如何激发员工动力培训

哈佛大学威廉·詹姆斯教授研究发现： 计时：员工仅能发挥20-30%； 激励：可以发挥到80-90%。
公式：工作绩效=能力×动机激发 在个体能力不变的条件下，工作成效的大小取决于激励程度的高
低。激励程度越高，工作绩效越大；反之亦然。
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位 ，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情， 你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取 这些。
4.弗鲁姆：期望理论
人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作 和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。 弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行 动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。即 激励的力量=个人期望得到某种事物的强烈程度×某一行动实现 愿望的概率
需求层次理论的应用（续）
4.“信任激励”法 —领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲 —信任等于不乱加猜疑，但不等于没有监督 5.“奖励激励”法 —重大项目，重要改善，重赏之下必有勇夫 —做到有功必赏，有过必罚 6.“授权激励”法 —能够充分授权，也是一种十分有效的激励方式 —授权可以让下属感到自己的责任担当，感到自己受到重视和尊重
缺乏上下左右的有效沟通
没有安全感
工作地位不高
发展空间小
讨论：如何让下属开心地工工作作环？境不理想
四个重要的激励理论
马斯洛：需求层次理论 赫茨伯格：双因素理论
斯金纳：强化理论 弗鲁姆：期望理论
1.马斯洛：需求层次理论
自我 实现
被尊重 社交 安全
生理
生理的需要（温饱、住所）。这是人 类为了维持生存最基本的需要。
围 2.“感情激励”法 —感情激励的最高境界就是“感动”被激励人
需求层次理论的应用（续）
满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有: 1.“尊重激励”法 —尊重从倾听开始 —尊重员工的人格、才能以及劳动成果 2.“赞美激励”法 —下属费心干完一件事后，你至少对他说句：干得不错 —领导夸奖有如小幅加薪 3.“鼓舞激励”法 —拍拍肩膀永远比从后面踹几脚更能激励员工 —在组织员工士气低落时，高层的鼓舞尤为重要
突破现状。 要求被尊重、关心、理解。 要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢Leabharlann Baidu人以简单的命令来支
配自己，希望以双方协商的方式来工作。
示例：如何与90后员工打交道？
在“老一辈”的管理者看来，90后乃至95后员工强调个性，做 事的方法总是出人意料；协同能力较弱，缺乏经验和耐久力。 调查显示，90后思维活跃，视野开阔，他们不喜欢墨守成规， 不喜欢被约束，更不喜欢被说教；他们喜欢刷存在感，需要参 与感和被认同。
需求层次理论的应用（续）
7.“晋升激励”法 —提拔到较高职位，使其有权力、地位的满足感 满足自我实现需求的激励措施有： 1.“愿景激励”法 —区分为组织愿景和个人愿景 2.“目标激励”法 —目标激励是企业和团队管理重要的激励方式 3.“危机激励”法 —适者生存，优胜劣汰 4.“榜样激励”法 —利用榜样的激励作用，增强员工的上进心
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
安全的需要（人身安全、工作安全 、稳定的环境）
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
社交的需要（归属和爱）。他希 望归属于一个团体以得到关心、 爱护、友谊和忠诚。
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
被尊重的需要（需要被别人尊重 ）。希望自己的人品、能力、工 作被承认，希望自己有一定声誉 和威望。
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研讨内容
激励的定义 了解员工的需求 四个重要的激励理论及其应用 如何激励员工
请思考
员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？ 员工的工作热情为什么难以持久？ 员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？
如何改变传统的思维方式，根据年轻员工的特点调整工作环境 、工作氛围和工作方法，给他们营造自由发挥的空间，而不是 单纯用制度去压他们，已成为企业管理者需要认真思考的问题
员工士气低落的原因
控制过严
不被公平对待
工作标准不合理
不信任上级
管理水平低
薪酬制度不合理
缺乏工作认可
才能与使用不匹配
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
自我实现的需要（有独立的精神 和人格）。就是要实现个人理想 和抱负，最大限度发挥个人潜力 并获得成就的需要
自我 实现
被尊重
社交 安全 生理
需求层次理论的应用
为满足维持基本生活所需的激励措施有：“薪酬激励”法 为满足安全需求的激励措施有：“福利激励”法 —法定的福利保险 —公司的个性化福利保障 为满足归属感、情感等社交需求的激励措施有： 1.“团队激励”法 —具有共同的目标 —营造有愿景、有激情、有凝聚力、亲密和谐、友爱融洽的团队氛
2.赫茨伯格：双因素理论
激励因素
•成就 •被赞赏 •挑战性的工作 •增加的工作责任 •成长和发展的机会
保健因素
•公司政策 •管理措施
•监督 •人际关系 •工作条件
•工资 •福利
赫茨伯格认为，员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作 本身的特点有关（即激励因素），员工感到不满意的因素则往 往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）。
激励的定义
激励，指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动 的过程。
激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并 使内心紧张，这种紧张不安的心理会转化为动机，然后引起实现 目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。
管理的本质是通过他人来达成目标，其核心是激励下属 矢不激不远，人不励不奋。有无激励大不一样。
双因素理论的应用
激励行动
• 帮助员工制订职业生涯规划 • 重新设计工作 • 委派员工各种不同工作 • 授权给员工 • 公正地评价表现及安排晋升
保健行动
• 就企业政策与员工沟通 • 改善监督技巧 • 维护工作安全 • 改善员工关系 • 让员工了解公司的事情
3.斯金纳：强化理论
强化（刺激—反应）在行为改变过程中具有非常重要的作用。 动物或人类的行为之所以会发生乃至变化，就是因为强化作用 在变化。直接控制强化物就是控制动物或人类的行为。
伙人）
初创期 低 低 低 高
高
成长期 中 低 低 高
高
成熟期 中 低 低 高
中
衰退期 高 高 高 无
低
如何激励员工——员工职业发展规划
员工职业发展规划：即员工的职业发展轨迹或职业发展通道。
管理通道
专业通道
总监/经理 部门主管/车间主任
领导者 管理者 监督者 有经验者 新手
资深专家 专家 骨干
有经验者 新手
激励的原则
需求产生动机，动机引发行为。 激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的需求入手。
作为企业的管理者，你了解员工 的需求吗？
了解员工的需求
要求对组织的目标有明确的了解，要求参与决策的愿望大大加 强。
要求工作有变化，能在工作中找到乐趣，人们已越来越不安于 单调呆板的工作。
要求工作的一部分自己能够做主。 要求有更多的成长和发展的机会，希望自己在职位、薪酬上能
•人才盘点 •绩效考核 •素质测评
•角色定位 •关键能力 •素质模型
培养计划
高层管理者
后备人才 池2
选拔
培养计划
后备人才 池1
选拔
中层管理者
培养计划
储备
基层管理者
选拔
祝您工作愉快
—薪酬的科学性：一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久 也是最根本的
一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激 励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解 决企业的激励问题。
企业生命周期各阶段各种激励手段的重要性（激励效用）
激励要素
工资
福利
津贴
奖金 长期激励（如 股权、事业合
如何激发员 工动力
管理顾问简介
林波
高级管理咨询师，南京大学-美国密苏里大学工商管理硕士、经济学硕士 十二年企业高层管理经验，十四年管理咨询经验 获得2012年中国企业联合会管理咨询优秀案例奖，2012年国际管理咨询“君士
坦丁”提名奖 研究方向：战略规划、组织设计、生产运营管理 咨询案例：广东星辉车模、无锡中达电机、江苏通达动力、江苏方圆制药、江
如何激励员工——企业人才梯队建设
1+2+4人才梯队机制： 1个部门经理，必须培养2个后备经理人选，这2个后备人选各自又
要培养2个后备人选。否则该部门经理就没有晋升总监的机会。
人才发展 体系建设
培养计划
人才选拔 （人才池构建）
任职资格 模型建设
•内部人才竞争 机制 •人才梯队构建 机制
•培训计划 •课程体系 •培养流程
如何激励员工——激励机制的设计
薪酬福 利制度
员工 激励
企业环 境氛围
文化生 态环境
设施等 硬环境
员工职 业发展 规划
➢大多数企业的做法：碎片化；行政权 力代替激励
如何激励员工——薪酬激励体系
薪酬激励是最基本的激励，脱离了薪酬体系所构建的激励基础 ，所有的激励都是空中楼阁。
—薪酬的公平性：是指价值的提供和获得回报之间的平衡，包括外 部公平、内部公平。薪酬机制首要是公平的，然后才能谈到激 励。
正强化的方法，包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环 境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成 长的机会等。负强化的方法，包括批评、处分、降级等，有时 不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
强化理论的应用
经过强化的行为趋向于重复发生。 要依照强化对象的不同，采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。 及时反馈。 正强化比负强化更有效。
双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和 效果是不一样的。
保健因素的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得 满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等保健因 素，更重要的是要注意激励因素，即量才使用，各得其所，注 意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发 展、晋升的机会。