公司战略选择讲义
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实施外 部分析
确立企业 使命
建立目标 体系
制定、选 择战略
实施制定 的战略
评估、矫 正、调整
实施内 部分析
战略管理框架
战略体系的主要内容
公司战略
战略态势
❖ 在目前的战略起点上，决定企业的各战略业 务单位（Strategic Business Unit）在战 略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展 方向。
❖ 实质是举债收购
❖ 以小博大
❖ MBO是目标公司的管 理者利用借贷所融资本 购买本公司的股份，从 而改变本公司所有者结 构、控制权结构和资产 结构，进而达到重组本 公司目的并获得预期收 益的一种收购行为。
2008年十大并购重组
❖ 中铝美铝联手“举牌” 力拓
❖ 招行收购永隆银行 ❖ 联通并购网通 ❖ 可口可乐收购汇源 ❖ 宝钢收购韶钢和广钢
采用稳定型战略的原因
❖ 1、企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现 行战略的实际运行情况。
❖ 2、风险低，开发新产品或新市场风险大。 ❖ 3、快速成长后的休息，以克服由于成长过快产生
的效率低、管理不善等问题。
❖ 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当 企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因 素时，则以保持企业稳定经营为目标。
一体化战略模式
后向一体化 前向一体化
采矿 A炼钢厂 轧钢厂
横向一体化
B炼钢厂
纵向一体化
横向一体化
❖ 横向一体化也叫水平一体化战略，是指收购或 兼并产业竞争对手的过程。
❖ 采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减 少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞 争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取 得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经 验。
管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则
⑴收购必须有益于被收购公司；
⑵须有一个促成合并的核心因素；
⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购 公司提供上层管理方案；
⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有 所晋升
戴姆勒-克莱斯勒公司
❖ 1998年，920亿美元合并 ❖ 但一年之后，克莱斯勒差点垮台。由于外观平
❖ 采用横向一体化的劣势是：水平整合的实施很 困难；引起企业与负责执行反托拉斯法律的政 府机构的冲突
纵向一体化
❖ 优势：促进专用资产投资 提高产品的品质 改善作业调度
❖ 劣势：成本结构上升 技术变革的威胁 需求无法预测的威胁
(3)多元化战略
❖ 多元化战略是一个企业同时在两个或两个以 上行业中经营，向不同的行业市场提供产品 和服务。
恶意并购的防范
❖ 反垄断法 ❖ 证券交易法 ❖ 在公司章程中设置反并购条款 ❖ 股份回购 ❖ 与友好公司相互持股 ❖ 提前为管理者安排后事 ❖ 充分调动员工及利益相关者的积极性来反并
购
杠杆收购（LBO） & 管理层收购（MBO）
❖ 收购方以目标公司资产 做抵押，通过大规模融 资借款对目标公司进行 收购。
当前产品 市场渗透
新产品 产品开发
当前市场
Байду номын сангаас
新市场
市场开发
多元化
产品-市场矩阵
密集性增长的主要形式
产品
市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透 （经营电力）
产品开发 （经营热力）
新市场
市场开发
多元化
（粉煤灰、渣等再利用） （开发房地产）
a.市场渗透战略的实施措施
❖把产品卖给从来没有使用过本 企业产品的用户。
稳定型战略类型
❖1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；
❖2．维持利润战略 Profit Strategy ❖3．暂停战略 Pause strategy
快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化 资源配置，积累能量。 ❖4 ． 谨 慎 实 施 战 略 Proceed—With— Caution—Strategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可 以降低进度，步步为营
善意并购 & 恶意并购
❖ 当收购公司提出并购条 件后，如果被并购公司 接受并购条件，就是善 意并购。
❖ 双方协商，董事会批准
❖ 自愿，公开
❖ 并购公司在收购目标公 司股权时虽然遭到目标 公司的抗拒，仍然强行 收购，或者并购公司事 先并不与目标公司进行 协商，而突然直接向目 标公司股东开出价格或 收购要约。
淡无奇及操作性能不佳，公司斥资数十亿美元 开发的Stratus及Sebring等车型刚一投放市场 便遭到重创。生产厂开工不足，库存有增无减。 1月29日，戴姆勒—克莱斯勒公司宣布，将在未 来三年内，在全球范围裁减20%员工，即2.6 万名；同时，将关闭13家工厂，对部分工厂实 行减产；2001年，将实现裁员计划的75%； 2002年，还将闲置6个克莱斯勒的制造厂。到 2000年第四季度，克莱斯勒宣布当季亏损15亿 美元，主要都是为吸引消费者提供的大额优惠 和折让。
发展型战略类型
❖ 密集型发展战略 市场渗透，市场开发，产品开发 ❖ 一体化战略 纵向一体化，横向一体化 ❖ 多元化战略 横向多元化，纵向多元化，同心多元化，混合
多元化
（1）密集型战略
❖企业在原有业务范围内，充分利用在产品 和市场方面的潜力来求得成长的战略。
❖包括市场渗透、市场开发和产品开发。
可供选择的发展方向（安索夫）
❖ 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部 分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战 略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心 竞争力的目的
2.并购的方式
❖ 从并购双方所处的行业区分： 1.横向并购 2.纵向并购 3.混合并购 ❖ 从并购后公司的存续状态区分： 1.吸收合并 2.新设合并 3.购受控股权益
●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989 年宣告脱手。
●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司， 1995年脱手。
2）稳定型战略
❖ 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯 的成长速度，同时不改变基本的产品或经营 范围。
❖ 稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下， 企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和 经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、 产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度 较小（或减少） 。
业务共享产品、技术、分销渠道 相关联系型：不到70%的收入来自于主导业务，事
业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部
之间通常无联系
不当的跨业多元化会带来重大危机
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔 软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横 扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心 投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给 了强生(Johnson & Johnson)机会，强生以更便宜、 更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节 败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤 换。
❖ 适用情况： 已经用过抽资和剥离战略，但未成功
除清算外的唯一选择是破产
目录
1.公司战略 2.企业并购
1.并购的概念
❖ 并购是合并和收购的简称。 ❖ 合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相
互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力 合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争 优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼 并，二是新设合并，又称联合。
❖ 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公 司就是一个专业化公司。若一个公司的产品 的用途多种多样，它就是一个多角化公司。
多元化的类型
❖ 低层次多元化 单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务
❖ 中高层次多元化 相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有
（2）一体化战略
❖ 一体化战略就是通过资产纽带或契约方式，企业与 其业务的输入端或者输出端的企业联合，或与相同 的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战 略。（教材）
❖ 一体化战略主要有三种类型： ❖ 后向一体化战略； ❖ 前向一体化，两者统称为纵向一体化； ❖ 水平一体化。
恶意并购
❖ 达能VS宗庆后：阴谋并购图穷匕现 ❖ 欧莱雅只用50天就整合了中国护肤品牌小护士 ❖ 我大型超市80%以上已被跨国公司纳入囊中 ❖ 徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收
购 ❖ 卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司 不
到200万占有40%的股份（6亿资产）；2006，参 与并购厦工；预并购上柴 ❖ 四年前我轴承行业首家上市公司——西北轴承与 世界第三大轴承公司德国FAG公司合资，两年后 合资公司变成德方独资企业。 ❖ 在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵 行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。
❖ 2007年5月14日私有资产管理公司CERBERUS以55亿欧元的 价格，取得克莱斯勒约80.1%股权与克莱斯勒旗下车款克 莱斯勒、吉普与道奇的经营权，而且公司名称将更名为 CHRYSLER HOLDING LLC，就此戴姆勒克莱斯勒也将成为 一段历史代名词。
❖ 自从1998年戴姆勒-奔驰收购了克莱斯勒以来，它们结 合后的道路就一直很坎坷。90年代末期它们在美国的 那些潜在消费者们，已经不再对以往庞大的SUV和皮卡 感兴趣，顾客开始疯狂的迷恋更加舒适、经济的轿车和 混合动力汽车。所以克莱斯勒的产品一再的被冷落，库 存的大量积压和成本的不能回收，渐渐的演变成了类似 “恶性循环”的东西。克莱斯勒的产品不被欢迎、设计 师们的天赋得不到认可、消费者得不到想要的东西。还 要那高达14亿美元的亏损，最终让戴姆勒克莱斯勒想 到了“出售”。
❖ 企业的总资源总有限，它可能在必要 时退出某些业务；而且，企业的外部 环境不断变化，……所有这些，都会 迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或 实施公司清算，这就是紧缩战略。
❖ 是一种消极的发展战略，其目的是 “以退为进”，是“退一步，进两步” 的缓兵之计。
收缩型战略类型
a.抽资转向
企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规 模，或发现新的更好的发展机遇的情况下， 对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的 战略方案。
❖ 奶企围堵三鹿 三元艰难接手
❖ 美的收购小天鹅 ❖ 中外运长航重组
航运央企大整合 ❖ 中海集运收购中海码头 ❖ 微软收购雅虎鹬蚌相争
谷歌渔翁得利
资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网
6.并购后的整合
❖1、战略整合 ❖2、业务整合 ❖3、制度整合 ❖4、组织人事整合 ❖5、文化整合
❖ 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用 四种战略态势：稳定型、发展型、紧缩型、 混合型。
Glueck
经过15年 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；
的研究
混合型战略28.7%。
1）发展型战略
❖ 发展型战略是一种使企业在现有的战略水平 上向更高一级目标发展的战略。它以发展作 为自己的核心导向，引导企业不断开发新产 品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产 方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实 力。
❖ 5、过高市场占有率容易遭到攻击，稳定型战略可 以减少对手的注意。
稳定型战略的利弊
1.优势 2.缺点
风险相对较小 能避免因改变战略而改变资源分配的困难
能避免因发展过快而导致的弊端 能给企业一个较好的修整期
预测失误带来的风险很大 特定细分市场把握不准
风险意识减弱
3）紧缩型战略
❖ 紧缩型战略是指企业从目前的战略经 营领域和基础水平收缩和撤退，且偏 离战略起点较大的一种经营战略。
3.并购好处
❖当企业实行多元化而又缺少重要的竞 争力支持时
❖速度快 ❖比内部创业风险更小 ❖跨过产业进入壁垒
4、并购中的问题
❖ 1.企业整合困难 ❖ 2.超值购买 ❖ 3.高额借债 ❖ 4.过度多元化 ❖ 6.管理者关注过多 ❖ 7.创新能力减弱
5.有效并购
❖ 1.选择目标公司并与之建立合作关系 ❖ 2.有互补性的资源 ❖ 3.有良好的财务状况 ❖ 4.中低程度的负债水平 ❖ 5.管理者有灵活性与应变性 ❖ 6.注重创新 ❖ 7.善意并购
❖把竞争者的顾客吸引过来 ❖促使使用者更加频繁的使用。
b.市场开发战略的实施措施
(1)增加不同地区的市场数量 (2)进入其他细分市场
c.产品开发战略
❖ 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
❖ 产品开发战略的途径： (1)新产品特性的实现。 (2)形成产品质量差别 (3)开发新产品
b.剥离
是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或 停止经营。可以是一个经营单位、一条生产 线、或者一个事业部。
1) 出卖部分资产 2) 削减开支 3) 退出一些市场或产品线 迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务
c.清算
❖卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企 业的存在）。显然，选择此种战略等于承认 失败，是一种在感情上最难以接受的战略， 也是企业在确实无救情况下才采取的一种战 略。
确立企业 使命
建立目标 体系
制定、选 择战略
实施制定 的战略
评估、矫 正、调整
实施内 部分析
战略管理框架
战略体系的主要内容
公司战略
战略态势
❖ 在目前的战略起点上，决定企业的各战略业 务单位（Strategic Business Unit）在战 略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展 方向。
❖ 实质是举债收购
❖ 以小博大
❖ MBO是目标公司的管 理者利用借贷所融资本 购买本公司的股份，从 而改变本公司所有者结 构、控制权结构和资产 结构，进而达到重组本 公司目的并获得预期收 益的一种收购行为。
2008年十大并购重组
❖ 中铝美铝联手“举牌” 力拓
❖ 招行收购永隆银行 ❖ 联通并购网通 ❖ 可口可乐收购汇源 ❖ 宝钢收购韶钢和广钢
采用稳定型战略的原因
❖ 1、企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现 行战略的实际运行情况。
❖ 2、风险低，开发新产品或新市场风险大。 ❖ 3、快速成长后的休息，以克服由于成长过快产生
的效率低、管理不善等问题。
❖ 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当 企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因 素时，则以保持企业稳定经营为目标。
一体化战略模式
后向一体化 前向一体化
采矿 A炼钢厂 轧钢厂
横向一体化
B炼钢厂
纵向一体化
横向一体化
❖ 横向一体化也叫水平一体化战略，是指收购或 兼并产业竞争对手的过程。
❖ 采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减 少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞 争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取 得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经 验。
管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则
⑴收购必须有益于被收购公司；
⑵须有一个促成合并的核心因素；
⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购 公司提供上层管理方案；
⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有 所晋升
戴姆勒-克莱斯勒公司
❖ 1998年，920亿美元合并 ❖ 但一年之后，克莱斯勒差点垮台。由于外观平
❖ 采用横向一体化的劣势是：水平整合的实施很 困难；引起企业与负责执行反托拉斯法律的政 府机构的冲突
纵向一体化
❖ 优势：促进专用资产投资 提高产品的品质 改善作业调度
❖ 劣势：成本结构上升 技术变革的威胁 需求无法预测的威胁
(3)多元化战略
❖ 多元化战略是一个企业同时在两个或两个以 上行业中经营，向不同的行业市场提供产品 和服务。
恶意并购的防范
❖ 反垄断法 ❖ 证券交易法 ❖ 在公司章程中设置反并购条款 ❖ 股份回购 ❖ 与友好公司相互持股 ❖ 提前为管理者安排后事 ❖ 充分调动员工及利益相关者的积极性来反并
购
杠杆收购（LBO） & 管理层收购（MBO）
❖ 收购方以目标公司资产 做抵押，通过大规模融 资借款对目标公司进行 收购。
当前产品 市场渗透
新产品 产品开发
当前市场
Байду номын сангаас
新市场
市场开发
多元化
产品-市场矩阵
密集性增长的主要形式
产品
市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透 （经营电力）
产品开发 （经营热力）
新市场
市场开发
多元化
（粉煤灰、渣等再利用） （开发房地产）
a.市场渗透战略的实施措施
❖把产品卖给从来没有使用过本 企业产品的用户。
稳定型战略类型
❖1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；
❖2．维持利润战略 Profit Strategy ❖3．暂停战略 Pause strategy
快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化 资源配置，积累能量。 ❖4 ． 谨 慎 实 施 战 略 Proceed—With— Caution—Strategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可 以降低进度，步步为营
善意并购 & 恶意并购
❖ 当收购公司提出并购条 件后，如果被并购公司 接受并购条件，就是善 意并购。
❖ 双方协商，董事会批准
❖ 自愿，公开
❖ 并购公司在收购目标公 司股权时虽然遭到目标 公司的抗拒，仍然强行 收购，或者并购公司事 先并不与目标公司进行 协商，而突然直接向目 标公司股东开出价格或 收购要约。
淡无奇及操作性能不佳，公司斥资数十亿美元 开发的Stratus及Sebring等车型刚一投放市场 便遭到重创。生产厂开工不足，库存有增无减。 1月29日，戴姆勒—克莱斯勒公司宣布，将在未 来三年内，在全球范围裁减20%员工，即2.6 万名；同时，将关闭13家工厂，对部分工厂实 行减产；2001年，将实现裁员计划的75%； 2002年，还将闲置6个克莱斯勒的制造厂。到 2000年第四季度，克莱斯勒宣布当季亏损15亿 美元，主要都是为吸引消费者提供的大额优惠 和折让。
发展型战略类型
❖ 密集型发展战略 市场渗透，市场开发，产品开发 ❖ 一体化战略 纵向一体化，横向一体化 ❖ 多元化战略 横向多元化，纵向多元化，同心多元化，混合
多元化
（1）密集型战略
❖企业在原有业务范围内，充分利用在产品 和市场方面的潜力来求得成长的战略。
❖包括市场渗透、市场开发和产品开发。
可供选择的发展方向（安索夫）
❖ 收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部 分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战 略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心 竞争力的目的
2.并购的方式
❖ 从并购双方所处的行业区分： 1.横向并购 2.纵向并购 3.混合并购 ❖ 从并购后公司的存续状态区分： 1.吸收合并 2.新设合并 3.购受控股权益
●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989 年宣告脱手。
●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司， 1995年脱手。
2）稳定型战略
❖ 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯 的成长速度，同时不改变基本的产品或经营 范围。
❖ 稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下， 企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和 经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、 产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度 较小（或减少） 。
业务共享产品、技术、分销渠道 相关联系型：不到70%的收入来自于主导业务，事
业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部
之间通常无联系
不当的跨业多元化会带来重大危机
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔 软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横 扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心 投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给 了强生(Johnson & Johnson)机会，强生以更便宜、 更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节 败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤 换。
❖ 适用情况： 已经用过抽资和剥离战略，但未成功
除清算外的唯一选择是破产
目录
1.公司战略 2.企业并购
1.并购的概念
❖ 并购是合并和收购的简称。 ❖ 合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相
互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力 合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争 优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼 并，二是新设合并，又称联合。
❖ 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公 司就是一个专业化公司。若一个公司的产品 的用途多种多样，它就是一个多角化公司。
多元化的类型
❖ 低层次多元化 单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务
❖ 中高层次多元化 相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有
（2）一体化战略
❖ 一体化战略就是通过资产纽带或契约方式，企业与 其业务的输入端或者输出端的企业联合，或与相同 的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战 略。（教材）
❖ 一体化战略主要有三种类型： ❖ 后向一体化战略； ❖ 前向一体化，两者统称为纵向一体化； ❖ 水平一体化。
恶意并购
❖ 达能VS宗庆后：阴谋并购图穷匕现 ❖ 欧莱雅只用50天就整合了中国护肤品牌小护士 ❖ 我大型超市80%以上已被跨国公司纳入囊中 ❖ 徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收
购 ❖ 卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司 不
到200万占有40%的股份（6亿资产）；2006，参 与并购厦工；预并购上柴 ❖ 四年前我轴承行业首家上市公司——西北轴承与 世界第三大轴承公司德国FAG公司合资，两年后 合资公司变成德方独资企业。 ❖ 在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵 行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。
❖ 2007年5月14日私有资产管理公司CERBERUS以55亿欧元的 价格，取得克莱斯勒约80.1%股权与克莱斯勒旗下车款克 莱斯勒、吉普与道奇的经营权，而且公司名称将更名为 CHRYSLER HOLDING LLC，就此戴姆勒克莱斯勒也将成为 一段历史代名词。
❖ 自从1998年戴姆勒-奔驰收购了克莱斯勒以来，它们结 合后的道路就一直很坎坷。90年代末期它们在美国的 那些潜在消费者们，已经不再对以往庞大的SUV和皮卡 感兴趣，顾客开始疯狂的迷恋更加舒适、经济的轿车和 混合动力汽车。所以克莱斯勒的产品一再的被冷落，库 存的大量积压和成本的不能回收，渐渐的演变成了类似 “恶性循环”的东西。克莱斯勒的产品不被欢迎、设计 师们的天赋得不到认可、消费者得不到想要的东西。还 要那高达14亿美元的亏损，最终让戴姆勒克莱斯勒想 到了“出售”。
❖ 企业的总资源总有限，它可能在必要 时退出某些业务；而且，企业的外部 环境不断变化，……所有这些，都会 迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或 实施公司清算，这就是紧缩战略。
❖ 是一种消极的发展战略，其目的是 “以退为进”，是“退一步，进两步” 的缓兵之计。
收缩型战略类型
a.抽资转向
企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规 模，或发现新的更好的发展机遇的情况下， 对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的 战略方案。
❖ 奶企围堵三鹿 三元艰难接手
❖ 美的收购小天鹅 ❖ 中外运长航重组
航运央企大整合 ❖ 中海集运收购中海码头 ❖ 微软收购雅虎鹬蚌相争
谷歌渔翁得利
资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网
6.并购后的整合
❖1、战略整合 ❖2、业务整合 ❖3、制度整合 ❖4、组织人事整合 ❖5、文化整合
❖ 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用 四种战略态势：稳定型、发展型、紧缩型、 混合型。
Glueck
经过15年 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；
的研究
混合型战略28.7%。
1）发展型战略
❖ 发展型战略是一种使企业在现有的战略水平 上向更高一级目标发展的战略。它以发展作 为自己的核心导向，引导企业不断开发新产 品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产 方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实 力。
❖ 5、过高市场占有率容易遭到攻击，稳定型战略可 以减少对手的注意。
稳定型战略的利弊
1.优势 2.缺点
风险相对较小 能避免因改变战略而改变资源分配的困难
能避免因发展过快而导致的弊端 能给企业一个较好的修整期
预测失误带来的风险很大 特定细分市场把握不准
风险意识减弱
3）紧缩型战略
❖ 紧缩型战略是指企业从目前的战略经 营领域和基础水平收缩和撤退，且偏 离战略起点较大的一种经营战略。
3.并购好处
❖当企业实行多元化而又缺少重要的竞 争力支持时
❖速度快 ❖比内部创业风险更小 ❖跨过产业进入壁垒
4、并购中的问题
❖ 1.企业整合困难 ❖ 2.超值购买 ❖ 3.高额借债 ❖ 4.过度多元化 ❖ 6.管理者关注过多 ❖ 7.创新能力减弱
5.有效并购
❖ 1.选择目标公司并与之建立合作关系 ❖ 2.有互补性的资源 ❖ 3.有良好的财务状况 ❖ 4.中低程度的负债水平 ❖ 5.管理者有灵活性与应变性 ❖ 6.注重创新 ❖ 7.善意并购
❖把竞争者的顾客吸引过来 ❖促使使用者更加频繁的使用。
b.市场开发战略的实施措施
(1)增加不同地区的市场数量 (2)进入其他细分市场
c.产品开发战略
❖ 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
❖ 产品开发战略的途径： (1)新产品特性的实现。 (2)形成产品质量差别 (3)开发新产品
b.剥离
是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或 停止经营。可以是一个经营单位、一条生产 线、或者一个事业部。
1) 出卖部分资产 2) 削减开支 3) 退出一些市场或产品线 迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务
c.清算
❖卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企 业的存在）。显然，选择此种战略等于承认 失败，是一种在感情上最难以接受的战略， 也是企业在确实无救情况下才采取的一种战 略。