工商管理常用模型和工具MBA Models

公司行为作业于企业外部
作业于企业内部
战略的层次和类别
公司层战略：配置公司资源 多元化、一体化、红海、蓝海、去制造化战略
业务层战略：凸显竞争优势 成本领先、差异化、多样化、目标聚焦战略 职能层战略：支撑竞争优势 价值链管理、成本控制、绩效考核、营销战略
战略的重要性比它是否立即赢利更重要
国际家电用户 (1)全家电(国内、国际) (2)生物医药(国内) (3)家居业(国内) (1)并购、合资(国内) (2)“先难后易”国际市场进入 (3)质量国际化 (4)生产国际化 (1)全家电(国内、国际) (2)生物医药产品(国内) (3)家居产品(国内)
全球化品牌战略阶段 2006-2009
全球家电用户 (1)全家电(全球) (2)成套解决方案(全球) (3)电子商务 (4)金融业务 (1)大名牌 (2)大科研 (3)大市场 (4)资本活 (5)企业文化统一 (1)全家电(国内、国际) (2)电子商务 (3)金融业务
张三
主动性考核模型：
漠视团队，不听指挥 消极怠工，等候指示 主动请缨，常规请示 积极创新，请示例外 自主工作，定期汇报 淘汰 蠢材 人才 天才 圣人 戊 丁 丙 乙 甲
领导力5P模型
· · · · · Pay Attention to What’s Important Praise What You Want to Continue Punish What You Want to Stop Pay for the Results You Want Promote the People Who Deliver Those Results
Threat
回避威胁性战略 • 开发新细分市场 • 进入新地区 克服威胁型战略 • 一体化战略 • 多元化战略
防卫型战略 • 改变产品或市场 • 榨取 • 撤退/收割
大量威胁 T
竞
竞争范围 战略意图
·当地 ·区域 ·全国 · 全球
争
对
手
分
析
图
竞争战略
·竭尽全力追 求低成本领 导地位。 ·基本上是聚 焦于某一个 市场之上 ——高价位 ——低价位 ——地域 ——有着特殊需 求的购买者 ——其他市场点 ·所追求的差 别化的基础 ——质量 ——服务 ——技术卓越性 ——产品宽度 ——形象和声誉 ——为购买者所 支付的价格提 供更多的价值 ——其他属性 ·主要是进 攻型
·成为占统治 地位的领导者 ·打败现有行 业领导者， 取得行业的 领导地位 ·成为行业领 导者的一员 （前5名） ·在行业排名 中上升一两 个位置 ·打败某个具 体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者） ·维持公司现 有的地位 · 活下去就行了
MBA战略管理
波特（Michael E. Porter） 产业竞争五力模型
战略控制 重点
制冷家电
全家电
业务范围
海尔09年提出“去制造化”怎样恰当实施？
GE多因素业务组合模型
业务优势 强
市高 保持 优秀 场 引 力中 选择
发展
中
投资 建立 选择或 设法保持 现有收入
弱
有选择 发展 有限发展 或缩减
固守和 低 调整
设法保持 现有收入
放弃
Βιβλιοθήκη Baidu 高
扩大投资 谋求主导
智能家电
中 低
“有备无患”
工商管理常用的工具和方法
朱志 2010年1月16日
谨以此课程献给
每天都处心积虑地去攫取
客户 市场 利润
的亲爱的伙伴们！
企业发展的终极目标是实现企业使命、基业长青
实现公司使命
提升企业竞争力 强化品牌影响力
扩张公司业务 优化资源配置
扩大市场份额 利润最大化
强化管理能力 及核心价值观
竞争地位/形势 战略姿态
·越来越强大， 蒸蒸日上。 ·公司所确立的 市场地位很好， 有能力维持现 有的地位。 ·在行业的竞争 厂商之间处于 中游的位置。 ·正在追逐一个 与以前不一样 的市场地位（ 尽力从一个弱 势的位置转移 到一个更强势 的市场位置上 去）。 · 重新定位一个 公司自己可以 防卫的市场地 位。
海尔公司层战略（业务设计）
业务设计 用户选择 获取价值 的方式
(1)产品质量 (2)OEC管理法 (3)品牌 （1）吃“休克鱼” （2）克隆管理模式
名牌战略阶段 1984-1991
国内制冷家电用 户 制冷家电
多元化战略阶段 1992-1998
国内家电用户 全家电
国际化战略阶段 1999-2005
货币政策的工具可以分为： 一般性政策工具 • 法定存款准备金率 • 再贴现政策 • 公开市场业务 选择性政策工具 • 包括直接信用控制 • 间接信用指导等
什么是市场，什么是市场营销 ？
A market can be defined as all the potential customers sharing a particular need or want. Marketing is the process of developing, pricing, distributing and promoting the goods or services that satisfy such needs. Marketing therefore combines market research, new product development, distribution, advertising, promotion, product improvement, and so on.
·主要是防 守型 ·进攻和防 守的组合 ·积极的风 险承担者 ·保守的跟 随者
市场份额目标
·既通过购并又 通过公司内部的 增长来实现公司 积极的扩张。 ·通过内部的增 长实现扩张（从 竞争对手那里攫 取市场份额）。 ·通过购并实现 公司的扩张。 ·把持现有的市 场份额（通过拥 有和行业一样的 增长速度）。 · 如果有必要获 得短期的利润目 标（重视盈利水 平，而不是销量 ），就放弃市场 份额。
成功金字塔 Success Pyramid (ABCDE Success Model)
成功高度 Ethic 道德
能否成事
Diligency 意志 Conscientiousness 责任心
能否做事
Bravura 胆识 Ability 能力
四项核心领导力
环境感知
关系构建
核心能力
愿景展望
发明创造
新进入者 威胁
供应商 议价能力
现有竞争者 之间竞争
买方 议价能力
替代产品 威胁
组织的外部环境
Hi-PEST模型
Hum. 人文 Tech. 技术 Org. 组织 Society 社会 Econ. 经济 Polity 政治 int'l 国际
【组织所面临的外部环境一方面是威胁，另一方面也是组成企业社会资本的主要因素】
价值链管理
研发 生产 营销 售后
公司间的竞争不只是 产品的竞争， 而是整个“价值链” 的竞争。
企业的内部环境
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
Structure 结构 Strategy 战略 Shared Values System 制度
Skill 技能
共同价值观
Style 风格 Staff 人员
SWOT分析模型
大量机会 O
企业自身的优势和劣势 Strength & Weakness
Strength
S O
Weakness
W T
积极发展型战略 • 集中战略
降低弱势型战略 • 产品开发战略 • 加强管理 关键劣势 W
关键优势 S
（SO）（WO） （ST）（WT）
Opportunity
环境中的机遇和挑战 Opportunities & Threats
绿色家电
市场细分 追求主导
生物设备
专门化 购并策略
行 业 吸 引 力
细分市场 大力投入
电视 音响等
细分市场 专门化
小电器
差异化 小块份额
电脑 外设等
维持地位
冰箱 洗衣机等
减少投资
放弃或 跟随战术
手机
业务实力 高
中
低
投资
维持
收割
EQ评价模型
4.5
员工的情绪智力（EQ） 对组织的行为有着明显的影响
S：Self-awareness 自我意识
宏观经济政策分析
一方面是财政政策 主要手段 • 预算 • 税收 • 国债 • 财政补贴 • 财政管理体制 • 转移支付制度 其种类包括扩： 扩张性财政政策 紧缩性财政政策 中性财政政策 另一方面是货币政策 主要手段
• • • • 调控货币供应总量保持总供给与总需求平衡 调控利率控制通货膨胀 调节国民收入中消费与储蓄的比例 引导储蓄向投资转化，实现资源的合理配置
麻省理工斯隆管理学院2008年研究成果
Ethic
Diligency Conscientiousness Bravura
Ability
释迦摩尼：参透“苦集灭道”，伽耶城菩提树下顿悟成佛 到达“极乐世界”的最高境界 到达这个境界的修炼程序：
般若 禅定 精进
忍辱
持戒 布施
团队合作
25
企业的内部环境
Segmentation Targeting Positioning
上游供应商
外部环境
下游市场
供应商
竞争者
渠道 顾客
水平 一体化
供应商
后向 一体化
我
水平 一体化
新产品 威胁
前向 一体化
渠道 顾客
供应商
渠道 顾客
波士顿矩阵与 生命周期有何 关系？
波士顿矩阵
高
明星 star
问题Question
需 求
? ?
低
市场增长率
金牛 cash caw
瘦狗 dog
Embryonic Growth Shakeout Mature Decline 导入期 成长期 动荡期 成熟期 衰退期
时
间
低
高
相对市场占有率
公司的使命、价值观、战略
波音的使命 领导航空工业， 永为先驱， 应付挑战与风险 价值观 领先 Leadership 诚信 Integrity 品质 Quality 战略
以多元化和全球化支 撑品牌影响力，
驱动资产、拓展新领域，
保持领先
波音公司层战略：品牌驱动资产
‣1997年波音与麦道公司合并
‣1996年收购了罗克韦尔公司的防务及空间系统部 ‣2000年并购通用汽车下属休斯电子公司航天和通信业务部 ‣其他一系列海内外兼并扩张行动
波音成为世界最大的商业卫星制造商 先后兼并普雷斯顿集团、杰普逊公司、大陆制图公司、雨果航空 与通信以及澳大利亚的霍克德· 哈维兰公司等 确立了其在航空航天领域的战略领先地位 波音成为空间防务业务的领导者 波音更加凸显其在行业内的领先地位
4
4.5 3 2
S：Social Skill 社交技能 E：Empathy 同理心 M：Managing Emotions 情绪管理
S
S
E
M
M
M：Motivating Oneself 自我激励
“大五”人格特质 H H
宜人性 责任感 情绪稳定性 外向性
L L
H H
H H
L L
L L
李四
开放性
对组织贡献
职能性战略
生产运作
研 发
生产运作
研 发
金融与财务 人力资源
金融与财务 人力资源
保持竞争优势是完成企业使命的关键
麦肯锡5Cs模型是一个著名的研究竞争战略的模型 这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源：
Value Creation Compete 竞争，通过竞争获取剩余价值 Concentrate 集中，从供应商和渠道处集中剩余利润 Capture 攫取，通过STP和定价策略从消费者身上攫取剩余价值 Create 创造，创造新的需求 Cooperate 合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值
竞争战略是业务层的基本战略
波特（Michael E. Porter） 五种竞争的基本战略
竞争优势 低成本 差异化 广 泛
企业竞争优势的基本构成要素
总成本领先
差异化领先
目 标 市 场
最优成本 供应商战略 狭 窄
聚焦低成本
聚焦差异化
战略服务于企业发展、负责完成企业使命
山推的愿景 核心价值观
山推的使命
现阶段战略
壮大主业 拓展新业 整合资源 精益管理 协同发展 融入国际
自强不息，追求 卓越，以一流的 业绩回报客户、 股东、员工与社 会
成为国际化的 工程机械制造 商
人为本 德为先 新为用 和为贵
企业战略的层次划分
总部战略 集团公司 公司总部
竞争战略
公司/事业部A 事业部A 市场营销
公司/事业部B 事业部B 市场营销
内部资源：CSSPT模型
1. Corporate Culture
5. Technology of Production &Management
文化
战略
2. Corporate Strategy
技术
内部资源
规模
3. Corporate Scale
4. Personality
人员
【合理使用组织社会资本，有效促进企业发展】