 4.项目进度计划 5.资源日历 6.合同 7.组织过程资产
7.1估算成本
1.风险登记册（更新） 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求 4.项目管理计划（更新） 5.项目文件（更新）
1.风险登记册 2.风险管理计划 3.成本管理计划 4.进度管理计划 5.组织过程资产
பைடு நூலகம்
1.数据收集和表现技术 11.4实施定量 2.定量风险分析和建模技 1.风险登记册（更新） 风险分析 术 3.专家判断
PMBOK输入输出和工具与技术
4.2.3.1 项目管理计划
4.2 制定项目 管理计划
4.2.1.2 4.2.1.3 4.2.1.4 章节 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4
章节 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3
内容
章节
内容
4.3 指导与管 理项目工作
4.2 制定项目管理计划 4.5 实施整体变更控制 企业/组织
章节 内容 5.3.3.2 项目文件更新 5.3.3.1 项目范围说明书
5．项目范 围 管理
章节 5.4.1.1 5.4.1.2 5.4 创建WBS 5.4.1.3 5.4.1.4 5.4.1.5 章节 5.5.1.1 5.5.1.2 5.5.1.3 5.5.1.4 5.5.1.5 章节 5.6.1.1 5.6.1.2 5.6.1.3 5.6.1.4 5.6.1.5 章节 6.1.1.1 6.1 规划进度 管理 6.1.1.2 6.1.1.3 6.1.1.4 章节 6.2.1.1 6.2.1.2 6.2.1.3 6.2.1.4 章节 6.3.1.1 6.3.1.2 6.3.1.3
5.4.3.2 项目文件更新 5.4.3.1 范围基准
5.5 确认范围
5.6 控制范围
过程
需求文件 5.2 事业环境因素 组织过程资产 内容 章节 项目管理计划 4.2 需求文件 5.2 需求跟踪矩阵 5.2 核实的可交付成果 8.3 工作绩效数据 4.3 内容 章节 项目管理计划 4.2 需求文件 5.2 需求跟踪矩阵 5.2 工作绩效数据 4.3 组织过程资产 内容 章节 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 内容 进度管理计划 范围基准 事业环境因素 组织过程资产 内容 进度管理计划 活动清单 活动属性
PMBOK第5版之115个工具(整理)
50 51 52
因果图：石川图、鱼骨图、根因图 直方图：显示特定情况的发生次数 帕累托图：特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理，如银行 存款28法则 控制图：看过程是否稳定，7点规则、失控 散点图：显示两个变量（因变量、自变量）的关系 流程图：显示某个过程中各步骤之间的关系 核查表：用于收集数据的查对清单，合理排列各种事项，以便有效地收 集关于潜在质量问题的有用数据核查表： 统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响 从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施 力场分析：显示变更的推力和阻力的图形； 名义小组：先由规模较小的群体进行头脑风险，提出创意，再由规模较 大的群体对创意进行评审； 质量管理和控制工具：见第53项
24
确定依赖关系
硬逻辑（客观，无法改变）、软逻辑（考验项目经理创造力，最佳实 践）、外部逻辑（依赖其他项目的活动，隐含着风险，可以包含硬逻辑 排序活动 或软逻辑） 提前或推迟（如水泥抹平晾干）某个活动的开始日期，不改变本来的逻 辑关系 外部公司发布的生产率和资源单价 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源，比较准，比较 慢 不等于项目管理信息系统 排序活动、制定进度表、控制进度 估算活动资源 估算活动资源、估算成本 估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本
作为事业环境因素的一部分也可用于自动收集和报告关键绩效指标KPI 1）配置管理系统：由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提 供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件 的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一 执行（1）：指导与管理项目工作 项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合 监控（1）：监控项目工作 要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的 批准层次，包括变更控制系统 2）工作授权系统：一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委 托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的 启动（1）：识别干系人 规划（8））：规划范围管理，规划进度管理，规划成本管 理，规划人力资源管理，规划质量管理，规划风险管理， 通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理，项目 规划采购管理、规划干系人管理， 团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人 执行（1）：指导与管理项目工作（项目状态评审会议） 监控（2）：实施整体变更控制过（变更控制会）；控制干 系人参与 收尾（1）：结束项目或阶段（经验教训总结会以及庆功 为了便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化的工具。工具的 选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况或制约因素。可 实施整体变更控制 使用工具来管理变更请求和后续决策，还要关注沟通，以帮助CCB成员 履行职责，以及向相关干系人传达决定。 规划（4）：规划成本管理、规划进度管理、规划风险管理 用来研究变量之间的复杂关系的各种技术的总称。可用的项目分析技术 、规划干系人管理 包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法， 监控（1）：监控项目工作（分析偏差做出预测）； FMEA，FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析 收尾（1）：结束项目或阶段（（分析偏差，对项目产品未 来效益预测） 与干系人直接交流，通常是一对一 收集需求，确认范围 预定干系人或主题专家，有受过训练的主持人，分主题、分小组讨论 收集需求，确认范围 把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定议产品需求，是快速定义 跨职级需求和协调干系人差异的重要技术。有助于干系人之间建立信息 收集需求、定义范围，确认范围 、改进关系、改善沟通，有利于干系人达成一致意见。
PMBOK第六版全书工具技术(132种)
（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）
项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。
可
策技术和过程。
本技术用于生成、归类和排序产品需求。
的障碍。
谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
专家判断 P79
会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。
应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。
会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、
会议 P95
他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
[信管网]PMBOK2004版44个过程的工具和技术的总结+
![[信管网]PMBOK2004版44个过程的工具和技术的总结+](https://img.taocdn.com/s3/m/461ca31af18583d049645933.png)
编码、信息、媒介、干扰、解码 确认收讫、反馈信息
沟通需求分 沟通规划
析
防止过多的细节而应接不暇 既发布好的信息也发布坏的信息-利于项目成功
沟通渠道总数：n(n-1)/2 关键：确定并限制谁与谁沟通，以及谁是信息接收人
沟通技术
影响因素有：P189
6
信息发布 沟通技能
交换信息，多个维度
利害关系 沟通方法
划工具
流程图和优先排序矩阵等。
质量保证 过程分析
包括根源分析
质量控制
7 趋势图、散 点图
统计抽样
适当的抽样往往可以降低质量控制费用
人力 人力资源 组织机构和
OBS
4
资源
规划
岗位描述
团队组建 预分派
RBS RAM（RACI 矩阵）P173
竞标承诺、特殊技能、章程中预定义
奖励和表彰
人力资源规划中制定 正式或者非正式 只鼓励优良行为
Win-lose（Zero sum）、Win-Win 考虑文化差异
5
团队管理 观察与交谈
绩效考核
360 度考核
考核的目标在于重新确定角色和职责，获得积极反馈，发掘 未知或未解决的问题，制定个人培训计划，并为将来阶段制
定具体目标
冲突管理
目的：提高生产力，促进积极的工作关系 来源：资源、进度、个人风格
3
绩效衡量分 费用控制
析
EVM： PV、EV、AV、ETC、TAC CV、SV、CPI、SPI
预测技术
根据已知算未知 BAC：Budget At Completion
EAC、ETC ？？？
质量 管理
广义的方法：ISO
专有权的方法：Deming、Juran、Crosby、
PMBOK第6版-132种处理问题的工具技术合集
假设情景分析 亲和图 因果图 控制图 流程图 层级图 直方图 逻辑数据模型 矩阵图
6.6控制进度 5.2收集需求 8.2管理质量 8.2管理质量 8.3控制质量 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.1规划资源管理（正文是层级型） 11.3实施定性风险分析（正文是层级图） 8.2管理质量 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.1规划资源管理 5.2收集需求 11.3实施定性风险分析 8.2管理质量 8.3控制质量 10.1规划沟通管理 10.3监督沟通 13.2规划相关方参与 13.4监督相关方参与 13.1识别相关方 9.1规划资源管理 决策工具与技术（3个） 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.3定义范围 8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.3获取资源 11.5规划风险应对 13.4监督相关方参与 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.5确认范围 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 13.4监督相关方参与 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求
制定决策 情商
引导
影响力
领导力
根本原因分析
敏感性分析 模拟 相关方分析 SWOT分析 技术绩效分析
趋势分析
偏差分析
假设情景分析
4.6实施整体变更控制 8.1规划质量管理 9.6控制资源 11.5规划风险应对 11.4实施定量风险分析 4.7结束项目或阶段 5.2收集需求 8.2管理质量 11.2识别风险 13.1识别相关方 4.5监控项目工作 6.6控制进度 7.4控制成本 12.3控制采购 11.4实施定量风险分析 6.6控制进度 12.1规划采购管理 6.6控制进度 8.3控制质量 9.6控制资源 12.3控制采购 8.2管理质量 12.2实施采购 4.7结束项目或阶段 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 7.3制定预算 7.4控制成本 11.7监督风险 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 4.5监控项目工作 8.2管理质量 8.3控制质量 11.2识别风险 13.2规划相关方参与 13.4监督相关方参与 11.4实施定量风险分析 6.5制定进度计划 11.4实施定量风险分析 11.1规划风险管理 13.1识别相关方 13.4监督相关方参与 11.2识别风险 11.7监督风险 4.5监控项目工作 4.7结束项目或阶段 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 9.6控制资源 12.3控制采购 4.5监控项目工作 4.7结束项目或阶段 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 6.5制定进度计划
PMBOK重点知识梳理
项目项目的概念是PMBOK指南一书的核心，“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。
独特性和临时性是项目的两大特点，项目的“临时性”是指项目有明确的起止时间。
项目只能在一个有限的时间区间内存在，不能无限持续和蔓延。
“临时性”不意味着时间短，小项目可能持续数日，大项目可能经年累月，但是只要有明确的开始和结束时间，就说明项目是临时的。
项目的临时性和项目成果的“持久性”不一样，项目创造的产品、服务或成果是可以长期存在的，而且不一定有明确的结束时间。
当然这种“持久性”在一定程度上也是随机的，如某种工业产品的更新换代，既取决于技术的发展速度，也要考虑市场需求的影响，并没有准确的结束时间。
项目的“独特性”，简言之就是“实际上没有相同的两片树叶”，它包含两层意思一是产品的唯一性，即项目成果不同；二是项目在管理和执行时因相关事业环境、工作内容，项目目标，团队人员等条件因素的不同从而带来众多的不确定性——风险，因此所有的项目都是独特的。
赘述：这里要多说两句，所谓“临时性”其实是主观性很强的，你如果想要充分的运用项目管理那就尽可能的清晰界定，实践中通常是很多行业中的项目没有什么明确的起止，但它仍是项目，而且往往项目的开始与结束是通过相关明确的里程碑事件所带来的时间节点而定，而非一开始就给出非常明确的起止时间，尤其是在研发类项目或军工企业中，比如战斗机型号项目的研制。
正因如此也才谈得上企业的项目化管理，而非简单的企业项目管理。
项目管理项目管理就是将知识、技能、工具应用于项目活动，使项目能够在有限的资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
根据PMBOK指南，项目管理包括9大知识领域、42个过程，并根据逻辑关系，整合归类为启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组。
在项目运作过程中，会受到各种制约因素的限制，并且彼此联系、互相影响。
例如，增加项目范围通常会导致工期延长、预算增加，如果工期无法改变，则可能需要投入更多的资源或带来更多的风险。
PMBOK第5版工具技术(英文排序)
2 Plan Communications Management 规 划沟通管理 Manage Communications 管理沟通
P Specific tools, systems, computer programs, 用于项目干系人之间传递信息的
etc., used to transfer information among E project stakeholders.
procurement. Also known as contractor
conferences, vendor conferences, or pre-bid 包商会议、供应商会议或投标前
conferences.
会议。
2 Estimate Activity Resources 估算活动资 源 Estimate Costs 估算成本
represent how the communication process 程的描述、比喻或图形。 E will be performed for the project.
1 Plan Communications Management 规 划沟通管理
P An analytical technique to determine the 一种分析技术，通过访谈、研讨
planned practices, such as processes and 操作过程）与其他可比组织的实
operations, to those of comparable
践进行，以便识别最佳实践、形
organizations to identify best practices,
成改进意见，并为绩效考核提供
P data from a similar activity or project.续时间或 Nhomakorabea本的技术。
PMP认证备考强化记忆手册-PMBOK-142个工具与技术
编制资源估算
估算活动资源、控制进度、估算成本、控制 成本
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成 本）
项目早期，信息不足时
估算活动历时、估算成本
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆 200ft/小时
有参数模型，重复性工作
估算活动历时、估算成本
用最悲观、最乐观、最可能三个来估算
（质量功能部署）
面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术
通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息
受众众多、需要快速完成调查， 并想要使用统计分析法
平衡资金支出，不要有很大起伏
制定预算
挣值管理（EVM）
PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI
控制成本
、
包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析
控制成本
成本效益分析
对质量活动进行分析评估是否合适
规划质量
控制图
看过程是否稳定，7点规则、失控
追踪批量生产中的活动的过程是 否稳定
规划质量、实施质量控制
标杆对照（基准对照）
将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
规划质量
实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的 影响
规划质量
统计抽样
从目标总体中选样本进行检查，再规划确定次数规模，再控制 实施
节约成本，检查质量
规划质量、实施质量控制
PMBOK项目管理知识重点电子笔记-整理版
PMBOK项⽬管理知识重点电⼦笔记-整理版第⼀章项⽬管理框架部分【本章知识重点】★项⽬及其特点；★项⽬和运营的相同点与不同点。
★项⽬管理及其⼏个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电⼦笔记】1.1 项⽬管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项⽬管理学会（PMI）提出的⼀个涵盖⾯很⼴的项⽬管理知识体系，内容包括项⽬管理（Project Management）这⼀职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项⽬管理的⼀种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西⽅⼈的思维⽅式，尤其是美国⼈的思维⽅式来看待项⽬管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI⼀直不遗余⼒地促使为项⽬经理放权，期望创造⼀个良好的环境给项⽬团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的⼀部分，供项⽬以及执⾏组织的其它项⽬使⽤。
数据库是知识管理的基础。
项⽬管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某⼈为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项⽬？项⽬(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的⼀次性努⼒。
1.2.1⼀次性是指每个项⽬都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项⽬⽬标达到时，项⽬也就结束了。
如果项⽬⽬标明显⽆法完成时，⼀般来说项⽬会终⽌。
⼀次性⼀般不适⽤于项⽬所产⽣的产品或服务。
项⽬经常会产⽣⽐项⽬本⾝更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
1.2.2独特( Unique )项⽬所进⾏的都是以前没有进⾏过的事情，因⽽是独特的。
⼀项产品或服务尽管其所属的类别范围很⼤，依然会是独特的。
例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每⼀座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建⼈等等。
PMBOK重点汇总word版本(第六版)
PMPBOK第六版重点整理1目录第1章引论 (1)第2章项目运行环境 (7)第3章项目经理的角色 (10)第4章项目整合管理 (13)第5章项目范围管理 (23)第6章项目进度管理 (33)第7章项目成本管理 (42)第8章项目质量管理 (49)第9章项目资源管理 (55)第10章项目沟通管理 (63)第11章项目风险管理 (67)第12章项目采购管理 (77)第13章项目相关方管理 (83)第1章引论1.1 指南概述和目的PMBOK指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分：“普遍认可”：大多数时候适用于大多数项目，获得一致认可。
“良好实践”：能提高很多项目成功的可能性。
全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。
应以恰当组合管理项目的过程，即“裁剪”应用。
1.2 基本要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的特点：独特性、临时性、渐进明细。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
关于项目与可交付成果：●可交付成果可能是有形的或无形的。
（有形的产品，无形的服务、成果）独特性带来不确定性。
●项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
●项目是临时的，可交付成果一般不具有临时性（可能会在项目的终止后依然存在）。
●当达成目标、不会或不能达到目标、缺乏资金等情况下，项目会进行收尾。
（让你收尾就收尾）项目驱动组织进行变更，项目创造商业价值。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。
项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理需要管理制约因素（范围、质量、进度、成本、资源、风险），由管理层决定，哪一个制约因素最重要。
1.2.2 项目管理的重要性项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
PMBOK中项目管理工具与技术梳理
PMBOK中项目管理工具与技术梳理PMBOK中项目管理工具与技术梳理1 专家判断专家判断常用于评估制定项目章程的输入。
在本过程中，可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。
专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括：1、组织内的其他部门；2、顾问；3、干系人，包括客户或发起人；4、专业与技术协会；5、行业协会；6、主题专家；7、项目管理办公室（PMO）。
制定项目管理计划在制定项目管理计划时，专家判断可用于：1、根据项目需要而―剪裁‖项目管理过程2、编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节3、确定项目所需的资源与技能水平4、定义项目的配置管理级别5、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程指导与管理项目执行专家判断用于评估―指导与管理项目管理计划执行‖所需的输入项目整体管理全过程。
在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。
专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括：1、组织内的其他部门2、顾问3、干系人，包括客户或发起人4、专业与技术协会监控项目工作项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。
项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。
实施整体变更控制除了项目管理团队自己的专家判断外，也可以邀请干系人贡献专业知识和加入变更控制委员会。
在本过程中，专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种渠道获得，例如：1、顾问；2、干系人，包括客户或发起人；3、专业与技术协会；4、行业协会；5、主题专家；6、项目管理办公室（PMO）定义范围专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。
专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。
专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得，包括：1、组织内的其他部门；2、顾问；3、干系人，包括客户和发起人；4、专业与技术协会；5、行业团体；6、主题专家。
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人际关系技能
管理项目团队 管理干系人期望
干系人分析 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型
识别干系人 规划沟通 规划沟通 规划沟通 规划沟通
沟通方法
发布信息 管理干系人期望 报告绩效
信息发布工具 管理技能 预测方法 报告系统 规划会议和分析 核对表分析 假设分析 影响图 SWOT分析 风险概率和影响评估 概率影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 概率分布 假设情景分析
工具 Q-Sort模型 项目管理信息系统 (PMIS)
过程 制定项目章程-专家判断 指导与管理项目执行 收集需求 识别干系人-专家判断
知识领域 启动/规划 整合/执行 范围/规划 沟通/启动 风险/规划 风险/规划 风险/规划 范围/规划 沟通/启动 范围/规划 范围/规划 范围/规划 范围/规划 质量/规划 风险/规划 范围/规划 质量/规划 范围/规划 沟通/监控 风险/规划 范围/规划 范围/规划 质量/规划 范围/规划 范围/规划 范围/规划 范围/规划 范围/规划 范围/规划 HR/执行 范围/规划 范围/规划 范围/规划 进度/规划 范围/规划 进度/规划 范围/监控 质量/监控 质量/监控 采购/监控 进度/监控
计划评审技术（PERT） Ce=(Co+4Cm+Cp)/6 时间储备/缓冲时间；80/20、设计占总长15% 应对成本的不确定性 所需的应急储备和管理储备 预算或进度应急储备
资源平衡 进度压缩 进度计划编制工具
制定进度计划 控制进度 制定进度计划 制定进度计划 控制进度 控制进度-绩效审查 控制成本 估算成本 规划质量
进度/规划 进度/监控 进度/规划 进度/规划 进度/监控 进度/监控 成本/监控 成本/规划 质量/规划 成本/规划 成本/规划 成本/规划 成本/规划 成本/监控 成本/监控 质量/规划 质量/规划 质量/监控 质量/监控 质量/规划 质量/规划 质量/规划 质量/监控 质量/规划 质量/监控 风险/规划 质量/规划 质量/规划 质量/执行 风险/规划 风险/规划 质量/监控 质量/监控 质量/监控 质量/监控 HR/规划 HR/规划 HR/规划 HR/执行 HR/执行 HR/执行 HR/执行 HR/执行 HR/执行
特点 选择项目-排序的方法 配置管理系统 变更控制系统
访谈
识别风险-信息收集技术 实施定性风险分析-风险概率和影响评估 实施定量风险分析-数据收集和表现技术
正式或非正式，预设和即兴，一对一，特征和 功能
焦点小组会议
收集需求 识别干系人-专家判断
干系人与主题专家，集中，期望和态度 跨职能，协调干系人差异，达成一致意见； JAD；QFD
德尔斐（菲）技术
报告绩效-预测方法-判断方法 识别风险-信息收集技术
匿名,多轮，趋向一致
概念/思维导图 亲和图 一致同意 大多数原则 相对性原则 独裁 问卷调查 观察 观察与交谈 原型法 产品分析 备选方案识别 备选方案分析 分解 检查 检查 审查已批准的变更请求 采购绩效审查 绩效审查
收集需求-群体创新技术 收集需求-群体创新技术 规划质量-其他质量规划工具 收集需求-群体决策技术 收集需求-群体决策技术 收集需求-群体决策技术 收集需求-群体决策技术 收集需求 收集需求 管理项目团队 收集需求 定义范围 定义范围 估算活动资源 创建WBS 定义活动 核实范围 实施质量控制 实施质量控制 管理采购 控制进度
风险/规划
建模和模拟
龙卷风图
实施定量风险分析-定量风险分析和建模技术
风险/规划
敏感性分析(有助于确定哪些风险对项目具有 最大的潜在影响)
决策树分析 消极风险或威胁的应对策略 积极风险或机会的应对策略 应急应对策略 风险再评估 技术绩效测量 状态审查会 自制或外购分析 合同类型 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 广告 因特网搜索 采购谈判 合同变更控制系统 绩效报告 支付系统 索赔管理
从头脑风暴的创意，共性与差异，新的创意 分类，以便审查和分析
收集需求-群体决策技术
书面问题，统计分析法 难以或不愿说明，工作跟踪，外部 随时了解项目团队成员的工作和态度 实用模型，符合渐进明细 以产品为可交付成果的项目 头脑风暴，横向思维，配对比较 可选方案；自制或购买；工具和类型 滚动式规划，100%原则，自上而下 →可交付成果→活动 验收的可交付成果 确认的可交付成果 确认的变更 项目范围、质量要求 评估进度偏差的程度 挣值管理，关键链法 偏差分析(SV/CV),趋势分析,挣值绩效分析
因果图 散点图 直方图 帕累托图 组织机构图与职位描述 人际交往 组织理论 预分派 谈判 招募 虚拟团队 人际关系技能 培训
识别风险-图解技术 实施质量控制 实施质量控制 实施质量控制 实施质量控制 制定HR计划 制定HR计划 制定HR计划 组建项目团队 组建项目团队 组建项目团队 组建项目团队 建设项目团队 建设项目团队
子网络 （Subnetwork） ，网络片断 路径会聚或分支点 定期发布最新；生产率与资源单价 进一步细分活动;估算活动需求;汇总需求 有助于优化资源使用 追踪项目进度，预测变更影响 预测最终项目结果的可能区间 不能真正管理项目 成本较低、耗时较少，明确管理层意图
参数估算
数学模型;回归分析;学习曲线
发布信息 管理干系人期望 报告绩效 报告绩效 规划风险管理 识别风险 识别风险 识别风险-图解技术 识别风险 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定量风险分析-数据收集和表现技术 制定进度计划 控制进度
蒙特卡洛(罗)
实施定量风险分析-定量风险分析和建模技术
石川图，鱼骨图，因果图，用于根本原因分析 两个变量 因变量和自变量 垂直的条形图 80/20法则（随机）；好钢用在刀刃上 层级型\矩阵型\文本型 责任分配矩阵(RACI) 互动 行为方式，不同组织内部会有不同表现 事先选定 职能经理，其他项目管理团队，外部(要技巧) 个人咨询师，分包 沟通规划变得更为重要 软技能:同情心、影响力、创造力及小组协调 力 观察/会谈/绩效结果来开展必要的计划外培训
偏差分析 控制成本 报告绩效 偏差和趋势分析 模板 紧前关系绘图法 关键路径法 关键链法 确定依赖关系 箭线绘图法(ADM) 图形评审技术 利用时间提前量和滞后量 制定进度计划 调整时间提前量与滞后量 进度网络模板 进度网络分析 出版的估算数据 自下而上估算 估算成本 估算活动资源 项目管理软件 控制进度 控制成本 项目管理估算软件 类比估算 控制成本 估算活动持续时间 估算成本 估算活动持续时间 估算成本 估算活动持续时间 三点估算 估算成本 实施定量风险分析-数据收集和表现技术 估算活动持续时间-帕金森原理；约定俗成潜规则 进度/规划 储备分析 估算成本 进度/监控 成本/监控 成本/监控 进度/规划 成本/规划 进度/规划 成本/规划 进度/规划 成本/规划 控制进度 排列活动顺序 制定进度计划 估算活动资源 估算活动资源 监控风险 定义活动 排列活动顺序 制定进度计划 制定进度计划 控制进度-绩效审查 排列活动顺序 排列活动顺序 排列活动顺序 排列活动顺序
挣值管理（EVM）
质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资金限制平衡 预测（EAC） 完工尚需绩效指数（TCPI） 成本效益分析 控制图 趋势图/运行图 标杆对照 实验设计 统计抽样
估算成本 制定预算 制定预算 制定预算 控制成本 控制成本 规划质量 规划质量 实施质量控制 实施质量控制 规划质量 规划质量 规划质量 实施质量控制 规划质量
流程图
活动、决策点、处理顺序 系统或过程流程图 6、精益6西格玛；质量功能展开(QFD)；CMMI 力场分析,矩阵图,优先矩阵,头,名,亲 发现非增值活动
实施质量控制 识别风险-图解技术
专有的质量管理方法 其他质量规划工具 根本原因分析
规划质量 规划质量 实施质量保证-过程分析 识别风险-信息收集技术
项目文档
对流程进行结构化审查，采用模板。主要是质 量、控制、风险审计。 目的：发现低效率，总结教训、经验
范围基准 进度绩效测量指标（SV，SPI） 总浮动时间偏差 成本绩效测量指标（CV，CPI） 找出基准与实际绩效之差异的原因 项目总体绩效 还可识别典型的进度里程碑 PDM，关键路径法（CPM），节点法（AON） 顺推和逆推分析，浮动时间 有限的资源；项目、接驳缓冲（所需缓冲与剩 余缓冲之间的偏差）资源约束型关键路径 强制性，选择性，外部 双代号网络图，活动箭线表示法（AOA） GERT，条件图法，概率节点，概率分布 提前量，可以提前开始紧后活动 滞后量，可以推迟开始紧后活动
团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 项目绩效评估 冲突管理 问题日志
建设项目团队 建设项目团队 建设项目团队 建设项目团队 管理项目团队 管理项目团队 管理项目团队 管理干系人期望
HR/执行 HR/执行 HR/执行 HR/执行 HR/执行 HR/执行 HR/执行 沟通/执行 HR/执行 沟通/执行 沟通/启动 沟通/规划 沟通/规划 沟通/规划 沟通/规划 沟通/执行 沟通/执行 沟通/监控 沟通/执行 沟通/执行 沟通/监控 沟通/监控 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 风险/规划 进度/规划 进度/监控
团队的问题 形成，震荡，规范，成熟，解散 可接受行为 作战室 奖励人人都能做到的行为 正式或非正式 冲突不可避免 提高创造力和做出更好的决策 工具 输入 领导力,影响力,有效决策,激励理论,建立信 任,解决冲突,积极倾听,激励,沟通,谈判 权力/利益，权力/影响，影响/作用 凸显模型 潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2 沟通类型 沟通障碍，过滤；55%非语言，语气 个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、 计算机聊天、其他远程沟通方法 会议议程 状态审查会，推式沟通方法 可以使用多种工具 演示技能,谈判,协作技能,公开演讲 时间序列方法，因果/计量经济学方法，判断 方法 软件包 确定实施风险管理活动的总体计划 风险识别核对表（或风险分解结构的底层） 检验假设条件的有效性 变量与结果 考察组织优势可以抵消威胁的程度，以及机会 可以克服劣势的程度 访谈和会议，可能性，潜在影响，观察清单 优先排序 风险信息的准确性？对于它的理解度？ 根本原因对风险进行分类 近期就需应对的风险当作更紧急的风险 贝塔分布，三角分布 蒙特卡洛(罗)