咨询顾问常用分析工具与方法培训
咨询行业培训管理制度
第一章总则第一条为提高本公司在咨询行业的竞争力，提升员工的专业技能和综合素质，确保公司业务的高效运转，特制定本培训管理制度。
第二条本制度适用于公司所有从事咨询业务的相关人员，包括但不限于咨询顾问、项目经理、分析师等。
第三条培训工作应遵循以下原则：1. 需求导向：根据公司业务发展和员工个人需求，制定培训计划。
2. 绩效关联：培训成果与员工绩效挂钩，促进员工成长。
3. 持续改进：不断优化培训内容和方法，提升培训效果。
4. 成本效益：在保证培训质量的前提下，合理控制培训成本。
第二章培训内容第四条培训内容分为以下几类：1. 专业技能培训：包括行业知识、方法论、数据分析、工具应用等。
2. 软技能培训：包括沟通技巧、团队协作、项目管理、客户服务等。
3. 公司文化及价值观培训：增强员工对公司的认同感和归属感。
4. 新员工入职培训：帮助新员工快速融入团队，了解公司业务及工作流程。
第三章培训计划第五条培训计划由人力资源部制定，每年年初发布，并根据公司业务发展及员工需求进行调整。
第六条培训计划应包括以下内容：1. 培训主题及目标。
2. 培训对象及人数。
3. 培训时间及地点。
4. 培训讲师及培训方式。
5. 培训费用预算。
第四章培训实施第七条培训实施由人力资源部负责，具体操作如下：1. 组织培训：根据培训计划，邀请内部或外部讲师进行授课。
2. 管理培训：确保培训过程有序进行，记录培训情况。
3. 考核评估：对培训效果进行评估，包括学员满意度、知识掌握程度等。
第五章培训考核第八条培训考核分为过程考核和结果考核两部分。
1. 过程考核：包括出勤率、课堂参与度、作业完成情况等。
2. 结果考核：通过考试、项目实战等方式，评估学员对培训内容的掌握程度。
第六章培训激励第九条对表现优秀的学员，公司将给予以下激励措施：1. 增加绩效奖金。
2. 提供晋升机会。
3. 优先考虑参加更高层次的培训。
第七章附则第十条本制度由人力资源部负责解释。
第十一条本制度自发布之日起实施。
李庆远老师咨询式培训实施方案
李庆远老师咨询式培训实施方案一：咨询式培训主题确定：甲方与乙方可商订选择最能帮助企业，并能产生有形效果（提高利润，降低成本等）的主题。
建议的培训主题如下：1）、《开源节流—企业在金融海啸下的生存之道》2）、《企业成本管理与控制》3）、《企业目标管理与绩效考核》4）、《企业问题的分析与解决》5）、《生产问题的分析与解决》（也可另选其它企业感兴趣的主题）二：方案实施进程内容：1）。
讲师到企业培训并与企业一起制定行动方案：第一天讲师讲授课程，第二天与企业受训人一同制定训后行动方案草案，一周后定案报批，企业由受训人员组成行动实施小组负责实施。
2）。
服务周期内老师指导行动方案的实施，检讨，修正，除到甲方企业与行动实施小组讨论实施方案中出现的问题，做持续修正，检查效果等进行实地指导外，在项目需要的情况下讲师可能过电话、Email等方式进行指导。
3）。
持续推行行动方案：企业行动实施小组持续推行，发现问题自行解决，讲师也可电话指导。
（在服务期内，另提供一项增值服务，老师帮企业带教行动实施小组成员，作为持续推行实施和持续改善的执行者）。
三：服务周期与项目报价：讲师收费：按出场天数收费，8000元/天（交通住宿除外）四：项目预计收益：项目实施一年后，投入产出可达到2-5倍（投入10万每年可给企业减少20-50万成本或者增加20-50万利润）。
五：项目适合对象：制造型企业。
六：李庆远老师简介：二十一世纪首届中国10大培训师,理学硕士曾任大学讲师，多所企管公司兼职高级讲师和顾问师。
分别从事企业管理工作和咨询培训工作各10余年，担任过各类企业的不同中高级职务，既是一名成功的职业经理人，又是一名资深讲师和顾问师。
曾任飞亚精工、致伸科技、新景隆、领亚科技等生产制造企业的生产部经理、制造部经理、生产付总和总经理，对制造型企业的现场管理、成本控制和利润管理有丰富的实践经验和独特的心得。
2007年在广东省领亚科技公司任总经理的一年中，亲自主持并参与了公司的人员精减，成本削减，库存减少和产品调整的一系列控制成本，增加利润的实际运作。
咨询服务中的数据收集与分析技巧
验证性分析
总结
验证性分析是对探索性分析结果的验证和确认，通过建立数学模型 和假设检验等方法，对数据之间的关系进行严谨的统计推断。
验证性分析的作用
确保探索性分析的结论具有科学性和可靠性，为咨询建议提供有力 的数据支持。
验证性分析的局限性
需要足够的数据样本和合适的统计方法，也可能存在误差和不确定性 。
异常值处理
识别并处理异常值，如使用Z分数、IQR等方法。异常值可能是由于数据错误或 特殊情况引起的，需要根据实际情况进行处理。
数据整理
数据整合
将不同来源的数据整合到一个统一的数据集中，确保数据的 一致性和完整性。
数据分组与分类
根据业务需求对数据进行分组和分类，以便于后续的数据分 析和可视化。
数据转换与编码
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数据分析方法与技巧
描述性分析
总结
描述性分析是对数据进行基本的描述 和统计，如平均值、中位数、众数、 标准差等，以揭示数据的集中趋势和 离散程度。
描述性分析的作用
描述性分析的局限性
仅能提供数据的初步印象，无法揭示 数据之间的内在关系和规律。
帮助咨询顾问了解数据的总体特征和 分布情况，为后续的探索性分析和验 证性分析提供基础。
用技巧和注意事项。
未来数据收集与分析的趋势
技术发展
探讨未来随着技术的发展，数据收集与分析数据收集与分析在各行业的应用前景和发展 趋势。
人才培养
强调培养具备数据素养和技能的咨询人才的重要 性，以满足未来市场的需求。
THANKS
感谢观看
处理敏感数据的注意事项
识别敏感数据
在收集数据时，应识别出可能涉 及个人隐私、商业机密等敏感信
息，并采取额外的保护措施。
咨询顾问岗位的关键特点
咨询顾问岗位的关键特点咨询顾问是一个非常重要的职位，他们负责为客户提供专业的咨询服务，并帮助他们解决问题。
咨询顾问的工作范围非常广泛，涵盖了各个行业和领域，包括管理咨询、人力资源咨询、营销咨询等等。
他们在管理和战略规划方面有着深入的专业知识，并利用这些知识来帮助客户改进运营和解决业务难题。
1. 专业知识：咨询顾问需要有丰富的专业知识，特别是在特定行业或领域。
他们需要了解行业的最新趋势和发展，以及各种业务模式和管理方法。
咨询顾问还应该持续学习更新的知识和技能，以保持竞争力。
2. 解决问题的能力：咨询顾问是为客户解决问题的专家。
他们需要能够分析复杂的业务情况，并提供切实可行的解决方案。
咨询顾问需要具备良好的逻辑思维和问题解决能力，能够理清问题的本质，并提出有效的解决方案。
3. 沟通能力：咨询顾问需要与客户进行有效的沟通，并建立良好的合作关系。
他们需要倾听客户的需求和关注点，并能够清楚地传达自己的建议和观点。
咨询顾问还需要具备良好的表达能力和演讲能力，以便在客户面前清晰地阐述自己的观点。
4. 项目管理能力：咨询顾问通常同时参与多个项目，他们需要具备良好的项目管理能力。
他们需要能够有效地组织和安排工作，确保项目按计划进行并按时完成。
咨询顾问还需要具备谨慎的风险管理能力，能够及时发现和解决问题。
5. 团队合作精神：咨询顾问通常在团队中合作工作，他们需要与团队成员紧密合作，共同完成项目。
团队合作是咨询顾问取得成功的关键因素之一，他们需要具备良好的团队合作精神，能够与不同背景和专业知识的人一起工作。
6. 客户关系管理：咨询顾问需要与客户建立良好的关系，并与他们保持密切的联系。
他们需要了解客户的需求和目标，并及时提供帮助和支持。
咨询顾问还需要具备良好的客户关系管理能力，能够识别和满足客户的需求。
7. 创新思维：咨询顾问需要能够独立思考和提出新颖的想法和观点。
他们需要敢于挑战现有的惯例和思维定势，并提出创新的解决方案。
【干货】咨询公司常用10个模型案例分析、商赛等必备
【干货】咨询公司常用10个模型 案例分析、商赛等必备G.P.A为寻求职业发展的你精选深度有趣的文章与资讯。
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全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1.波特五种竞争力分析模型。
2.SWOT分析模型。
3.战略地位与行动评价矩阵。
4.SCP分析模型。
5.战略钟模型。
6.波士顿分析矩阵。
7.GE行业吸引力矩阵。
8.三四矩阵。
9.价值链模型。
10.ROS/RMS矩阵。
以及全新迭代模型：11.“互联网＋落地系统”模型。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
培训管理工具
利用软件工具进行数据分析，帮助组织快速准确地确定员工的培训需求。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的软件工具被应用于培训需求分析中。这些软件工具可以帮助组织快 速准确地收集和分析数据，确定员工的培训需求。通过软件工具，组织可以更高效地进行数据分析， 制定更加符合员工需求的培训计划。
培训资源管理工具
移动学习平台优缺点分析
优点
方便快捷：移动学习平台无需固定场所和时间， 用户可以随时随地学习。
个性化学习：移动学习平台可以根据用户的学习 进度和需求提供个性化的学习建议和资源。
移动学习平台优缺点分析
互动性强
移动学习平台提供在线交流和互 动功能，方便用户与其他学习者 或教师进行交流。
数据驱动
移动学习平台可以对学习数据进 行统计和分析，帮助用户了解自 己的学习状况和优化学习计划。
提供在线讨论区、问答等功能，方便学员 之间以及学员与教师之间的交流和互动。
在线培训平台应用场景
企业内训
企业可以使用在线培训平台进 行内部培训，提高员工的技能
和素质。
职业培训
在线培训平台适用于各种职业 培训领域，如IT、销售、人力 资源等。
语言学习
在线培训平台可以用于语言学 习，提供多种语言的学习资源 和学习工具。
兴趣爱好
除了职业培训，在线培训平台 还可以用于各种兴趣爱好领域
，如音乐、绘画、摄影等。
在线培训平台优缺点分析
优点
方便快捷：在线培训平台无需面对面接触，节省了时间和成本，学员可以随时随地学习。
丰富的课程资源：在线培训平台提供了丰富的课程资源和学习工具，满足不同领域和层次的 学习需求。
在线培训平台优缺点分析
课程内容
根据课程目标，设计课程内容，包 括理论知识、实践操作等。
咨询师培训流程及内容
咨询师培训流程一、岗前培训；二、了解咨询师的主要工作内容；三、新咨询师与时代精神；四、咨询师制度；五、咨询师的注意事项;六、咨询师具备的六大能力；七、咨询师业务培训；1、了解咨询师成长的几个阶段；2、咨询师咨询技巧方法；3、接电话套路；4、打电话套路;5、一对一咨询师话术;6、了解九型人格，学会分析个人格学生的特点以及熟练运用性格测试软件;7、熟悉咨询报名流程，档案填写规范，咨询评估的制定.一、岗前培训;二、咨询师的主要工作内容；三、新咨询师与时代精神；一个人要具备时代的精神，否则将经历那个时代所有的不幸——歌德。
作为咨询师,不一定要具备，至少要了解时代的精神，否则可能在业绩上就有“不幸”了.下面我就自己的认识,谈谈时代的精神和初入职的咨询师交流一下。
第一,首先这是个“玩概念”的时代。
这要求我们咨询师要把“概念”玩好,具体就是要把各种理论、术语熟练运用，这很能吓唬人的.当然，不能满口术语，过度刺激,客户就不敏感了。
新入职的咨询师老师,应该好好学习。
比如，家长能从几个方面来分析孩子，我们就要能从几十个方面来分析一个学生，这样，在“概念”上，我们就完全把握了话语权，客户绝对会信服我们.其次，这是个在乎“表面”的时代。
人们在大量信息面前已经没有太多耐心了,只依据表面、肤浅的认识来判断事物，所以,我们要把表面文章做好、做足.着装上要讲究些，礼貌上，咨询室的整洁上，咨询道具的准备上(参考咨询道具的运用)等等,表面的失误，可能引起客户对我们整体的否定，很不划算.第三,这是个懒惰的时代。
尤其是思想的懒惰，人们不愿意动脑子想，而容易接受他人的暗示和引导（这也是常人习惯概念思维的后果）。
所以,我们要在咨询整体流程上带着客户的思想走，尤其在咨询期间，最好别给客户开放的问题,那样容易长出枝杈,分散注意力。
把客户的精力、思维引导到一个点上，这样,客户的智商、抵抗力会明显降低.第四，这是个盲从的时代。
这里我们重点重复一下道具的使用，主要是指准备些以前学生的档案，这些档案我们事先熟悉好，充分找到和当前学员的类似点，说一下我们的辅导过程和辅导效果，利用人们盲从的心理，有力影响客户对我们的信任(在我们的暗示下，客户容易将别人的成功和自己的成功建立联系，没办法,这也说明,这是个“普遍联系"的时代）。
某咨询战略咨询培训手册PPT92页
TCQ011129BJ(GB)
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
TCQ011129BJ(GB)
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一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
TCQ011129BJ(GB)
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在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
TCQ011129BJ(GB)
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“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经 济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
工作分析的基本方法与工具
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
1
第一节
传统工作分析方法
2
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
29
（二）FJA系统的分析要素
①FJA的职能等级； ②职业域； ③句法分析技术 ④人员指导尺度
⑤人员特性
30
FJA的核心是分析工作的职能，通过分析工作执行者在工 作中对信息（数据）、人、事进行处理的特征，确定其 行为难度，难度越大说明其职能等级越高。
号码 0 1 2 3 4 5 6 描述 综合 协调 分析 计划 编辑 抄写 比较 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 顾问 谈判 指导 监督 牵制 劝导 发出口头信号 服务 号码 0 1 2 3 4 5 6 7 描述 装配 精确操作 操作控制 驾驶操作 熟练操作 照看 装卸工作 处理
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MPDQ的13种问题类型
产品、市场、财务与战略计划 与组织中其他部门及人员的协 财务审批权
调
内部事务控制
员工服务
监督
产品和服务责任
公众与客户关系 高层次的咨询与指导 行动的自主性
复杂性和压力
重要财务责任 广义的人事责任
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（二）MPDQ的使用
1、分发给管理人员，由管理人员自己填写； 2、采用6分制标准对每个问题进行评分； 3、基本步骤如下：
检查任务或 问题清单， 并随时获取 补充资料， 确保信息的 完整； 合并信息， 作综合性的 工作描述。
5.核实 工作描述
怎么从一个新手成长为一个资深的咨询实施顾问
怎么从一个新手成长为一个资深的咨询实施顾问？第一阶段：给自己一定正确的定位，开始学习。
我认为一个最好的顾问也不可能样样都精的，所以在立志做一个好的顾问前，先想想自己的强处是什么：财务？供应链？生产？人力资源？ＣＲＭ。
另外再看看过往自己的工作经验，自己在什么行业有较好的行业知识：电子电器？化工？商品流通？烟草？银行？证券？钢铁？。
如果你是一个刚刚毕业的学生，也看看你比较感兴趣的一些领域。
想好一定的方向后（不一定马上能定），应该开始努力学习你感兴趣的一些行业知识，现在的工具太多了，我们以前只有书，现在，网络、电视、ＶＣＤ、培训课程。
都可以学得到。
我的一个领导说得好：“每天当你睡觉前，想一想你今天有没有学到一些新的东西。
行业的也行、软件方面的也行、实施方面的也行，如果有，你要回顾一下它们加深记忆，如果没有，请你马上站起来。
找一本书、上上网、看看知识光盘。
总知，要求就是你多多少少也要学一点新的东西。
这样的话“日积月累”，在你的知识库里，就有好多好多的行业资料，为以后做好顾问工作时做为参考资料。
另外，你应该开始养成开始积累知识的好习惯了，“想尽一切办法买一个大的移动硬盘”，哈哈！是不是要求太高了，我经常也跟我下面的顾问这样要求的，在里面建好的知识目录，当你在网上、公司、同行、培训、。
碰到一些好的资料里，一定要想办法拿到，并做好分类放好。
有时间要经常看看学习。
总结：要做一个好顾问，先学会学习，再学会积累。
也要经常温故而知新！第二阶段：产品的熟悉及数据的测试无论你到了哪家公司，公司应该会给你一个定位，在近期内你是主打什么产品的！拿到产品盘之后，最好自己学习一次整个安装过程。
只有自己完整的安装一次你对产品的安装才有深刻的了解并能加深印象。
（我做为顾问管理者，我不接受一个顾问要技术部门来安装产品），安装过程你最好做好一些“安装说明”里没讲清楚，而你碰到了。
把他补充在安装说明里，下次可以方便同事及客户。
当然产品安装前，你已经对你实施的产品有一定的了解，安装完毕后，通常多数软件公司的产品都有一到两套演示数据,最后用心把整个数据及流程全部走一遍，能录入数据的地方，都做一下测试，并做好测试记录，如有必要可以把测试结果发给开发部，让他们去完善数据及流程。
战略咨询顾问常用分析工具与方法ppt课件
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分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
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7
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内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
作为一个真正的港口 枢纽必须具备足 够大的规模
客户服务需求
供应链总成本 降低
腹地连接 营运效率
客户需要专业服务
一体化的营运效率 保证价值的获 取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
2021精选ppt
9
宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
2021精选ppt
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分析工具之二：通用电气矩阵
A
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C
E
D
F K
M
只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位2021精选ppt
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分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业 机会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
咨询顾问岗位职责及能力
咨询顾问岗位职责及能力一、岗位职责咨询顾问是指在特定领域具备专业知识和经验的专家，通过与客户的深入沟通与交流，为其提供解决问题和改进业务的建议。
咨询顾问的岗位职责主要包括以下几个方面：1.1 与客户沟通咨询顾问需要与客户建立良好的沟通和合作关系。
他们负责主动与客户联系，了解客户的需求和问题，并协助客户明确所需的建议和解决方案。
在与客户沟通过程中，咨询顾问需要倾听客户的意见和反馈，并及时调整自己的工作方向，以确保客户得到满意的服务。
1.2 问题分析与解决咨询顾问的核心工作是对客户的问题进行分析和解决。
他们需要利用专业知识和工具，深入研究客户所提出的问题，并通过有效的方法和策略，提供相应的解决方案。
咨询顾问需要具备分析问题的能力，善于挖掘问题背后的本质原因，并提供切实可行的解决方案，以帮助客户实现业务目标。
1.3 业务咨询与建议咨询顾问需要根据自身的专业知识和经验，为客户提供业务咨询和建议。
他们需要了解客户所处行业的特点和趋势，掌握行业内最新的发展动态，并将其转化为具体的建议和政策制定。
咨询顾问需要能够有效地传递自己的专业观点和建议，提供具有针对性和可操作性的方案，为客户提供切实可行的指导和建议。
1.4 项目管理与执行咨询顾问需要负责项目的管理和执行工作。
他们需要制定详细的项目计划和时间表，安排和协调团队成员的工作任务，监督项目的进展和执行情况。
咨询顾问需要具备良好的组织和协调能力，能够合理安排资源，高效完成项目任务，并确保项目的质量和效果。
二、岗位能力咨询顾问岗位的要求较高，除了基本的专业知识和技能外，还需要具备以下几方面的能力：2.1 专业知识和技能咨询顾问需要具备丰富的专业知识和技能，包括行业和领域的专业知识，项目管理和执行的技能，数据分析和解读的能力等。
他们需要不断学习和更新自己的知识，紧跟行业发展的最新动态，以提高自己的专业水平和能力。
2.2 沟通和表达能力咨询顾问需要具备良好的沟通和表达能力，能够清晰明了地传达自己的观点和建议，与客户进行有效的沟通和交流。
咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中，常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。
这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据，推动组织向更可持续的方向发展。
下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。
1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）：SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。
咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位，并提供相关建议。
2. PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律分析）：PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。
咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素，从而为客户提供制定战略决策的基础。
3. 需求分析：需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。
咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求，然后将其转化为可行的解决方案。
4. 数据收集和分析：咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据，以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。
这包括定量数据和定性数据的分析方法，如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。
5. 成本效益分析：在咨询过程中，咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。
成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。
6. 综合评估：综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。
咨询顾问将使用适当的模型和工具，如财务指标、业务模型、平衡记分卡等，来进行综合评估。
总而言之，咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法，以便提供高质量的咨询服务。
这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据，发现问题并提供可行的解决方案。
同时，咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法，并将分析结果有效地传达给客户。
咨询顾问是一个多面手，在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。
管理咨询十大常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1、波特五种竞争力分析模型。
2、SWOT分析模型。
3、战略地位与行动评价矩阵。
4、SCP分析模型。
5、战略钟模型。
6、波士顿分析矩阵。
7、GE行业吸引力矩阵。
8、三四矩阵。
9、价值链模型。
10、ROS/RMS矩阵。
1、波特五种竞争力分析模型波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
●竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
●新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
●购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
●替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
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关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
18
分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
种市场中吸引力最小的一个——它已经被
现有竞争者毁坏了
7
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处 就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场，找 出关键性的市场和具有战略意义的产品 进行分析，据此确定关键成功因素
关键因素
市场份额 价格竞争力
财务状况 产品质量
用户忠诚度
总计
被分析企业
竞争企业1 竞争企业2
权重 评分 加权评分 评分 加权评分 评分 加权评分
1.0
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强； 4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
27
分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）
？
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
14
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业 机会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权 重、加权总分确定方法相同——
不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部 问题； 对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。
企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
20
分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）
EFE
IFE加权总分
4.0
3.0
2.0
有限扩充 或先撤退
低
中
高
（企业竞争力）
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
时间
15
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
拓展并确保 核心事业之运作
第二层面
发展新业务
第三层面
开创未来 的事业机会
关键成功因素 评估标准 所需人才
注重绩效
利润 投资资本回报率
(ROIC)
企业经营者
营造创业环境 营业收入 净现值(NPV)
企业创建者
独特的竞争优势 选择权价值
前瞻开拓者
能力
完全结合现况的实力 平台
80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、
联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良 的合作伙伴关系好
良好的品牌和市场营销
通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉 通过举办研讨会为自己的服务作宣传
有效而完善的服务覆盖
人事管理
提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向 国际市场进军
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业绩 的假设，对公司业务组合进行评 估
3
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
选择性 成长
全力奋斗
（ 市 场中 吸 引 力 ）
咨询顾问常用分析工具与 方法
北大纵横管理咨询公司
2004年2月
解决问题的程式看似刻板，却有其内在的思 维逻辑
– 善于解决问题的能力通常 是缜密而系统化思维的产 物，任何一个有才之士都 能获得这种能力。有序的 思维工作方式并不会扼杀 灵感及创造力，反而会助 长灵感及创造力的产生。
2
分析工具之一：波士顿矩阵
2.0代表弱势地位，在两
个数轴上的3个等级形成
了9
个方框，根据各业务部门
的加权总分可以确定其在
矩阵上属于哪个方框
21
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
12
3
4
5
6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
关键外部因素 1 2 3 n 关键内部因素 1 2 3 n
权重
备选战略
战略1
战略2
AS TAS AS TAS
战略3 AS TAS
AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分； 吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力 26
分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM）举例
用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和 相对竞争地位。
关键成功因素是指那 些在行业中占重 要地位、对企业 竞争力有重大影 响条件、变量或 能力等特定因素
8
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
行业分散程度降低 可以保持高回 报
香港港口业求大于 供带来了高回 报(1999年HIT 投资资本回报 率为16%)
行业结构 规模经济
固定成本高，要求大 规模
作为一个真正的港口 枢纽必须具备足 够大的规模
4.0
1
2
加 权
3.0
总
分
4
5
2.0
7 8
1.0
1.0
3 6 9
内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
IE矩阵基于两个量值，即
IFE加权总分作为X轴以及
EFE加权总分作为Y轴，分
数分为三个等级：3.0-
4.0代表强势地位、 2.0-
3.0代表中势地位、 1.0-
• 品位/生活风
格的变化
需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性
供应 生产商的集中化
营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销
容量变化
财务 盈利性 价值创造
技术进步 人员招聘目标
进口竞争
扩张/合同
生产商的多样化
进入/退出
固定/可变的成本结构
合并/资产剥离
技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四
客户服务需求
供应链总成本 降低
腹地连接 营运效率
客户需要专业服务
一体化的营运效率 保证价值的获 取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
9
宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
IT能力 客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的 变量组合。
内部战略处境
外部战略处境
财务优势(FS)
环境稳定性(ES)
投资收益
技术变化
杠杆比例
通货膨胀率
偿债能力
需求变化性
流动资金
竞争产品的价格范围
现金流量
市场进入壁垒
退出市场的方便性
竞争压力
业务风险
价格需求弹性
竞争优势(CA)
产业优势(IS)
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销
成熟 已收获
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
由市场增长和竞争地位的高低 组合可以形成四个象限。
处于不同象限的企业和业务， 可选战略也有所不同。
竞争地位
高
大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷
25
分析工具之十四：定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。 在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引 力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。
重视人才的招聘与培训