社会工作行政人力资源管理

第五章人力资源管理

第一节人力资源管理

一、人力资源管理的涵义

社会服务机构是人力资源密集型组织，主要依赖员工的能力，如知识和技

巧为服务对象提供优质的服务，所以员工可以说是机构最重要的资源。人力资源管理对社会工作或社会工作机构而言有着重要的意义，特别是社会工作机构经常面临员工的高流动率、低成就感，甚至经常有疲乏耗竭之现象。对员工而言，良好的人力资源管理将可激发其潜能，并增进其对组织的参与感；对组织而言，良好的人力资源管理将可以促进组织的创新与凝聚力，以对付福利服务民营化所带来的竞争，而成为竞争制胜的利器，对接受服务的对象而言，也能因此而享受品质的服务。

人力资源管理及其一般过程

1、人力资源管理与人事管理。所谓人力资源，就是把人力当作一种财富而

加以投资，使员工的能力、知识、技术和态度符合组织发展的需要；人力资源管理是一种策略方法，目的就是有系统地发展所有人力的获取、运用和维护的管理活动，并达到组织和个人的目标。人力资源管理包括四项功能：人员的获得、人员的装备、人员的激励以及人员的维护等。

人事管理与人力资源管理常会混同使用，然而二者有其不同之处。人事管

理起源于第一次世界大战，它是从招聘、训练、酬劳大量从事战时生产的新工人中产生。通过所谓人事管理，主要是一些没有什么内在联系的，杂七杂八的技巧。其中一部分是档案员的工作。另一部分是管家的工作、一部分是社会事业工作者的工作。有位学者曾尖锐的指出：人事管理是把所有并不与人的工作有关的事和所有并不与管理有关的事纠集在一起，称之为人事管理。

的八项活动或步骤如果得到妥善的实施，可以使组织配备到能干的高绩效的员工，这些人将在一段较长的时期内保持良好的绩效水平。

二、员工的招募与甄选技巧

员工的招募与甄选是要在最短的时间内，不能花费太多的金钱和可供选择

的人力资源供应不足等局限下找出最佳的人选以填补职位空缺。因此招工者只能尝试借助申请者的和现在的资讯以预测其未来的工作表现。有鉴于此，这里介绍几种常用的预测职位申请者未来工作表现的技术，每一技术均可提供不同类别的资讯，供招工者参考，并对适当的人选做出明智的选择。

（1）传记资料。传记的表格一般包括申请者的个人资料（例如年龄、婚

姻状况、子女数目、身体健康状况、居住状况、国籍、出生地点、

体重、身高和性别等）、全面的家庭背景资料、教育资料、工作经验、

技能、参与社团资料、个人兴趣爱好及咨询人资料等。上述传记资

料可以帮助招工者对申请者作初步的考察，并剔除那些不合格者。

（2）面谈。有效的面谈可帮助招工委员会识别那些应试者将会在工作上

获得成功的可能性。下面是一份面谈评量表供参考。

（3）工作试验和模拟。人力资源管理已经发展出一种趋势、就是设计甄

选的技术，以容许申请者在甄选的过程中执行一些与其工作极其相

似的工作，这种设计称为情境的测试。其中，有两种类型的情境测

试技术已被采用：第一、工作试验。要求有可能被雇用的申请者执

行工作中某项试验活动，以判断他执行整体的工作能力。第二、模

拟。模拟常于评鉴中心，这种技术主要是设计活动以模拟实际的工

作表现。

（4）测验。社会工作机构可应用各种不同形式的测验作为甄选程序的一

部分。测验比面谈更可客观的甄别应征者的能力、学识及经验，以

便选拔最佳人选担任适当的工作。值得注意的是，测验并不是招工

者的最好方工，它们只起到辅助作用。

下面是一些常用的测验类型：第一、智能测验。这项测验，即一般所指对

聪明、才干、机智及应变能力的测验；第二、性格测验。性格测验是用以判别一个人的性格成熟程度、社交能力、责任感、耐心、自信和其他特质；第三、性向测验。性向测验用来衡量某些特殊能力和工作潜力；第四、成就测验。成就测验用作测定应征者现已掌握的学识和技能。第五、兴趣测验。兴趣测验用以衡量个人对某种职业的兴趣程度，对就业辅导方面的帮助较大。

第二节员工训练与培育技巧

员工训练与培育是人力资源发展的重要内容。即通过改变员工的态度，或

是增加其技巧和知识以期改善他们现在或未来的工作绩效。

一、下面介绍员工在训练与培育中，常采用的一些方法：

1、评估员工学习需要的方法。评估员工学习需要的方法主要有八种：

第一，从上度绩效考核中决定该员工应参加何种培训活动。一个良

好的绩效考核制度可提供管理人员有关其下属明确的长短处的反馈，

以及提供宝贵的资讯，以引导对员工培训活动的设计；第二、根据

职务要求来确定。受聘于社会服务机构的每位员工，通常均会发给

一份“工作说明书”，注明担任某项工作的员工所应具务的知识、技

能和经验，并列明任职的最基本教育程度。机构主管可根据职务要

求来甄选不符合要求的员工参加培训活动；第三、培训需要调查。

调查的方法可通过直接访问和问卷方式进行，以搜集员工培训所需

要的资料；第四、评估机构在现有服务推行上的问题。机构主管可

召集机构内服务的提供者，利用脑荡法、德菲法、名义小组法等，

找出现有服务提供上所遇到的困难和问题，并寻求解决的方法，由．

此可以确定员工的学习需要；第五、面谈对员工的建议。员工可在

督导的面谈时间内，向直属主管提出建议，表达出期望要参加的培

训活动、或在员工座谈会上反映意见，供机构主管考虑。第六、咨

询管理者。在机构里担任督导职别的人员，由于经常与下属接触，

并通过日常对员工的绩效的观察，对员工未能感以或未能表达的需

要都会有概括性的认识，因而对员工的学习需要可做出适当的建议；

第七、机构的长远计划。通过机构的总目标及其长远计划，可分析

机构的发展方同和着重点，有助于决定新的训练和培训活动的内容。

第八、评鉴中心。应用多种考核方法或技巧，并由多位考核人员做

出考核，以便判断员工的训练和培育的需要。

2、制定培训目标时应遵循SMART原则，第一、目标必须明确。第二、

目标必须可以衡量。目标的设立应可以衡量、可以评估其成效和达

成率，第三、目标是可以达到的。目标不能定的太高，最好训练目

标要让员工知道，受训后可学的技能和知识即可时应用于其工作上，

而且所学到的都是他们最需要的。第四、目标是实在的，针对?际

情况来说明，否则学员觉得只是徒具形式、或作为暂时避开单调工

作的借口。第五、目标要有时间性。目标应列明培训的时间，并期

望经过培训后，多久时间内可达到预期效果，通常在评估时可以测

量出它的时间效益。

3、四段训练成效评估法。通常培训的目的可以分为四个层次；第一层

次，反应――使受训者对培训活动做出积极的反应；第二层次，学