工商管理常用模型和工具MBA Models
企业管理理论中的经典模型有哪些
企业管理理论中的经典模型有哪些企业管理就像是一场精彩的游戏，要想玩得好，就得了解其中的各种“攻略”，也就是那些经典的管理模型。
先来说说波士顿矩阵（BCG Matrix）。
这就好比你开了一家小吃店，店里有各种美食。
有的像炸鸡，卖得特别火，利润高，这就是“明星产品”；有的像绿豆糕，卖得还行，但利润一般，这就是“现金牛产品”；还有的像新推出的榴莲酥，卖得不太好，市场占有率低，这就是“问题产品”；最后像那种过时的传统糕点，卖得差利润也低，就是“瘦狗产品”。
你得根据这些产品的表现，来决定是加大投入、维持现状、改进还是直接淘汰。
再讲讲波特五力模型（Porter's Five Forces Model）。
想象一下你要开一家服装店，你得考虑五个方面的力量。
首先是供应商，他们要是涨价或者供货不稳定，那可就麻烦了。
然后是购买者，他们要是太挑剔或者太会砍价，你也头疼。
还有新进入者，要是突然冒出好多新的服装店，竞争就激烈了。
替代品也不能忽视，比如网购越来越方便，大家都在网上买衣服了，那你的实体店就有压力。
最后是行业内的竞争对手，隔壁店总是搞促销，抢了你的顾客，这就是竞争的压力。
还有个 SWOT 分析模型。
比如说你开了一家咖啡店，优势（Strengths）可能是你的咖啡品质特别好，拉花手艺一流，店里环境温馨；劣势（Weaknesses）也许是位置有点偏，价格有点高；机会（Opportunities）可能是附近要开一家大公司，会有很多潜在客户，或者流行起了咖啡文化；威胁（Threats）可能是对面又开了一家更有名的咖啡店，或者原材料价格上涨。
通过这样一分析，你就能清楚知道自己该怎么发展了。
我之前认识一个朋友，他开了一家小公司，一开始啥模型也不懂，就是凭着一股热情干。
结果呢，市场情况一变，他就手忙脚乱，不知道该咋办。
后来他听了别人的建议，开始学习这些管理模型。
他先对自己公司的产品用波士顿矩阵进行了分析，发现有一款产品虽然目前销量不错，但增长潜力有限，于是他决定逐渐减少对这款产品的投入，把精力放在更有潜力的新产品上。
管理学考研快速掌握常用的管理模型
管理学考研快速掌握常用的管理模型在管理学考研中，掌握常用的管理模型是非常重要的。
这些模型可以帮助我们理解和分析管理过程中的各种问题，提供决策支持和解决方案。
本文将介绍几种常用的管理模型，并探讨它们的应用。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估组织的内部优势（Strengths）、弱势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这些方面的分析，组织可以制定出有效的战略和行动计划。
在SWOT分析中，我们首先需要识别组织的内部优势和弱势。
内部优势可以是组织的核心竞争力、资源和能力等，而内部弱势可以是组织的缺点和不足。
接下来，我们需要分析外部环境，发现机会和威胁。
机会可以是市场需求的增长、新技术的应用等，而威胁可以是竞争加剧、法律法规的变化等。
基于这些分析结果，我们可以制定出相应的战略和行动计划。
例如，如果我们发现组织具有良好的品牌声誉和技术优势（优势），但存在财务状况欠佳和员工流失问题（弱势），我们可以利用市场机会来扩大市场份额，并采取措施改进财务状况和员工满意度。
二、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析模型。
通过对行业内的五个力量进行评估，可以帮助我们了解行业的竞争程度，并制定相应的竞争策略。
波特五力模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争程度。
通过对这些力量的评估，我们可以分析行业的竞争环境，并决策如何提高竞争力。
例如，如果我们发现供应商的议价能力较强、买家的议价能力较低，同时存在潜在竞争者的威胁和替代品的威胁，那么我们可能需要寻找新的供应商、提高产品的差异化以及加强市场营销等策略，以应对竞争环境的变化。
三、麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型是一种用于分析组织绩效的模型。
它将组织的要素划分为7个方面，包括战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）和共享价值观（Shared Values）。
工商管理常用模型和工具MBAModels
公司/事业部B
市场营销
生产运作
研 发
金融与财务
人力资源
市场营销
生产运作
研 发
金融与财务
人力资源
竞争战略
职能性战略
5Cs模型是一个著名的研究竞争战略的模型 这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源： pete 竞争;通过竞争获取剩余价值 Concentrate 集中;从供应商和渠道处集中剩余利润 Capture 攫取;通过STP和定价策略从消费者身上攫取剩余价值 Create 创造;创造新的需求 Cooperate 合作;通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值
名牌战略阶段 19841991
多元化战略阶段 19921998
国际化战略阶段 19992005
全球化品牌战略阶段 20062009
用户选择
国内制冷家电用户
国内家电用户
国际家电用户
全球家电用户
获取价值 的方式
制冷家电
全家电
1全家电国内 国际 2生物医药国内 3家居业国内
1全家电全球 2成套解决方案全球 3电子商务 4金融业务
保持竞争优势是完成使命的关键
Segmentation Targeting Positioning
Value Creation
Internal Operations
Competitive Advantage
竞争者
我新产品 威胁来自供应商供应商供应商
渠道 顾客
渠道 顾客
渠道 顾客
上游供应商
外部环境
下游市场
战略的层次和类别
战略的重要性比它是否立即赢利更重要 竞争战略是业务层的基本战略
总成本领先
差异化领先
掌握十六个经典管理模型，助你管理水平快速提升
掌握十六个经典管理模型，助你管理水平快速提升一、SWOT分析法（一）定义:所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
包括以下四个方面:S （strengths）优势；W(weaknesses)劣势;O(opportunities)机会;T（threats）威胁。
(二)SWOT分析模型(1)优势与劣势分析（SW）(2)机会与威胁分析（OT）SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
(三)SWOT的应用进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：1、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
常用管理模型
GROW模型不仅可以用于企业管理中， 还可以运用转换行业/职业中，以及帮助 解决日常生活中所遇到的各种问题，在 会议，谈话中也有广泛的应用。
• GROW教练模型的内容
Goal/目标
管理者通过一系列启发式的问题帮劣下属找到 自己真正期望的目标；
Reality/亊实
围绕目标搜索相关亊实，有困难、有资源，这个过 程需要管理者帮下属拓展思路，找到超出自己目前 所能看到的内容和维度，发现更多的可能性。
常见管理模型
CONTENTS
1、ＰＤＣＡ 2、５Ｗ２Ｈ 3、SMART
4、STAR 5、SWOT 6、GROW
• ＰＤＣＡ原则意义
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工 具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，更加 有效地驾驭工作。PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。
要有项目、衡量标 准、达成措施、完 成期限以及资源要 求，很清晰的看到 该做哪些事情，计 划完成到什么样的 程度。
设定一个统一的、 标准的、清晰的 可度量的标尺,不 能衡量的将完成 目标的工作进行 流程化，使目标 可衡量。
坚持员工参与、上 下左右沟通，把握 好度，制定出跳起 来“摘桃”的目标， 不能制定出跳起来 “摘星星”的目标。
Option/方案的选择
帮下属看到了更多的可能性，便能够开启思路 探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；
Wrap-up/总结和具体行劢
在实际的辅导过程中，管理者将采取更多方法激发 下属充满热情地去行劢，并予以支持和检查，再次 迚行阶段性的辅导，直到达到最终目标。
• 如何掌握这些原则
20%
讲授解析
ST指企业利用自身优势， 回避或减轻外部威胁所 造成的影响。
MBA常用分析工具汇总
SCOR模型7SFO模型14SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) 16安索夫矩阵19三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）20ADL矩阵22安迪•格鲁夫的六力分析模型24标杆分析25SERVQUAL模型28鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 30头脑风暴法32PDCA循环36帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) 39SMART原则41ABC分类法(Activity Based Classification) 42KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 46波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）57波特竞争战略轮盘模型59定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) 60 二元核心模式（dual-core approach）63服务金三角(Service Triangle) 64福克纳和鲍曼的顾客矩阵65服务质量(Quality of Service,QoF) 73全面质量管理81朱兰的质量三元论82DMAIC模型83六西格玛(Six Sigma) 85差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）88CSP模型89QSPM矩阵93战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) 95波士顿矩阵(BCG Matrix) 97BCG三四规则矩阵101波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）103内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) 107外部因素评价矩阵(EFE矩阵) 108内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) 109大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 110变革五因素111策略方格模型（Strategic Grid Model）112波特行业竞争结构分析模型113多点竞争战略116杜邦分析法（DuPont Analysis）118GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 119盖洛普路径(The Gallup Path) 124竞争资源四层次模型126价值链信息化管理127竞争优势因果关系模式129竞争对手分析工具（Competitor Analysis）130完整价值链分析（VCA）的基本原理134脚本法(Scenarios,Scenario Analysis) 139KT决策法(KT Matrix) 144扩张方法矩阵145利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 147雷达图分析法149卢因的力场分析法153六顶思考帽（Six Thinking Hats）154华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) 156横向价值链分析159行业内战略集团分析160基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) 161竞争战略三角模型(Triangle Model) 164价值网模型(value net) 165绩效棱柱模型(Performance Prism) 167利润库分析法170核心竞争力分析模型（Core competence analysis）173麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 174麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182PEST分析模型（PEST Analysis）184PESTEL分析模型188PAEI管理角色模型190PIMS分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196QFD法198ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) 203 SECI模型(SECI Model) 205过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）213 树状图(Tree Diagram or Dedrogram) 214关联图法 (Inter-relationship diagraph) 216KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram 217信息孤岛220管理信息系统（Management Information System，简称MIS）223价值链管理（Value Chain Management，VCM）225学习型组织（Learning Organization）226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）237人力资源经济分析240RATER指数241RFM模型242瑞定的学习模型243GREP模型2443C战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法250V矩阵251陀螺理论（Gyroscope Theory）253SIPOC模型256战略钟模型257战略地图(Strategy Map) 259组织成长阶段模型（Growth_Phases Model）261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性-迫切性模型（PQM）268知识链模型（Knowledge Chain）270知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC) 271知识螺旋(Knowledge Spiral) 279平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）287组织结构模型293供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 296波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 307客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 311PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）319企业核心能力（Core Capability of Enterprise) 326BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) 329 360度薪酬332目标管理（mbo）334鱼缸会议336情形分析图336TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix）337QQTC模型338PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）344布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）345布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）347情绪ABC理论347期望理论(Expectancy Theory) 349“复杂人”假设350赫兹伯格的双因素激励理论351霍桑效应353奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）354符号互动论（symbolic interactionism 355戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory）357常人方法学（Ethnomethodology）359皮格马利翁效应(Pygmalion Effect) 361利克特的支持关系理论（Support Relation Theory）362马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs) 363X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) 366理性选择理论（Rational Choice Theory）367。
企业管理理论中的经典模型应该如何应用
企业管理理论中的经典模型应该如何应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们不断寻求有效的管理方法和工具，以提升企业的绩效和竞争力。
企业管理理论中的经典模型为管理者们提供了宝贵的指导和启示，但如何将这些模型正确应用到实际的企业管理中，却是一个值得深入探讨的问题。
首先，我们来了解一下几个常见的企业管理经典模型。
一、波特五力模型迈克尔·波特的五力模型是分析行业竞争态势的重要工具。
它包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者的竞争程度。
在应用这一模型时，企业管理者需要对所处行业的这五个方面进行全面而深入的调研。
例如，对于供应商的议价能力，要评估供应商的数量、集中度以及供应产品的独特性。
如果供应商数量有限且集中度高，供应的产品又具有独特性，那么供应商的议价能力就较强，企业可能面临成本上升的压力。
此时，企业可以考虑通过寻找更多的供应商、与供应商建立长期合作关系以降低风险，或者通过自身的技术创新减少对特定供应商的依赖。
对于购买者的议价能力，需要考虑购买者的数量、购买量以及他们对价格的敏感度。
如果购买者数量众多但购买量较小，且对价格不太敏感，那么购买者的议价能力相对较弱，企业在定价方面就有较大的主动权。
反之，如果购买者数量少但购买量大，且对价格敏感，企业就需要在价格策略和产品差异化方面下功夫，以吸引和留住客户。
新进入者的威胁取决于进入壁垒的高低。
行业的进入壁垒包括资金需求、技术壁垒、品牌忠诚度等。
如果进入壁垒高，新进入者难以进入，现有企业的竞争压力相对较小；反之，如果进入壁垒低，企业就需要不断提升自身的竞争力，以应对潜在的新进入者。
替代品的威胁则需要考虑替代品的性能、价格以及消费者的转换成本。
如果替代品性能优越、价格合理且转换成本低，那么企业所在行业面临的威胁就较大。
企业需要不断创新，提升产品或服务的价值，以降低替代品的影响。
现有竞争者的竞争程度受竞争者的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素影响。
企业管理理论中有哪些经典模型
企业管理理论中有哪些经典模型在企业管理的领域中，有许多经典模型为管理者提供了宝贵的指导和思路。
这些模型从不同的角度和层面，帮助企业理解自身的运作、制定策略、优化流程以及提升绩效。
下面，让我们一起来探讨一些具有重要影响力的企业管理经典模型。
一、波特五力模型由迈克尔·波特提出的波特五力模型，是用于分析行业竞争态势的有力工具。
这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
供应商的议价能力会影响企业的成本。
如果供应商数量有限，或者其提供的产品或服务具有独特性，那么供应商就可能拥有较强的议价权，从而增加企业的采购成本。
购买者的议价能力则会影响企业的收入。
当购买者数量众多、购买量大，或者他们有众多的选择时，他们往往能够压低价格，影响企业的利润空间。
新进入者的威胁取决于进入壁垒的高低。
如果行业进入门槛低，新企业容易进入，就会加剧市场竞争，可能导致价格下降和利润减少。
替代品的威胁来自于其他能够满足相同需求的产品或服务。
如果替代品具有价格优势或性能优势，就会对现有产品或服务构成威胁。
行业内现有竞争者的竞争程度取决于竞争者的数量、规模、实力等因素。
激烈的竞争会促使企业不断创新和优化，以保持竞争优势。
通过对这五种力量的分析，企业可以更好地了解所处行业的竞争状况，制定相应的竞争策略。
二、波士顿矩阵波士顿矩阵是一种帮助企业分析产品组合的模型。
它根据产品的市场增长率和相对市场份额，将产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问题产品和瘦狗产品。
明星产品具有高市场增长率和高相对市场份额。
它们通常需要大量的投资来支持其增长，但也有潜力带来丰厚的回报。
现金牛产品具有低市场增长率但高相对市场份额。
它们为企业提供稳定的现金流，因为其市场地位稳固，不需要大量的投资。
问题产品具有高市场增长率但低相对市场份额。
企业需要决定是加大投资将其培养成明星产品，还是放弃。
瘦狗产品具有低市场增长率和低相对市场份额。
30种常用管理工具模型整理分享
30种常用管理工具模型整理分享分析模型▍5W2H分析法5W2H 分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创，用于决策和全面梳理执行活动的完整性。
目前常用于企业管理和技术活动中，通过7个方向问题的提问，引导我们全面思考，防止考虑问题有疏漏。
5W2H 是代表着五个 W 开头和两个 H 开头的英语单词，具体代表的含义如下：Why——为什么？为什么要这么做？What——是什么？目的是什么？做什么工作？Where——何处？在哪里做？从哪里入手？When——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？总结一下就是：何人何时在何地采用什么手段干什么事情，达到什么目的，需要什么资源和做到什么程度。
▍SWOT分析法SWOT分析法，也称态势分析法或道斯矩阵，分别包含：优势（ Strength ）、劣势（ Weakness ）、机会（ Opportunity ）、威胁（ Threats ）。
是一种有效的评估方法，通过对自身优劣势，外部机会和威胁进行分析和总结，可作为了解企业和个人竞争能力的理论工具，也可以根据环境变化来调整资源和策略，以实现所制定的发展目标。
▍鱼骨图鱼骨图( Fishbone analysis method )是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，它是一种以生动具象的方式，协助我们找到事物背后“根本原因”的方法，因此也可称为“因果图”。
多用于管理中建立分析模型。
画图步骤是：1、把问题写在鱼骨头上。
2、召集大家头脑风暴，共同讨论问题出现的可能原因。
3、然后问题分成大类，在鱼骨上标出。
4、筛选问题，得出最有可能的原因。
5、拿出一个原因，研究为什么会产生这样的问题。
6、针对问题的答案再问为什么？问到得到结果无法继续进行时。
7、列出这些问题的原因，而后列出多个解决方法。
20个管理模型
以下是20个管理模型的简要介绍：1. SWOT模型：用于分析企业或项目的优势、劣势、机会和威胁，常用于战略规划。
2. 狩猎模型（KANO Model）：定义了三个层次的客户需求，包括基本型需求、期望型需求和魅力型需求。
3. 八何分析模型：用于分析问题，包括谁、什么、何时、哪里、如何等要素。
4. STAR模型：常用于面试和简历筛选中，评估应聘者或申请人的技能、任务、工具、和推理能力。
5. 时间四象限模型：用于管理时间，将任务按照重要性和紧急性进行分类，优先处理重要紧急的任务。
6. 马斯洛需求层次模型：将需求分为五个层次，从基本的生理需求到自我实现和自我超越的需求。
7. 帕累托法则：也称为80/20法则，指少数因素往往决定着事物的整体性能。
8. 商业模式画布：用于描述和设计商业模式的工具，包括客户群、价值主张等九个要素。
9. 上瘾模型：设计产品或服务，让用户产生依赖和重复使用。
10. 乔哈里视窗：一种沟通方法论，通过揭示信息的不对称，帮助沟通双方更好地理解彼此。
11. 波特战略模型：为企业制定竞争战略提供框架，包括成本领先、差异化、集中化等战略。
12. PDCA循环：也称为戴明环，是一种质量管理工具，包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
13. 敏捷开发模型：一种灵活的开发方法，强调快速迭代和客户反馈。
14. 六西格玛管理：一种质量管理方法，通过减少变异和缺陷来提高产品和服务的质量。
15. OKR目标管理法：一种设定和跟踪组织目标的系统，确保团队和个人目标的一致性。
16. 5S现场管理法：一种现场管理的方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
17. 人才梯队模型：建立人才储备库，培养企业未来领导者和管理者。
18. 客户关系管理（CRM）模型：通过管理客户信息、关系和维护客户满意度来提高客户留存率和忠诚度。
19. 供应链管理（SCM）模型：通过协调和管理供应商、制造商、分销商和零售商之间的物流、信息流和资金流来优化整个供应链的性能。
管理学中常用工具归纳总结
管理学中常用工具归纳1.SWOT分析模型SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
S、W是内部因素，O、T是外部因素。
2.SMART原则（目标管理制定）1. 目标必须是具体的（Specific）2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）3. 目标必须是可以达到的（Attainable）4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
3.PDCA循环PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
① P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④ A（Act）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
4.PEST分析模型（PEST Analysis）...PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
5.波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。
企业管理理论中的代表性模型有哪些
企业管理理论中的代表性模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论不断发展和演进，为企业的高效运营和持续发展提供了重要的指导。
其中，一些代表性的模型在实践中被广泛应用，并取得了显著的成效。
接下来，让我们一起深入探讨这些具有重要影响力的企业管理模型。
一、泰勒的科学管理理论弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出的科学管理理论是现代管理的开端。
他强调通过科学的方法来确定工作的最佳方式，以提高生产效率。
泰勒主张对工作进行细分和标准化，通过时间和动作研究来制定合理的工作定额。
例如，他对工人的操作动作进行细致分析，去除不必要的动作，从而提高工作效率。
同时，他还提出了差别计件工资制，根据工人的工作表现给予不同的薪酬，以激励工人更加努力地工作。
科学管理理论的优点在于其强调通过科学方法提高效率，为企业的生产管理提供了明确的方法和标准。
然而，其局限性也较为明显，它过于注重工作的标准化和专业化，可能导致工人工作的单调性和缺乏人性化。
二、法约尔的一般管理理论亨利·法约尔的一般管理理论则更侧重于企业的整体管理过程。
他提出了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
计划职能是指制定企业的目标和战略；组织职能涉及建立合理的组织结构和人员配置；指挥职能是对员工进行领导和指导；协调职能旨在确保各部门之间的工作协调一致；控制职能则是对工作进行监督和评估。
法约尔的理论为企业的管理提供了一个全面的框架，强调了管理的系统性和综合性。
但在实际应用中，可能存在对各职能之间的平衡和协调把握不当的情况。
三、韦伯的官僚组织理论马克斯·韦伯的官僚组织理论强调组织的理性化和层级结构。
他认为理想的组织应该具有明确的权力等级、严格的规章制度、专业化的分工和非人格化的管理。
官僚组织通过规范化的程序和制度来保证组织的高效运行，减少人为因素的干扰。
官僚组织理论在一定程度上提高了组织的运行效率和稳定性，但也可能导致组织的僵化和对创新的抑制。
值得收藏！企业必备「经典商业12模型」深度解析
值得收藏！企业必备「经典商业12模型」深度解析
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，已经不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
你看就连管理大师都这么说，那你就应该知道商业模式对于一家企业来说有多重要了！那到底什么是商业模式呢？
狭义的商业模型是指企业赚钱的方式，或者说切入产业链的阶段。
广义的商业模型是将所拥有的商业能力、资源和所预见的商业利润机会在理论和过程上联系起来，形成获得商业利润的逻辑体系。
商业模式是一家企业可持续发展的商业模型！
今天介绍12种经典商业模型：
企业价值模型
企业生命周期
企业能量模型
企业利润模型
新零售
产品需求欲望模型
产品生命周期
洞察力模型
人生商业模式
技术采用生命周期
经济周期
商业进化图谱
这些商业模型被全球著名咨询公司广泛应用于很多行业的战略制定。
无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务。
是企业必备的战略制定参考手册。
企业管理理论中有哪些适用于不同行业的模型
企业管理理论中有哪些适用于不同行业的模型在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论不断发展和演进，为企业的成功运营提供了有力的支持。
不同的行业面临着各自独特的挑战和机遇，但一些通用的管理模型却能在广泛的领域中发挥作用。
以下将探讨几种适用于不同行业的企业管理模型。
一、SWOT 分析模型SWOT 分析是一种广泛应用的战略规划工具，通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，帮助企业制定合理的发展策略。
在制造业中，企业可以利用 SWOT 分析来评估自身的生产技术、成本控制能力等内部优势，以及市场需求变化、原材料供应波动等外部因素，从而确定是扩大生产规模、进行技术创新还是拓展新的市场领域。
对于服务业来说，例如餐饮行业，SWOT 分析可以帮助企业了解其菜品特色、服务质量等优势，以及竞争对手的压力、消费者口味变化等威胁，进而制定出提升服务水平、优化菜单或开展营销活动的策略。
在科技行业，企业能够通过分析自身的研发实力、专利技术等优势，以及行业竞争态势、政策法规变化等外部因素，决定是加大研发投入、进行战略合作还是调整业务方向。
二、波士顿矩阵模型波士顿矩阵根据市场增长率和市场占有率将企业的产品或业务分为明星、金牛、瘦狗和问题四种类型。
在快消品行业，企业可以运用波士顿矩阵来评估不同产品的市场表现。
比如，某些畅销且市场增长迅速的产品可能被视为明星产品，应加大投入以维持其增长；而市场占有率低、增长缓慢的产品可能被归为瘦狗产品，需要考虑是否淘汰或改进。
在金融行业，对于不同的金融产品或业务线，如信用卡业务、投资理财业务等，波士顿矩阵能够帮助银行等金融机构确定哪些是带来稳定收入的金牛业务，哪些是具有增长潜力的问题业务，从而合理分配资源。
在传媒行业，对于各种节目类型、广告业务等，也可以通过波士顿矩阵进行分类，以决定对不同业务的资源配置和发展策略。
五大经济管理学常用模型
五大经济管理学常用模型一、SWOT分析法：Strengths：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities：机会；Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
三、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点how：用什么方法进行；how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则目标管理Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART 化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
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·成为占统治 地位的领导者 ·打败现有行 业领导者， 取得行业的 领导地位 ·成为行业领 导者的一员 （前5名） ·在行业排名 中上升一两 个位置 ·打败某个具 体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者） ·维持公司现 有的地位 · 活下去就行了
MBA战略管理
波特（Michael E. Porter） 产业竞争五力模型
Segmentation Targeting Positioning
上游供应商
外部环境
下游市场
供应商
竞争者
渠道 顾客
水平 一体化
供应商
后向 一体化
我
水平 一体化
新产品 威胁
前向 一体化
渠道 顾客
供应商
渠道 顾客
波士顿矩阵与 生命周期有何 关系？
波士顿矩阵
高
明星 star
问题Question
需 求
·主要是防 守型 ·进攻和防 守的组合 ·积极的风 险承担者 ·保守的跟 随者
市场份额目标
·既通过购并又 通过公司内部的 增长来实现公司 积极的扩张。 ·通过内部的增 长实现扩张（从 竞争对手那里攫 取市场份额）。 ·通过购并实现 公司的扩张。 ·把持现有的市 场份额（通过拥 有和行业一样的 增长速度）。 · 如果有必要获 得短期的利润目 标（重视盈利水 平，而不是销量 ），就放弃市场 份额。
宏观经济政策分析
一方面是财政政策 主要手段 • 预算 • 税收 • 国债 • 财政补贴 • 财政管理体制 • 转移支付制度 其种类包括扩： 扩张性财政政策 紧缩性财政政策 中性财政政策 另一方面是货币政策 主要手段
• • • • 调控货币供应总量保持总供给与总需求平衡 调控利率控制通货膨胀 调节国民收入中消费与储蓄的比例 引导储蓄向投资转化，实现资源的合理配置
内部资源：CSSPT模型
1. Corporate Culture
5. Technology of Production &Managorporate Strategy
技术
内部资源
规模
3. Corporate Scale
4. Personality
人员
【合理使用组织社会资本，有效促进企业发展】
新进入者 威胁
供应商 议价能力
现有竞争者 之间竞争
买方 议价能力
替代产品 威胁
组织的外部环境
Hi-PEST模型
Hum. 人文 Tech. 技术 Org. 组织 Society 社会 Econ. 经济 Polity 政治 int'l 国际
【组织所面临的外部环境一方面是威胁，另一方面也是组成企业社会资本的主要因素】
SWOT分析模型
大量机会 O
企业自身的优势和劣势 Strength & Weakness
Strength
S O
Weakness
W T
积极发展型战略 • 集中战略
降低弱势型战略 • 产品开发战略 • 加强管理 关键劣势 W
关键优势 S
（SO）（WO） （ST）（WT）
Opportunity
环境中的机遇和挑战 Opportunities & Threats
Threat
回避威胁性战略 • 开发新细分市场 • 进入新地区 克服威胁型战略 • 一体化战略 • 多元化战略
防卫型战略 • 改变产品或市场 • 榨取 • 撤退/收割
大量威胁 T
竞
竞争范围 战略意图
·当地 ·区域 ·全国 · 全球
争
对
手
分
析
图
竞争战略
·竭尽全力追 求低成本领 导地位。 ·基本上是聚 焦于某一个 市场之上 ——高价位 ——低价位 ——地域 ——有着特殊需 求的购买者 ——其他市场点 ·所追求的差 别化的基础 ——质量 ——服务 ——技术卓越性 ——产品宽度 ——形象和声誉 ——为购买者所 支付的价格提 供更多的价值 ——其他属性 ·主要是进 攻型
? ?
低
市场增长率
金牛 cash caw
瘦狗 dog
Embryonic Growth Shakeout Mature Decline 导入期 成长期 动荡期 成熟期 衰退期
时
间
低
高
相对市场占有率
公司的使命、价值观、战略
波音的使命 领导航空工业， 永为先驱， 应付挑战与风险 价值观 领先 Leadership 诚信 Integrity 品质 Quality 战略
张三
主动性考核模型：
漠视团队，不听指挥 消极怠工，等候指示 主动请缨，常规请示 积极创新，请示例外 自主工作，定期汇报 淘汰 蠢材 人才 天才 圣人 戊 丁 丙 乙 甲
领导力5P模型
· · · · · Pay Attention to What’s Important Praise What You Want to Continue Punish What You Want to Stop Pay for the Results You Want Promote the People Who Deliver Those Results
职能性战略
生产运作
研 发
生产运作
研 发
金融与财务 人力资源
金融与财务 人力资源
保持竞争优势是完成企业使命的关键
麦肯锡5Cs模型是一个著名的研究竞争战略的模型 这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源：
Value Creation Compete 竞争，通过竞争获取剩余价值 Concentrate 集中，从供应商和渠道处集中剩余利润 Capture 攫取，通过STP和定价策略从消费者身上攫取剩余价值 Create 创造，创造新的需求 Cooperate 合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值
现阶段战略
壮大主业 拓展新业 整合资源 精益管理 协同发展 融入国际
自强不息，追求 卓越，以一流的 业绩回报客户、 股东、员工与社 会
成为国际化的 工程机械制造 商
人为本 德为先 新为用 和为贵
企业战略的层次划分
总部战略 集团公司 公司总部
竞争战略
公司/事业部A 事业部A 市场营销
公司/事业部B 事业部B 市场营销
价值链管理
研发 生产 营销 售后
公司间的竞争不只是 产品的竞争， 而是整个“价值链” 的竞争。
企业的内部环境
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
Structure 结构 Strategy 战略 Shared Values System 制度
Skill 技能
共同价值观
Style 风格 Staff 人员
竞争战略是业务层的基本战略
波特（Michael E. Porter） 五种竞争的基本战略
竞争优势 低成本 差异化 广 泛
企业竞争优势的基本构成要素
总成本领先
差异化领先
目 标 市 场
最优成本 供应商战略 狭 窄
聚焦低成本
聚焦差异化
战略服务于企业发展、负责完成企业使命
山推的愿景 核心价值观
山推的使命
麻省理工斯隆管理学院2008年研究成果
Ethic
Diligency Conscientiousness Bravura
Ability
释迦摩尼：参透“苦集灭道”，伽耶城菩提树下顿悟成佛 到达“极乐世界”的最高境界 到达这个境界的修炼程序：
般若 禅定 精进
忍辱
持戒 布施
团队合作
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企业的内部环境
公司行为作业于企业外部
作业于企业内部
战略的层次和类别
公司层战略：配置公司资源 多元化、一体化、红海、蓝海、去制造化战略
业务层战略：凸显竞争优势 成本领先、差异化、多样化、目标聚焦战略 职能层战略：支撑竞争优势 价值链管理、成本控制、绩效考核、营销战略
战略的重要性比它是否立即赢利更重要
国际家电用户 (1)全家电(国内、国际) (2)生物医药(国内) (3)家居业(国内) (1)并购、合资(国内) (2)“先难后易”国际市场进入 (3)质量国际化 (4)生产国际化 (1)全家电(国内、国际) (2)生物医药产品(国内) (3)家居产品(国内)
全球化品牌战略阶段 2006-2009
全球家电用户 (1)全家电(全球) (2)成套解决方案(全球) (3)电子商务 (4)金融业务 (1)大名牌 (2)大科研 (3)大市场 (4)资本活 (5)企业文化统一 (1)全家电(国内、国际) (2)电子商务 (3)金融业务
成功金字塔 Success Pyramid (ABCDE Success Model)
成功高度 Ethic 道德
能否成事
Diligency 意志 Conscientiousness 责任心
能否做事
Bravura 胆识 Ability 能力
四项核心领导力
环境感知
关系构建
核心能力
愿景展望
发明创造
竞争地位/形势 战略姿态
·越来越强大， 蒸蒸日上。 ·公司所确立的 市场地位很好， 有能力维持现 有的地位。 ·在行业的竞争 厂商之间处于 中游的位置。 ·正在追逐一个 与以前不一样 的市场地位（ 尽力从一个弱 势的位置转移 到一个更强势 的市场位置上 去）。 · 重新定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位。
海尔公司层战略（业务设计）
业务设计 用户选择 获取价值 的方式
(1)产品质量 (2)OEC管理法 (3)品牌 （1）吃“休克鱼” （2）克隆管理模式
名牌战略阶段 1984-1991
国内制冷家电用 户 制冷家电
多元化战略阶段 1992-1998
国内家电用户 全家电
国际化战略阶段 1999-2005