民营医院经营理念
民营医院章程
民营医院章程一、总则1.1 名称：该医院的名称为XXX民营医院（以下简称“医院”）。
1.2 法律地位：医院是一家合法注册的民营医疗机构，依法独立承担民事责任。
1.3 目的：医院的目的是为社会提供高质量的医疗服务，促进健康事业的发展。
1.4 经营理念：医院秉持“以患者为中心，科学诊疗，诚信经营，精益求精”的经营理念。
二、医院结构2.1 所有权：医院的所有权属于法人或者法人团体，依法享有所有权利和义务。
2.2 组织形式：医院采用有限责任公司的组织形式，依法设立董事会、监事会和经理层。
2.3 董事会：董事会是医院的最高决策机构，由股东选举产生，负责决策医院的重大事项。
2.4 监事会：监事会是医院的监督机构，由股东选举产生，负责监督医院的经营活动。
2.5 经理层：经理层由医院的高级管理人员组成，负责医院的日常经营管理。
2.6 科室设置：医院根据业务需要设置相应的临床科室、医技科室和行政职能科室。
三、医疗服务3.1 服务范围：医院提供的医疗服务包括但不限于：门诊诊疗、住院治疗、急诊抢救、手术、检验检查、康复护理等。
3.2 医疗质量：医院严格遵守国家卫生健康委员会的相关规定，确保医疗质量和安全。
3.3 医疗设备：医院配备先进的医疗设备，保证医疗技术的先进性和可靠性。
3.4 医疗团队：医院拥有一支专业、高效的医疗团队，包括医生、护士、技师等，确保医疗服务的专业性和连续性。
四、患者权益保障4.1 信息公开：医院积极推进医疗信息公开，向患者提供医疗服务相关信息。
4.2 知情权：医院尊重患者的知情权，为患者提供详细的诊疗方案和风险提示。
4.3 隐私保护：医院严格保护患者的个人隐私，不泄露患者的个人信息。
4.4 投诉处理：医院建立健全的投诉处理机制，及时处理患者的投诉和意见，并向患者提供满意的解决方案。
五、财务管理5.1 财务制度：医院建立健全的财务制度，确保财务管理的规范性和透明度。
5.2 费用公示：医院按照国家有关规定公示医疗服务项目的收费标准和收费方式。
民营医院的经营理念
民营医院的经营理念一、经营与医院经营的根本含义经营“经〞是谋划的意思，“营〞是要到达肯定的目的“经营〞的根本含义就是经过谋划到达肯定的目的。
经营的根本含义，从字义上理解，“经〞是谋划的意思，“营〞是要到达肯定的目的。
把二者的字义连接起来，“经营〞的根本含义就是经过谋划到达肯定的目的。
把这个概念引伸到医院的经济活动中来，那么“医院经营〞的根本含义就是:医院经营医院为了到达肯定的目的〔满足社会需要和猎取经营效益〕，根据医疗效劳市场的需求，把自己具有的经营条件〔人员、设备、资金等〕与外部环境相协调，有效的、连续地进行一系列经济活动〞长期以来，国内的医疗机构一直是以福利性或非赢利性单位的面貌出现，“经营〞“赢利〞在医疗卫生行业是一个“忌讳〞的名词。
就是在市场经济渗透到各行各业每一个角落的今天，国有公立医院也明显感觉到剧烈的市场竞争带来的庞大的经济压力，不得不开始抓经济效益。
但是，传统思维根深蒂固，经营只是一个时髦的口号，虚有其表。
多数国有医院的经营者实际只能说是治理者，院长真正注重的只是业务技术治理，无视了作为一个经营者应该完成的经营筹划、经营方案的实施、经营理念确实立等一系列实际的经营工作。
结果是多数医院经济效益下降，大型公立医院依靠品牌和技术优势，还能够占有相当的市场，但其远远没有到达应有的赢利水平，延误了大好的开展机遇。
但是，众多中小型医院却没有这么幸运了，在市场经济的大潮中被冲得七零八落，困难度日。
比方，苏北大多数县级及县级以下医院已经被拍卖，转变为民营医院。
在这样的形势下，民营医院应运而生，以其敏锐的市场意识和强大的经营能力，如雨后春笋般地开展壮大起来。
二、民营医院经营的重要性：目前在我国医疗市场占主导地位的是大型国有医院，他拥有相当的比例市场份额，特别是大多数的高端消费者。
大型国有医院的优势品牌优势和传统的就医习惯——大量忠实的就医人群历史积淀——相对垄断的技术优势政府投入和税收——强大的资金支持政策因素——宽松的生存环境怎样避开大型国有医院的锋芒，在有限的医疗市场中求得一席之地。
教你怎么推广经营民营医院
教你怎么推广经营民营医院医院经营作为服务业务推广与促进的重中之重，有着举足轻重的作用。
因此本文从战略性角度对“医院”的运营作全面建议。
一、内部管理“医院”面向市场，就要按市场规律办事。
市场需要严格管理，管理不仅是过程，更是目标达成的先决条件。
这要紧包含：1、“医院”管理理念的确定，要紧包含：（1）“医院”经营定位；（2）“医院”经营理念；（3）基本形象礼仪；（4）行为规范如导医台行为规范2、医院原有资料整理、提炼与应用；要紧包含：（1）“医院”整体实力的整合及提炼；（2）各科室医疗特色的整合及提炼；（3）医疗针对症的宣传资料的整合及提炼；（4）内外宣传材料的整理及应用。
3、医院内部进展规划、制度拟订、行为规范、作业流程规范；4、整理与编制管理、技术与商务文件资料，需要印制的进行设计印制；5、设计与制作业务配套资料（医院标志、名片、信封、信纸、资料夹、胸牌、小礼品等）；6、服务宣传用品的配套完善。
二、经营定位的方法定位的总类与方法有很多种，但适宜“医院”的，能够考虑三个方面。
（1）竞争差异定位这种定位策略要紧是考虑现在医疗行业的现状与竞争市场的特点，以与传统医疗行业的差异与现在“野医”的差异，为“医院”的性质作一个相应的定位。
（2）利益确定定位我们能为我们的服务对象带来什么样的服务，是他们所最关注的，因此，我们的定位只有迎合他们的这一要求，才能符合市场竞争的规律，才能达成我们的经营目的（3）目标对象定位我们尽管是综合性医疗机构，但是我们的目标服务对象是细分的，因此定位要根据我们的目标服务对象而进行准确定位，以突出我“医院”的优势。
三、如何细分服务目标（1）分清要紧目标与次要目标医院从整体上讲是综合性私营医院，但真正能够给医院带来可观效益的就是几个特定的专科，另外，竞争的态势与目标群体的实际需要，都是医院圈定要紧服务目标与次要目标的根据。
另外，对目标越细分，工作的针对性就越强。
（2）分清当前目标与潜在目标市场是导向，根据目标群体的需要与我医院的进展规划，而制定相应的当前目标与未来要确定的目标。
民营医院经营理念完整篇.doc
民营医院经营理念1民营医院经营理念前言：摘--节奏一家民营医院由小变大或均速发展首先必须有节奏感。
节奏产生美，节奏产生和谐。
如果控制不好医院发展的节奏，往往使医院的发展得不到加速度，得不到扩张，反而会把已有的业绩给吞噬掉。
当快则快，当慢则慢。
当快时你慢了就会错过发展机遇;当慢时你快了就会欲速则不达;不该变的时候千万不能乱变;该变的时候决不能错过机会。
去具体运作一家民营医院，除在服务模式和管理模式上可以追求创新，在其它和国有医院相同的学术医疗技术领域拒绝标新立异。
能够科学的管理，把国有医院没有做好或者说没有做到的工作做好、做到家就可以了。
民营医院是伴随着我国改革开放的深入和医疗体制改革孕育而生的新型医疗经济实体，具有鲜明的经营特色和独特的管理运行机制。
多年来，医院在我国一直是被作为社会福利机构存在着，在改革开放前基本实行的都是公费医疗体制，没有参入任何市场成分。
医院是一种事业单位，靠国家财政补贴维持，且医院是非营利机构。
但从2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合理、合法地位，随后，我国的民营医院发展迅猛，大量社会资本争先恐后进入原先的投资禁区。
如何成功运作一家民营医院以及民营医院需要什么样的经营理念，本文将从民营医院的战略定位、学术理念、服务理念、管理理念、发展理念、人才理念、培训理念、文化理念等八个方面谈一些肤浅的见解以供同仁参考。
1 民营医院的战略定位1996年以来我国先后出台了5份有关卫生医疗改革的重要纲领性文件，即《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》、《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》、《关于开展区域卫生规划工作的指导意见》、《关于发展城市社区卫生服务若干意见》以及2000年颁布的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，上述5份文件明确了我国今后医疗服务的发展方向与改革目标，建立了医药卫生改革与发展的总框架，特别是《指导意见》明确提出了要建立营利性和非营利性的医疗机构分类管理制度，打破了医疗机构的行政隶属关系和所有制界限，实行卫生工作全行业管理，同时提出了建立和完善医疗机构、从业人员、医疗技术应用等服务要素的准入制度的要求。
2024年民营医院管理的特点和体会模版（3篇）
2024年民营医院管理的特点和体会模版当前，我国民营医院内部管理存在诸多问题，尤其是一些关键性问题常常未得到经营管理者的充分重视。
收费标准问题不容忽视。
患者对医疗价格高度敏感，若收费标准缺乏科学性和合理性，患者在众多选择中将倾向于价格合理的医院。
过高的收费标准可能导致患者流失，甚至产生不良口碑。
因此，在制定收费标准时，决策者应进行科学成本核算，制定合理价格，采取低价竞争策略，追求“薄利多销”的效果。
服务质量是影响患者选择的关键因素。
服务质量和服务态度取决于每一位员工，医院应从员工培训入手，提升医术水平和服务意识。
管理者可借鉴星级宾馆、餐饮和娱乐场所的做法，规范员工培训，加强监督，提高员工主动服务患者的意识。
专业技术人才是医院宝贵的财富。
医院应重视全能型复合人才的引进和留任，避免频繁换人导致的人才流失。
优秀人才离职将造成患者信任度下降，医院应适时增薪，提供关心和福利，留住这些关键人才。
应聘者的权利维护也是重要问题。
医院应关注来自全国各地的应聘者，保障其权益，提供安全感和归属感。
不应在合同中约定“责任自负”，应合理分担风险。
宣传方式同样关键。
医院应采取有效的宣传策略，提升品牌形象，吸引更多患者。
我国民营医院在内部管理方面需进行全面改进，提升服务质量，留住人才，保障应聘者权益，以及采取合理的宣传方式，以促进医院的健康发展。
2024年民营医院管理的特点和体会模版（二）我国部分民营医院在内部管理方面存在一定问题，这些问题往往在经营管理过程中被忽视。
以下是对几个关键问题的探讨：一是关于收费政策。
收费标准对患者而言极为敏感。
若收费标准缺乏科学性和合理性，患者在面对众多医院的选择时，可能会倾向于价格更合理的医院。
因此，在制定收费政策时，决策者需进行详尽的成本核算，以制定合理的价格。
建议采取低价竞争策略，实现“薄利多销”的目标。
二是服务质量的重要性。
服务质量的高低直接影响患者对医院的选择。
服务质量和服务态度取决于员工的整体素质，因此，管理者应从每一位员工入手，培养其高超的医术和高尚的行业情操。
诚信规范立院为民争做中国最好的民营医院
深 圳 华 侨 医 院 （ 深 圳 深 联 医 院 ） 建 于 ２０ 原 创 ０ ０年 ５月 ， 地 处 经 济 发 达 、 通 便 利 的深 圳 物 流 中 心— — 深 圳 平 湖 。 是 交
现代医院 ２ １ ０ １年 １ 第 １ 第 １期 月 １卷
医 院 管理 篇
Ｍｏｅ Ｈ ｓｉｌ ａ ０ １Ｖ ｌ １Ｎ ｄｍ ｏｐｔ ｎ２ １ ｏ １ ｏ１ ａＪ
．
诚 信 规 范 立 院 为 民 争 做 中 国最 好 的 民营 医 院
廖志仁
ＴＯ ＢＥ ＣＲＥ ＢＬ ＤＩ Ｅ ＡＮＤ ＮＯ ＲＭＡＴＩ ＶＥ， Ｌ Ｏ Ｒ ＴＨＥ Ｅ ＡＬ Ｆ Ｐ ＯＰ Ｅ， Ｙ Ｔ Ｌ ＴＲ Ｏ ＢＥ ＣＯＭ Ｅ ＴＨＥ ＢＥ Ｔ Ｐ ＶＡＴ Ｓ ＲＩ Ｅ ＨＯＳＰ Ｔ Ｎ ＣＨＩ Ｉ ＡＬ Ｉ ＮＡ
圳 市首家以“ 华侨 ” 命名 的医院 。２ １ ０ ０年 ９月 ２ ０日， 医院在
新 住 院 大 楼 前 举 行 隆 重 的 挂 牌 仪 式 。 国 务 院 侨 务 办 公 室 副 主 任 马 儒 沛 、 华 全 国 归 国 华 侨 联 合 会 副 主 席 乔 卫 、 东 省 中 广
深圳市卫 生局批 准成 立 的一 所按 二级 医 院设 计 和配 置 ， 集 医、 、 、 、 教 研 防 康复 于一体 的现代化 综合 性 医院 。医院投 资
过广 东侨 网开展“ ０ ９年广 东侨务 十件 大事 评选 ” 经 网上 ２０ ，
投票 等评 选程序 ， 暨南大学 医学 院附属 深圳深 联医 院正式 “
疗 效 果 ， 快 康 复进 程 。 加
医 疗 质 量 是 诚 信 办 院 的基 础 。 医 院 逐 步 建 立 各 项 规 章 制度 ， 计划 开展 “ 基 ” 练 ， 格各 种技 术操 作规 程 ， 有 三 训 严 规
民营医院如何做好经营方法有哪些
民营医院的发展，一直是医疗行业发展中最受人关注的焦点，民营医院普遍存在品牌的知名度低，医生工作效率低下，管理不够规范吸引不了患者更是民营医院经营过程中的老大难问题。
而民营医院发展优势在哪?如何利用优势弥补自身的不足，成为了医院管理者最关心的问题。
目前，民营医院管理面临一个最大的发展障碍就是医院品牌知名度和医疗品质的美誉度低，请不到或留不住知名的科室专家或医疗技术专家，吸引不到患者以及对病患关系的影响能力比较弱，一句话，民营医院的美誉度和医院品牌形象树立需要一个长期系统的规划过程和循序渐进的实行过程。
想要把民营医院经管理好，并把它做大做强，医院经营战略及思想是很重要的，要从战略思想上了解医院自身、了解医院客户(患者)、对医院的客户有明确的定位、培养忠实的患者、优化医院内部管理流程、利用互联网技术拓宽获客渠道等方面着手解决。
第一步是了解患者患者可以分为三类：第一类是能给医院带来利润的患者，第二类是负值的患者，他来看病的次数越多，医院赚的钱越少。
第三类患者是待开发的患者，未来可以为医院带来巨大增值的患者。
医院的基本医疗服务是需要满足所有的患者，那么医院的发展战略关键是瞄准未来增值性的患者。
医院院长应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到自己医院来看病的。
有多少位患者是“新客”。
有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。
为什么?仅仅知道医院有多少个门诊病人，没有价值。
要去分析医院患者的类别，这三类患者能够为医院创造的价值都是不一样的。
第二步是了解自己首先要明确什么是核心竞争力，医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个服务是医院最核心的服务？做优势、劣势分析。
有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。
要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同的理念。
第三步了解竞争对手哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法改变游戏规则，创造新天地。
另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的医院有直接关系的是谁。
民营医院的经营管理
民营医院的经营管理从营销角度上来看，营利性医疗机构的性质，决定了民营医院运作的关键是如何把有限的医疗服务资源转化为最大的经济价值。
在市场经济年代里，一个医生，无论其有多高的医术，如果不能让顾客接受他的诊疗，不能转化为经济效益的话，只能是虚有其名。
一个医院，无论其有多好的设备与人材，如果没有几个顾客光临，没有什么经济效益的话，也只能是如同虚设。
本人在与民营医院八年风雨穿行中，经历了不少的成功与失败，形成为了一些民营医院经营管理的基础理论。
中国人民的伟大领袖毛主席曾经教导我们说：“没有正确的政治观点，就等于没有灵魂。
”，又说“政治工作室一切工作的生命线。
”什么叫政治？毛主席说：“政治就是如何让尽可能多的人支持我们，如何让尽可能少的人反对我们。
”所以，我们办院，要有一个正确的政治方向。
在院内，要争取尽可能多的员工支持我们，在院外，要争取尽可能多的顾客、同盟、机关、团体、工矿企业等支持我们。
一个企业如果内部没有员工的支持，外部没有顾客的支持，一定会倒闭！那民营医院的正确政治方向又是什么呢？我认为：民营医院的正确政治方向就是要使投资者、政府、百姓、员工、支持者的愿景达成一致，形成五方利益共同体，建立长期的和谐关系。
中国古代的著名军事家孙子在十三篇兵法中的第一篇就着重指出，惟独君主与民众的意愿一致时，才具备了胜利的保障。
毛泽东与蒋介石经过了22 年的交锋，结果毛赢了，蒋输了。
为什么？因为毛代表95%以上人民群众的利益，得到了人民的拥护，所以胜利了。
蒋介石只代表了不足5%的少数官僚买办阶级的利益，失去了人民的拥护，所以失败了。
从民营医疗机构发展史来看，办民营医院，如果没有老板的投资，没有政府的支持，没有病人的认可，没有员工的努力，没有合作者的协助，要想办好一个医院那是不可能的。
其中的任何一个环节缺失，都会给医院带来不良的后果。
像目前我国医疗市场浮现不少虎头蛇尾的医疗机构运营状况，其基本原因就是忽视了顾客的利益。
民营医院的经营理念和服务意识
民营医院的经营理念和服务意识民营医院的经营理念和服务意识随着社会经济的发展和人们健康意识的觉醒，医疗服务对于每个人来说都至关重要。
在中国，民营医院作为国家医疗体系的补充和延伸，承担着为更多人提供优质医疗服务的重要使命。
为了更好地满足患者的需求，以及提供更加细致入微的医疗服务，民营医院应该树立良好的经营理念和服务意识。
一、经营理念1. 以患者为中心：民营医院的经营理念应该是以患者的需求和利益为中心，将患者的健康置于首位。
医院应该树立“以人为本”的经营理念，用心为患者提供高水平的医疗服务。
2. 追求卓越：民营医院应该追求卓越，不断提高医疗技术水平和服务质量，向国内外一流医院看齐，努力满足患者对医疗服务的高度期望。
3. 诚信经营：诚信是保证医疗服务质量和患者满意度的重要因素。
民营医院应该坚持诚信经营，不断提高自身形象和信誉，建立起患者对医院的信任和依赖。
4. 强化创新：创新是民营医院蓬勃发展的重要动力。
医院应该鼓励医生和员工进行创新实践，推动医疗技术和管理模式的不断进步，为患者提供更加先进、高效的医疗服务。
二、服务意识1. 尊重和理解患者：患者是医院的顾客，应该受到平等和尊重的待遇。
医院的员工应该在工作中充满同情心和耐心，尊重患者的权益，真诚关心患者的健康和安全。
2. 提供个性化服务：每个患者都有不同的需求和疾病状况，医院应该提供个性化的医疗服务。
针对不同的患者，医院可以制定个性化的诊疗方案，提供个别化的病情指导，从而更好地满足患者的需求。
3. 提高医患沟通：沟通是医患关系良好的基础。
医院应该鼓励医生和患者之间的积极沟通，使患者能够更清楚地了解自己的病情和治疗方案，提高医生和患者之间的互信和合作。
4. 安全第一：患者的安全是医院服务的核心目标。
民营医院应该高度重视患者的安全，建立完善的医疗质量管理制度，加强风险管理和事故预防，确保患者在医院就医期间的安全。
5. 不断学习和提高：医疗服务是一个不断进步和发展的行业。
民营医院经营管理理念
民营医院经营管理理念
民营医院是市场竞争的产物，其经营策略应以市场导向为依据，体制优势为保障，人才战略为关键，现代管理为桥梁。
市场导向为依据——这是民营医院经营策略的根本。
在民营医院经营管理中应贯彻始终的经营策略，如医院的市场定位、目标客户群的分析论证、重点专业的评估确定、学科带头人的选拔聘用、医疗设备的购置引进等，都必须严格按照市场导向为依据的原则。
体制优势为保障——民营医院与政府医院不在同一条起跑线上，民营医院不但没有政府的经费支持，还要向政府依法纳税，要经受来自医疗服务市场的冲击与社会方方面面的困扰，要花大气力协调好各种错综复杂的社会关系。
因此，必须要充分发挥民营医院高效务实的管理体制优势：如全员聘任的人事体制，责权统一的领导体制，多劳多得的激励机制以及股份合作制等产权制度。
必须要在民营医院的体制与机制优势方面大做文章，做好文章。
人才战略为关键——医院的竞争，归根结底是人才的竞争。
民营医院可以充分利用自主经营权，重金招聘权威人才，体制机制吸引关键人才，事业感情留住优秀人才，发展远景聚集实用人才，末位淘汰辞退无用人才。
现代管理为桥梁——管理出效益，管理出效率，管理出人才，管理就是生产力。
要增强管理意识，加大管理力度，加强管理理论的学习、培训，引进高层次管理人才，充分利用民营医院管理体制与机制
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总结目前国内民营医院的管理模式
现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。
社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。
一，人力资源的管理在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。
民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。
从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。
这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。
树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。
而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。
1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。
2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。
因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。
2.1品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。
民营医院诚信经营倡议书
民营医院诚信经营倡议书尊敬的各位领导、亲爱的同仁：敬请认真审阅我们的《民营医院诚信经营倡议书》，这是我们对社会的承诺，也是我们对自己的期许。
在这个特殊时期，民营医院作为社会的一员，应当肩负起更多的责任和使命，坚持诚信经营，为社会提供更高质量的医疗服务。
近年来，我国民营医院发展迅猛，不断提升服务水平，为人民群众的健康保驾护航。
然而，随着市场竞争的加剧，一些民营医院出现了诚信问题，使得行业声誉受损，这是我们不能忽视的问题。
因此，我们坚信，通过全体员工的共同努力和倡议书的签署，我们能够建立起一种新的经营理念，倡导诚信经营，树立良好的企业形象。
一、坚守诚信底线作为医疗服务机构，我们要时刻牢记自己服务人民健康的使命，坚守诚信底线，不得以牟利为目的故意隐瞒病情、夸大诊疗效果、虚假宣传等行为。
我们要秉持正确的医学伦理，维护患者的权益，加强内部管理，确保医疗质量和安全。
同时，我们也要积极配合政府对医疗行业的监管，接受社会的监督，保持公开透明，回应公众关切。
二、提供高质量的医疗服务作为民营医院，我们要不断提升医疗服务水平，为患者提供更加安全、便捷、高效的医疗服务。
我们要加强医疗队伍建设，提高医护人员的专业水平和职业道德，确保医疗技术和诊断能力达到国际先进水平。
在医疗过程中，我们要尊重患者的知情权和选择权，与患者保持良好的沟通，提供个性化的医疗方案。
三、推动医疗服务的规范化发展我们要积极参与行业规范的制定和推广，推动医疗服务的规范化发展。
在医疗费用管理方面，我们要遵循合理、公正、透明的原则，确保合理定价和合理药品使用。
我们要加强内部管理，建立科学的绩效考评机制，激励医护人员提升医疗服务质量。
同时，我们也要加强与其他医院的合作，共同分享先进的医疗技术和管理经验。
四、加强风险防控和危机应对在面对突发公共卫生事件或医疗事故时，我们要及时、准确地向社会和患者公布信息，及时作出应对措施，保障患者的权益和安全。
我们要加强医疗质量监控和风险防控，及时整改和改进，确保患者的就医体验和满意度。
民营医院章程范文
民营医院章程范文第一章总则第一条民营医院（以下称“本院”）是依法成立的独立经济实体，依法从事医疗卫生服务的社会组织。
第二条本院的宗旨是：提供高品质的医疗服务，满足人民群众的健康需求，贡献社会福祉。
第三条本院的法人名称为XXX民营医院，下设XXX医疗集团。
第四条本院的经营范围包括：医疗、保健、预防、康复等服务，并可开展医学研究、人才培养等相关活动。
第五条本院遵守医学伦理道德规范，关注患者的身心健康，尊重患者的人格尊严和隐私权。
第六条本院坚持公益性与经营性相结合、医学与管理相结合、科教与医疗相结合、基层与高端相结合的经营理念。
第二章组织结构第七条本院设董事会、执行董事、医务部、护理部、行政部、财务部、科研部、质控部等职能部门。
第八条董事会是本院最高权力机构，由院长、副院长、医务部主任、护理部主任、行政部主任等组成，行使制定本院发展战略、决策重大事项等职权。
第九条本院设立院长办公会议，研究决定重大事项和具体实施措施。
第十条医务部负责医疗技术、临床质量管理、医院安全等工作。
护理部负责护理工作。
行政部负责院务管理、人事管理、财务管理等工作。
第十一条本院设立健康评估委员会、医疗质量与安全委员会，负责监督本院的健康评估工作和医疗质量、安全工作。
第十二条本院设立科研部，负责开展医学研究和科研成果推广应用工作。
第十三条本院设立质控部，负责监督医疗质控工作，保障医疗质量和患者安全。
第十四条本院依法设立员工代表大会，实行民主管理，保障员工权益和参与机会。
第三章经营管理第十五条本院坚持透明经营，接受社会监督。
第十六条本院财务管理依法规范，注重财务监控和风险防控。
第十七条本院注重人才培养，建立健全人才激励和评价机制。
第十八条本院贯彻病人第一原则，提供便捷、高效、温馨的医疗服务。
第十九条本院建立健全医患沟通机制，保障患者的知情权、选择权和参与权。
第二十条本院积极推广健康教育，倡导健康生活方式，提升群众的健康素质。
第四章发展规划第二十一条本院制定五年发展规划和年度发展计划，明确发展目标和措施。
对民营医院经营理念的认识
把公立医院管理的成熟经验与民营医院体制与机制有机结合起来，走出一条适应医学模式转变，适应医疗服务市场激烈竞争形势的医院经营管理新路，这是我们民营医院多年的心愿。
我在民营医院从事管理工作已经有十多年的经历，我作为一家民营医院的管理者，从而开始了民营医院经营管理的职业院长的实践，对民营医院的经营理念以及公立医院与民营医院在经营上的差异形成了一些看法。
国有医院与民营医院有着一定的共性，但也有着一定的区别。
与政府医院相比民营医院更注重经营，更注重服务，更关注盈利。
因此，高水平的服务质量，人性化的服务环境，便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键之一。
作为民营医院还必须清醒地认识到，在医疗服务市场的激烈竞争中，只有尽快形成自己的核心技术，增强核心竞争能力，才能使民营医院做大做强。
实际上，单纯在硬件设施上，民营医院的确是小儿科，不能和大型医疗机构硬碰硬，可是兵法有云：“兵以奇正为始，器械为用，委积为备”，也就是器械仅仅是辅助手段，而“奇正之法”也就是策略才是成功之本。
知道劣势以后，我们转过头来看民营医院的优势，知己知彼，方能运筹帷幄。
民营医院首先是“船小好掉头”，经营机制相对灵活，只要符合政策，定位和策略转换的时机更适应市场，俗话说现代营销“快鱼吃慢鱼”，这正是民营医院的优势之一。
其次，民营医院具备收费较低廉的特点，普通疾患、低收入者一般会首选此类医院，使民营医院的客源不会缺少，患者进来以后如何形成良性循环就显示出经营的奥妙。
既然民营医院有优势也有劣势，如何扬长避短，使企业健康向上的发展呢？创建良好的服务队伍，人在服务营销诸多要素中处于核心地位，首先，人是服务的生产者，离开了人，其他就无从谈起;第二，由于服务具有不可分性，服务的生产过程就是服务的消费过程，所以服务业人人都要执行营销的职能;第三，由于服务具有无形性，无形产品的营销需要有形的包装，而服务人员的形象就是服务的有形包装之一;第四，由于服务具有易变性和不可存储性，服务是通过人来实现的，所以服务人员的素质和行为，以及二者之间的协调和配合程度，会直接影响服务营销的效果。
民营医院,不是生意是事业
民营医院,不是生意是事业作者：徐赋葆来源：《现代工商》2011年第02期“鼓励民间资本参与医疗卫生事业”，成为当前新医改方案的重要政策，也是国家推进民营经济发展的一大亮点。
从上世纪80年代开始，民营医院在我国被允许发展，其间历程艰辛，苦不堪言。
据统计，目前民营医院已达数千家，这个数量就全国而言，还是微乎其微的小数。
在国家新政策的大力扶持下，他们将重新兴起发展之路，为缓解百姓看病难的矛盾作贡献。
与此同时，民营医院带来的“鲶鱼效应”，也将使整个卫生体制焕发新的生机。
如何规范医疗市场，如何使得民营医院站稳脚跟？这些都已成为民营企业家需要迫切思考的问题。
提高医患信任度成为当务之急随着我国对民营资本进入医疗资源的政策放宽，乃至到了如今提出要大力扶持民营医院，可以说，民营医院的发展，不仅将有良好的生存环境，更将有比以往更高层面的发展。
目前，遏制民营医院经营和发展的关键因素，仍是社会大众普遍对民营医院存在“信任危机”。
有些民营医院在自身管理方面，确实存在诸多问题，譬如：管理不够规范、虚假广告、过度医疗等等。
虽然，民营医院在发展初期存在的“假药假郎中”已经基本消失，大多数医院朝着规范化管理的道路前进。
但是，公众旧有的印象，的确一时难以扭转，对民营医院的信任度比较低。
这种观念，迫切需要民营医院通过自身的完善来改变。
首先，是优秀医生的引入。
一个医院要发展，总会有人来治病。
自然而然，是否能够“药到病除”成了患者对医院的基本要求。
想要吸引患者，缺少好的医生肯定是不行的。
现在有些民营医院，只是通过最简单的大量广告来宣传自己，把低价、便捷作为宣传重点，这显然是不可取的，毕竟“看病治疗”不同于其他的消费，“疗效”才是人民大众最关心的。
这次，医疗改革在用人环境方面，着重鼓励医务人员在公立和非公立医疗机构间的合理流动。
相信利用这一点，民营医院引入适合的人才，将会成为医院日后发展的大方向。
其次，是加强就诊过程的透明化。
一些民营医院以“低价”把病人忽悠去后，却用各种化验，甚至昂贵的理疗项目，加大患者的消费。
业务经营七大理念
5.经济运营与成本控制并重
• 随着社会的进步、医学科学的发展和医学 模式的转变，赋予了医疗质量新的内涵， 即：医院诊疗工作的效率高低；患者负担 的医疗费用是否合理；社会对医院的整体 服务功能评价的满意程度等，这也就是所 谓的“大质量观”.其内涵的核心，就是强 调质量和成本的统一，讲究质量的经济性， 用较小的成本取得较高的质量，达到疗效 好、疗程短、费用低、满意度高的目的。
• 在此过程中，应特别加强宣传工作，不能 再抱有“酒好不怕巷子深”的错误观念。 应该根据医院的实际情况，分别采取在报 纸、电台、电视台、网站上宣传的方式， 还可以考虑印制小册子、制作等形式，大 力宣传医院的专家、技术、成果和特色， 构建医院品牌，吸引更多的患者前来就医。
3.人才培养和引进并重
• 随着医疗卫生体制改革力度的不断加大，医院之 间的人才竞争更加激烈，人才培养是一项系统工 程，必须有计划、分步骤实施，必须使人才培养 与引进相结合，在人才培养上要尽力避免“近亲 繁殖”. • 优秀的学科带头人更是学科建设的催化剂，在医 院建设中协调各种力量开展医疗、教学、科研工 作。优秀的学科带头人、合理的人才梯队将极大 地推动学科的发展，并在全院形成模范效应和赶 优争先的氛围，推动各个学科协调发展。
2.质量与服务并重
• 提高医疗质量是医院业务建设的出发点和 归宿，是医院全部工作所取得的医疗效果 （髙、低、优、劣）的集中表现，是医院 业务建设的核心。传统医疗质量是以诊断 是否正确，治疗是否有效、及时、彻底， 疗程长短，差错事故的有无，以及医疗工 作效率、费用的高低等来评价的。近年来， 有医院管理专家从现代质量概念出发，提 出了新的医疗质量概念，其特点是：
• 激励机制首先是分配制度，重点专科肩负 着医疗、科研、教学等多方面任务，且相 互促进。“煮洒论英雄，临床见高低”的 分配制度将挫伤科研、教学方面的积极性， 扭曲医院业务发展。因此。绩效评价应科 学，有利于促进专科建设；其次是精神鼓 励，包括晋级、晋升，进修学习。有效激 励机制体现公平、公正，能充分调动全院 人员的工作积极性。开放流动与资源共享 机制是现代医学发展的必然要求。
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民营医院经营理念
民营医院经营理念
前言：摘--节奏一家民营医院由小变大或均速发展首先必须有节奏感。
节奏产生美，节奏产生和谐。
如果控制不好医院发展的节奏，往往使医院的发展得不到加速度，得不到扩张，反而会把已有的业绩给吞噬掉。
当快则快，当慢则慢。
当快时你慢了就会错过发展机遇;当慢时你快了就会欲速则不达;不该变的时候千万不能乱变;该变的时候决不能错过机会。
去具体运作一家民营医院，除在服务模式和管理模式上可以追求创新，在其它和国有医院相同的学术医疗技术领域拒绝标新立异。
能够科学的管理，把国有医院没有做好或者说没有做到的工作做好、做到家就可以了。
民营医院是伴随着我国改革开放的深入和医疗体制改革孕育而生的新型医
疗经济实体，具有鲜明的经营特色和独特的管理运行机制。
多年来，医院在我国一直是被作为社会福利机构存在着，在改革开放前基本实行的都是公费医疗体制，没有参入任何市场成分。
医院是一种事业单位，靠国家财政补贴维持，且医院是非营利机构。
但从2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合理、合法地位，随后，我国的民营医院发展迅猛，大量社会资本争先恐后进入原先的投资禁区。
如何成功运作一家民营医院以及民营医院需要什么样的经营理念，本文将从民营医院的战略定位、学术理念、服务理念、管理理念、发展理念、人才理念、培训理念、文化理念等八个方面谈一些肤浅的见解以供同仁参考。
1 民营医院的战略定位
1996年以来我国先后出台了5份有关卫生医疗改革的重要纲领性文件，即《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》、《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》、《关于开展区域卫生规划工作的指导意见》、《关于发展城市社区卫生服务若干意见》以及2000年颁布的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，上述5份文件明确了我国今后医疗服务的发展方向与改革目标，建立了医药卫生改革与发展的总框架，特别是《指导意见》明确提出了要建立营利性和非营利性的医疗机构分类管理制度，打破了医疗机构的行政隶属关系和所有制界限，实行卫生工作全行业管理，同时提出了建立和完
善医疗机构、从业人员、医疗技术应用等服务要素的准入制度的要求。
由此可以看出，一方面民营医院作为医疗服务体系中的重要组成部分，其今后建立、改革与发展必须与我国医疗体制的总体要求相适应;另一方面也为民营医院的
健康有序发展奠定了政策依据和制度保证。
应该说实行分类管理对民营医院的
管理后，随着政府职能的转变及管理监督力度的加强，非法医疗机构和行医将受到有力的制约和打击，医疗市场将得到进一步净化，合法的民营医院将会在一个较为公平、有序的环境中进行竞争和发展;第三，实行分类管理，进一步拓宽了民营医院业务范围和生存发展空间，允许营利性的民营医院根据市场需求自主确定医疗服务项目，鼓励各类医疗机构通过合作、合并等形式组建医疗集团;第四，实行分类管理后，国家明确了医疗机构的税收政策，对营利性的民营医院取得的合法收入直接用于改善医疗卫生条件的，自取得执业暨定之日起，3年内给予下列优惠:（1）医疗服务收入免征营业税;（2）自产自用的制剂免征增值税;（3）营利性医疗机构自用的房产、土地、车船免征房产税、城市土地使用税和车船使用税。
全国许多城市已开始了营利性和非营利性医院的申报和划分工作。
从掌握的资料来看，许多民营医院非常担心把自己划为营利性医院，这就引出了一个问题，民营医院从战略上究竟该如何给自己定位?是给自己定位成营利性医院呢?还是非营利性医院?毫无疑问定位成非营利性医院，可以继续受国家财税政策的保护，减少市场风险，但发展将受到严重的限制;定位成营利性医院等于把自己彻底推向了市场的汪洋大海，敢不敢离开国家政策和税收的保护独自去面对市场，这是需要有战略眼光和勇气的。
随着国家医疗体制改革的不断深入和医疗市场的不断规范，民营医院必将走营利性道路，这是大势所趋，也是民营医院最终的选择。
2 民营医院的学术理念
民营医院从事的产业是健康产业，它必须遵从科学精神，同时民营医院又
员工按制度按规矩办事。
“滴水见太阳”，一家民营医院的员工必须是懂得医院规矩的员工。
4.2 管理内容的落实“知而不行，实与不知无异”，知道了不去做跟不知道是一回事。
要么就不要制定制度，要制定就要百分之百地执行。
制度面前人人平等。
对制度来讲，我们要首先去维护与执行，其次再考虑它的合理性，这就是管理的理念。
4.3 管理的目的管理的目的是求得每位员工的自我约束、自我负责，并将这种意识形成习惯，传递给他人并影响他人的行为。
所以管理的本质是首先要求员工做到“有所为，有所不为”，其次是规定一个范围，最后完成员工与医院的统一。
5 民营医院的发展理念
一家民营医院的发展必须遵循“时间、空间、节奏”的发展理念。
5.1 时间子在川上曰:“逝者如斯夫，不舍昼夜”。
现代社会，时间越来越珍贵，可以发现，过去要几十年，几百年能发生的变化，放在如今信息网络时代，可能只要1年甚至几个月就可以完成。
人类的智慧和科学已将时间无限地拉长。
一家民营医院的院长在制定医院发展战略和处理日常工作时，必须要计划时间，把时间当成一种资源合理利用。
什么事是今天要做的?什么事是明天要做的?今年要完成哪些工作?明年需要达成什么目标?能今天做的决不要拖到明天，能今年完成的工作决不要拖到来年。
人生永远不要指望明天，因为明天可能所有事情都发生了变化，包括你现在所拥有的一切，所以把握今天，是你唯一正确的选择。
民营医院的院长一定要是一个有时间属性的人。
最近几年，是民营医院寻求发展的黄金时间，绝不能错过这分分秒秒。
5.2 空间这里所指空间是指一家民营医院生存发展的空间，也可以说是医院的规模、医院发展旅程、医院的弹性。
一家民营医院要不想平庸的话，要不惜代价地去追求，去定位医院的生存发展空间，就必须通过周密的市场策划和严谨的科学管理去实现，正确处理好空间与医院利益的关系、空间与医院发展
计划的关系、空间与员工利益法则之间的关系、空间与人才的关系、空间与市场的关系。
5.3 节奏一家民营医院由小变大或均速发展首先必须有节奏感。
节奏产生美，节奏产生和谐。
如果控制不好医院发展的节奏，往往使医院的发展得不到加速度，得不到扩张，反而会把已有的业绩给吞噬掉。
当快则快，当慢则慢。
当快时你慢了就会错过发展机遇;当慢时你快了就会欲速则不达;不该变的时候千万不能乱变;该变的时候决不能错过机会。
去具体运作一家民营医院，除在服务模式和管理模式上可以追求创新，在其它和国有医院相同的学术医疗技术领域拒绝标新立异。
能够科学的管理，把国有医院没有做好或者说没有做到的工作做好、做到家就可以了。
6 民营医院的人本理念
以人为本，重视人本管理，对员工不拘于职称学历，注重体现个人能力，并提供充足的个人发展空间，特别是对有一技之长的人才，要创造良好学习和工作的条件，使其得到充分发挥。
除了重视人本教育和人本管理之外，还要采取一系列合理有效的激励措施和按绩效定酬劳的分配方式，以及实行多元化奖金分配制度;同时要特别注意情感激励，真正做到事业留人、待遇留人、情感留人，充分调动员工的积极性。
7 民营医院的培训理念
在民营医院的运作中，培训理念属于人力资源的范畴。
绝大部分通过招聘进来的员工都不是医院能急需用的人才，必须通过培训使“人材———人才——人财”。
培训的目的是为了启动员工的心智，使得员工的素质能够得到提升，工作效益能够提高，进而使其成才的可能性加大，速度加快。
通过培训，使得员工能够尽快适应医院的管理。
接受企业文化，最终跟医院的发展融为一体。
民营医院是一个知识经济型企业，也是知识分子汇集的地方。
培训就是要打破知识分子的“学习智障”，使他们准确地接受医院的理念、文化和思想，和医院建立共同的“愿景”。
8 民营医院的文化理念
文化，实际上是人感知周围的事物，将其升华为一个理念并成为自己下意识行动的习惯。
所谓医院企业文化就是企业精神面貌、经营理念的集中反映，是医院人本管理的有效载体。
健康的医院文化可以营造出文明、高效、优质、和谐的氛围，具有凝聚人心、塑造形象的作用。
多种形式的医院文化与切合实际的思想教育，能极大地强化团队精神，更有力地调动广大员工的积极性、创造性，这将会进一步推动医院长久的发展。
“天行健，君子以自强不息;地势坤，豪杰乃厚德载物”。
一个民营医院的院长既然选择了走民营医院的道路，如果能从以上几方面理清自己的经营思路，制定医院的发展战略，在实际运作过程中做到以过硬的医疗技术求生存，以知识经济企业管理模式求发展，以现代企业运行机制求创新，以全程诊疗优质服务求效益，就一定能把民营医院办成社会真正需要的医院。