项目成本管理实施计划书
成本管控计划书
成本管控计划书1. 引言成本管控计划书是项目管理中的一个重要文档，旨在确定和规划项目的成本管理措施。
本文档将详细描述项目的成本管理目标、策略、工具和技术，以及项目成本控制的流程和方法。
2. 成本管理目标项目的成本管理目标是确保项目在预算范围内完成，并最大限度地提高资源利用效率。
具体目标包括：•准确估算项目成本和资源需求；•确定项目的预算，并进行合理分配；•监控项目的成本，及时识别和处理成本偏差；•优化项目资源投入，确保资源利用的最大效益；3. 成本管理策略项目成本管理策略将基于以下几个方面进行制定：3.1 成本估算方法在项目启动阶段，将采用以下多种方法估算项目成本：•类比估算：通过参考类似项目的成本来估算当前项目的成本；•自下而上估算：将项目划分为较小的工作包，分别估算每个工作包的成本，然后汇总计算项目总成本；•参数估算：根据特定参数（例如，项目规模、工期等）和历史数据来估算项目成本；3.2 成本控制方法项目成本控制将采用以下几种方法：•预算控制：制定详细的预算计划，根据实际支出情况进行监控和调整；•成本偏差分析：进行成本偏差分析，及时识别和解决成本偏差；•风险管理：通过风险管理，预测和应对潜在的成本风险，降低成本风险的发生概率；4. 成本管理工具和技术为了更好地实施成本管理，将使用以下工具和技术：4.1 成本估算工具•项目管理软件：使用项目管理软件，如Microsoft Project，结合历史数据和参数估算方法，进行成本估算；•专家判断：涉及到复杂项目的成本估算时，将寻求专家的意见和判断；4.2 成本控制工具•预算管理软件：使用专业的预算管理软件进行成本控制，对项目的预算支出进行监控和调整；•成本偏差分析工具：通过使用成本偏差分析工具，快速发现项目中的成本偏差，并采取相应的措施进行调整；4.3 数据分析技术•报表分析：通过对项目成本报表进行分析，识别出潜在的成本问题，并提出相应的解决方案；•趋势分析：通过对历史数据的趋势进行分析，预测未来的成本走势，及时调整预算和资源分配；5. 成本控制流程成本控制的流程分为以下几个步骤：1.确定项目预算：根据项目需求和成本估算结果，确定项目的预算；2.监控成本执行：对项目实际支出进行监控，并将实际成本与预算进行比较；3.识别成本偏差：通过成本偏差分析，发现成本偏差的原因和程度；4.采取纠正措施：针对不同的成本偏差情况，采取相应的纠正措施；5.更新预算和资源分配：根据实际情况，对预算和资源进行调整，以保持项目在可控范围内；6.定期报告和审查：定期向项目干系人提交成本报告，并进行审查和评估。
项目成本计划书模板
项目成本计划书模板一、项目概述1.项目名称：2.项目背景和目标：3.项目范围和里程碑：4.项目团队成员及其职责：二、成本估算方法和原则1.成本估算方法：2.成本估算原则：3.风险预留：三、成本组成和分析1.人力资源成本：人员数量和小时成本：培训费用：社会福利费用：其他相关费用：2.物料和设备成本：物料清单及成本：设备采购和租赁费用：3.外包成本：外部服务费用：外部顾问和合作伙伴费用：4.其他项目成本：差旅费用：会议和活动费用：其他费用分类及成本：四、成本控制和跟踪1.预算分配和调整：2.成本跟踪和报告机制：3.风险管理和控制措施：4.风险变更对成本的影响：五、时间进度和成本预测1.项目时间进度计划：2.在各个阶段的成本预测：3.成本预测的不确定性和风险分析：六、成本变更管理1.变更管理流程：2.变更申请和评审：3.变更对成本的影响评估：4.变更批准和记录：七、成本报告和审计1.成本报告频率和形式：2.成本报告的接收方：3.成本审计计划和流程：八、附录附录1：详细的成本估算工作表和计算方法附录2：项目团队成员的详细工时和成本估算表其他附加的相关材料和信息注意：以上仅为一个基本的项目成本计划书模板，具体内容和格式可以根据实际项目需求进行调整和补充。
在编写项目成本计划书时，确保准确估算成本、合理分配预算、建立有效的成本控制和变更管理机制是关键要素。
此外，遵守相关组织或行业的成本管理政策和准则也是非常重要的。
工程成本管理计划书
工程成本管理计划书1. 前言
1.1 项目背景
1.2 目的和范围
2. 成本管理流程
2.1 成本计划
2.2 成本估算
2.3 成本预算
2.4 成本控制
2.5 成本核算
3. 组织机构与职责
3.1 项目经理
3.2 成本工程师
3.3 施工经理
3.4 其他相关人员
4. 成本管理工具与技术
4.1 成本估算工具
4.2 成本控制软件
4.3 挣值管理
4.4 风险管理
5. 成本基准
5.1 工期基准
5.2 资源基准
5.3 质量基准
6. 成本报告
6.1 报告内容
6.2 报告频率
6.3 报告流程
7. 变更控制流程
7.1 变更识别
7.2 变更审批
7.3 变更实施
8. 质量保证措施
9. 风险应对策略
10. 监督与绩效评估
11. 附录
11.1 相关标准和法规
11.2 术语表
以上是一个工程成本管理计划书的典型目录结构。
每个具体项目的
成本管理计划书内容会根据项目的实际情况进行调整和完善。
项目施工现场成本控制计划书
项目施工现场成本控制计划书目录一、项目概况 (2)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (4)二、成本控制原则与目标 (5)2.1 成本控制原则 (6)2.2 成本控制目标 (7)三、成本控制组织架构 (8)3.1 组织结构图 (9)3.2 责任分配 (10)四、成本控制流程 (12)4.1 预算编制 (13)4.2 成本核算 (13)4.3 成本分析 (14)4.4 成本控制措施 (15)五、主要成本要素管理 (17)5.1 人力资源成本 (18)5.2 材料成本 (19)5.3 机械设备成本 (20)5.4 其他直接成本 (22)六、风险评估与应对措施 (23)6.1 风险识别 (25)6.2 风险评估 (26)6.3 应对策略 (27)七、成本控制效果监测与评价 (28)7.1 成本控制效果监测 (30)7.2 成本控制效果评价 (31)7.3 成本控制持续改进 (32)一、项目概况项目背景：简要介绍项目的发起背景、所从事行业的现状与发展趋势，以及本项目在行业中的地位和作用。
项目目的：明确项目的建设目标，如提高产能、改善技术、优化服务等，阐述项目的核心价值。
项目规模：详述项目的总体规模、分阶段建设规模、涉及的主要工程内容和工艺流程等。
预期目标：具体阐述项目建设的预期成果，包括经济效益、社会效益等方面，以及项目对组织发展的意义。
项目关键环节：分析项目施工过程中可能出现的风险点和技术难点，如材料采购、劳务管理、施工工艺优化等，并说明应对措施和预案。
项目概况概括项目的整体情况，强调成本控制的重要性，为后续成本控制计划的制定奠定基础。
通过对项目概况的详细介绍，有助于读者全面了解项目的背景、目的、规模等信息，为后续成本控制计划的制定和实施提供有力的支撑。
通过对项目关键环节的分析，有助于识别成本控制的关键领域和潜在风险点，为成本控制计划的实施提供指导。
1.1 项目背景随着城市化进程的加速和基础设施建设的不断推进，我们公司近期成功中标并签订了某大型住宅小区项目的施工合同。
项目管理计划书范文
项目管理计划书范文第一章：工程概况1.1项目概况1.1.1相关单位填写工程项目的建设单位、设计单位、监理单位、监督单位等相关单位名称。
1.1.2工程简介说明工程项目的地理位置、建筑规模、建筑功能、地质水文情况、结构形式；工程特殊要求等。
1.1.3主要工程量以表格形式分别列出主要工程材料的规格型号和数量。
1.2工程现状1.2.1业主手续办理情况说明规划许可证、施工许可证等的办理情况。
1.2.2图纸到位情况说明图纸到位套数，图纸会审展开情况。
1.2.3合同签订情况说明与业主方合同是否签订，简述主要内容。
内容应包括工程造价、合同价格类型。
1.2.4其他情况详细说明工程的周边环境如道路情况、是否为居民区、征拆等情况。
要求内容简捷、语言严谨。
1.3项目工程管理的特点和难点项目工程特点、难点从以下几方面考虑：1. 从项目地理位置、场地条件、周边环境充分考虑施工特点、难点。
2. 从设计图纸考虑施工特点、难点。
3. 从质量要求、进度要求方面考虑施工特点、难点。
4、从施工组织设计充分考虑施工特点、难点。
5 从施工单位多，组织和管理特点、难点。
6、从施工时间、季节、气候等方面考虑施工特点、难点。
第二章：施工准备2.1技术准备1、熟悉图纸。
组织各专业技术人员熟悉图纸，对图纸进行自审，熟悉和掌握施工图纸的全部内容和设计意图。
土建、安装各专业相互对照，发现问题；结合投标文件，理清变更、索赔、补差思路，优化变更设计内容，争取将其一并纳入图纸会审纪要。
2、计算工程量。
由项目总工程师牵头，组织技术人员充分熟悉施工图纸，分工计算主要材料工程量，以便做进度计划和供应计划，更好地控制成本，减少消耗。
3、编制实施性施工组织设计。
由项目经理负责，项目总工程师编制施工组织设计，并进行审核，组织有关人员学习施工组织设计，使施工组织设计真正成为指导施工的纲领性文件。
4、做好施工场地的控制网测量。
首先，根据业主提供的交桩控制点，进行闭合复测，并将复测结果报监理或业主审核；其次，在交桩控制点复核要求后，再进行加密点设置；最后按建筑物总平面要求，引测到现场，在工程施工区域设置测量控制网，做好轴线控制的测量和校核。
工程项目成本管理规定
工程项目成本管理制度目录附件一：项目成本计划书附件二：项目管理目标责任书第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度.第二条本制度按以下原则制定：一实行法人管项目,推行中标价与项目责任成本分离以下简称价本分离落实项目成本管理责任；二实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；三以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作；四建立健全项目成本管理体系；五完善项目成本过程控制,规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作.第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责,三次经营、一级核算,价本分离、过程控制,节点考核、竣工清算.第四条项目成本管理的一般内容包括：一项目成本管理工作的检查与考核；二项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求.第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现.二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程控制等操作性文件；三建立合格的供应商和分包商等基础数据库,实施材料集中采购和劳务集中招标；四制定统一标准的分包和采购合同文本,批准非标准分包和采购合同文本；五组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现.负责合同策划与项目成本策划,编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离,组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；六确定授权范围,指导、检查和考核项目成本管理工作；七通过资金集中管理和收支两条线建设,实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制.二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收付,控制项目成本支出；四在总部授权的情况下,与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现.第八条项目经理部根据公司管理目标,承担项目履约过程中的项目责任成本控制：一参与价本分离工作,签订责任书；二落实岗位作业成本责任,实施责任成本过程控制；三完成工程进度结算,按期收回工程款；四绘制项目资金成本收支控制图,按月、按工程节点开展成本分析,提出兑现方案；五办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；六办理竣工工程总、分包结算,提供项目责任成本考核兑现基础资料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异.第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程.第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整.项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作.对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理.直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应.第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作.由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划.建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现.第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法.逐步实现生产要素的集中采购和供应管理.制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同.负责批准各单位的非标准采购合同等工作.指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作.负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现.第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序.负责组织考核局直营项目；二组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；三参与局直营项目合同策划书的编制,组织和批准项目成本策划、价本分离；四负责局直营项目成本的过程监控,完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；五定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目简报的发布.第十四条局总部相关部门项目成本管理职责（一）工程部：1工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门,牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度.2承担要素管理和施工过程的成本控制工作.主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法.3负责局直管项目的生产要素监督管理工作.4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作.5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法.负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化.6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经.7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况.（二）市场营销部1负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作.2负责中标项目报价交底的管理工作.（三）财务部1负责成本核算、信息反馈和成本预警工作.2组织对直营公司或项目部的成本考核,并做出公正的评价.3跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况.4负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作.5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本.6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议.组织项目成本管理工作检查.（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理.2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理.3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订.其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同.五技术质量部1负责质量成本管理,编制质量成本定额.2负责测算局直管项目的质量成本.六安全环境部：1负责安全成本管理,编制安全成本定额.2负责测算局直管项目的安全成本.七人力资源部：1负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备.2负责局直管项目工资表的审核,控制局直管项目工资总额.3负责项目绩效考核办法.负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作.八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理.（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出.负责局直管项目CI成本测定.十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定.3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认.负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见.第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实.二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理.（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现.（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查.五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定.确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性.六成立管理领导小组.由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组.领导小组的组成情况报局备案.直营公司项目成本管理领导小组主要职责：1负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作.2负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段节点考核和项目成本的检查管理等工作.3负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作.第十六条直营公司各部门成本管理职责一成本主管部门职责：1牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；2组织和落实施工方案优化,组织编制项目成本策划书,协调项目价本分离与项目责任成本调整；3在价本分离等管理部门协助下,组织与项目经理部商定项目责任成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作.二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料.其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；2除决策因素外,承担因投标造成标准成本亏损的责任.三技术管理部门项目成本管理职责：编制和优化施工组织设计技术标,协同工程管理部门优化项目进度计划,应用技术手段降低消耗.四工程管理部门项目成本管理职责：1在技术管理部门支持下,编制和优化项目工期计划,确定工程节点；2牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式,会同项目成本主管部门落实项目管理目标；3确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门.五人力资源管理部门项目成本管理职责：1 负责项目经理部组建；2 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度.六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；3承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；4负责劳务分包结算审核.七材料采购供应部门项目成本管理职责：1负责材料供应数据库建立和更新；2根据工程项目的报价要求,做好材料询价,制定材料供应方案；3制定材料采购成本降低目标和措施,负责材料采购价格与中标价格的对比分析,承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；4根据项目材料供应方案,编制项目材料采购计划,组织材料供应；5定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；6监督和检查项目经理部材料消耗情况.八机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：1参与机械设备、周转材料配置方案制定；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任.九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任.十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析.十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费.十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商.第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成本管理职责,确定岗位作业成本控制目标,实施项目责任成本管理.第十八条项目经理部和项目经理成本职责一项目经理成本职责1项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；2负责组织项目岗位作业成本的分解落实.3组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；4组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；5组织工程进度结算和竣工结算；6工程款项支付审核.二项目经理部商务合约经理以下称商务经理成本管理职责：1负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；2实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任.三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任.四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任.五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作.六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核.七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料.第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施.工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方案策划和成本测算相关内容；项目成本策划书由成本主管部门审核,公司分管领导批准.二项目成本策划书编制要求：合同造价在1亿元含1亿元以上或工期一年含一年以上的工程项目,必须按规定内容编制项目成本策划书；合同造价在1亿元以下、5000万元含5000万元以上,或工期在一年以下、半年含半年以上的工程项目,必须按规定编制项目成本策划书的部分内容；合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目,可不编制项目成本策划书,但必须在项目管理策划书有关章节中安排成本策划内容.三编制项目成本策划书的时效要求,由各公司规定.第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定.第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；四实施拟投标项目成本估算,评估履约风险,分析竞争对手能力和可能的报价,决定商务报价.第二十二条项目中标后,对所有招、投标文件,报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录纪要,进行整理和分析,由项目成本主管部门协调,向价本分离管理部门移交上述文件资料.第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划.一技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施,落实通过技术手段降低成本措施,开展技术经济分析,经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；二优化并编制工期进度计划；三工程管理部门协调相关部门,确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标.第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点.具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确.第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案.第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算.第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确定；二向项目经理候选人发放内部招标文件；三暂时不具备内部招标或以内部竞争形式,确定项目责任成本的单位,可以与拟定的项目经理部,确定责任成本范围,直接讨论责任成本总额或标准成本降低率,签订责任书.第二十八条项目经理候选人,分析和组织内部责任成本报价.一项目经理候选人研究招标文件,分析项目履约风险及其它情况；二项目经理候选人,根据项目成本情况和施工条件,在答疑过程中,与公司洽商责任成本组成,并提出该项目责任成本总额,完成项目经理部对该项目的内部投标.第二十九条公司制定评标标准,以合理的低价确定中标项目经理.第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书.项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳.一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%.第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目,未能及时完成价本分离和签订责任书时,项目经理部可按照本制度和各公司责任成本明细范围,先行组织施工和实施成本过程控制,但不得进行工程节点考核兑现.待条件具备时,应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作,签订责任书,调整并确定已完工程项目责任成本收支,实施考核和部分兑现的补充工作,登记项目成本综合台账的相关经济信息.第三十二条项目非责任成本由公司工程管理部门或指定的管理部门负责控制,各公司应参考预算管理方法实施考核和奖罚.第五章项目成本过程控制第三十三条公司应按项目责任成本和非责任成本,分别进行控制：一对项目责任成本支出,依据分包合同、消耗指标和工程进度,通过规范资金流出程序实施责任成本控制；二对非项目责任成本支出,按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核.第三十四条材料采购管理：一直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同。
最新成本管控工作计划(通用10篇)
最新成本管控工作计划(通用10篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目管理计划书范文
项目管理计划书范文第一篇：项目管理计划书的重要性项目管理计划书（Project Management Plan，PMP）是指项目经理为实现项目目标而制定的文件，也是项目管理的核心文件之一。
它包括了项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险、沟通、人力资源等方面的管理信息。
PMP是项目管理的基石，是取得项目成功的基础。
PMP的编写过程是系统性的，需要进行多次修订和完善。
编写项目管理计划书是项目启动阶段的一项重要任务，也是项目经理的一项基本职责。
只有编写出高质量的PMP，才能为项目的顺利开展提供有力保障。
PMP具有以下几点重要性：1.明确项目目标和范围：PMP明确项目的目标和范围，从而使项目成员对项目的情况有了清晰的认识。
2.确立项目计划：PMP详细阐述了项目的工作计划，包括时间、质量、成本等方面的计划，从而使项目成员明确各自的工作内容，提高了工作的效率。
3.规范项目管理流程：PMP规范了项目的管理流程，从而使项目管理更加规范、有序。
4.识别和处理项目风险：PMP对项目中可能存在的风险进行预测和分析，制定风险应对方案，从而提高项目成功的几率。
5.提高项目透明度：通过PMP，项目成员可以及时了解项目的进展和各项指标，提高了项目透明度，也便于沟通和协作。
综上所述，编写项目管理计划书是项目管理中至关重要的一环。
只有通过PMP，我们才能将项目的规划、预测和执行过程精确、系统地整合起来，实现项目的良好运行和成功落地。
第二篇：项目管理计划书的编写流程项目管理计划书（PMP）的编写是项目管理中最重要的一种工具之一，它有助于明确项目的目标，及时发现和解决问题，提高项目管理的质量。
以下是一个基本的PMP编写步骤：1. 阐明目标：明确项目的目标和期望，描述项目的优点和影响，如相关业务需求、范围和约束条件等。
2. 划定项目范围：描述项目的具体工作和成果，确定项目的关键成功因素和确保项目成功的必要元素。
3. 计划时间表：创建一个详细的项目计划，包括具体的项目里程碑、任务、截止日期等。
项目计划书的范文
项目计划书的范文项目计划书。
一、项目背景。
随着社会的发展和经济的进步，项目管理在各行各业中扮演着越来越重要的角色。
项目计划书作为项目管理的重要文档，对项目的顺利实施起着至关重要的作用。
本文档旨在提供一个项目计划书的范文，以供参考和借鉴。
二、项目概况。
项目名称，XXX项目。
项目目标，XXX。
项目范围，XXX。
项目周期，XXX。
项目成本，XXX。
项目团队，XXX。
三、项目背景分析。
针对当前市场环境和行业发展趋势进行分析，明确项目的必要性和可行性，为项目的实施提供理论基础和依据。
四、项目目标。
明确项目的整体目标和具体目标，确保项目的目标明确、具体、可衡量和可实现。
五、项目范围。
明确项目的范围，包括项目的内部和外部边界，确保项目的范围明确、可控制和可管理。
六、项目计划。
1. 项目启动阶段，确定项目的启动时间、启动流程和启动活动，确保项目的启动顺利进行。
2. 项目执行阶段，确定项目的执行时间、执行流程和执行活动，确保项目的执行顺利进行。
3. 项目收尾阶段，确定项目的收尾时间、收尾流程和收尾活动，确保项目的收尾顺利进行。
七、项目成本。
明确项目的成本构成和成本预算，确保项目的成本可控制和可管理。
八、项目风险。
分析项目可能面临的各种风险，制定相应的风险应对措施，确保项目的风险可控制和可管理。
九、项目团队。
确定项目的组织结构和团队构成，明确各个成员的职责和任务，确保项目团队的协作和配合。
十、项目实施计划。
根据项目的目标、范围、计划、成本、风险和团队，制定项目的实施计划，确保项目的顺利实施。
十一、项目监控与评估。
建立项目的监控和评估机制，对项目的实施过程进行监控和评估，确保项目的按时、按质、按量完成。
十二、项目总结。
对项目的实施过程进行总结和反思，总结经验和教训，为今后的项目管理提供借鉴和参考。
以上就是项目计划书的范文，希望对您有所帮助。
如果有任何疑问或建议，欢迎随时与我们联系。
谢谢！。
项目实施计划书交底
为提升团队综合素质，我们将开展以下培训工作：
（1）定期组织专业技能培训，提高团队成员的专业能力；
（2）开展团队沟通协作培训，提升团队协作水平；
（3）进行项目管理培训，增强团队成员的项目管理意识；
（4）组织综合素质培训，提升团队成员的职业素养；
（5）鼓励团队成员参加外部培训，拓宽视野，学习先进的管理理念。
（2）技术人员：专业技能过硬，能迅速解决问题，保证了项目质量；
（3）商务人员：与甲方沟通顺畅，需求把握准确，表现良好；
（4）行政人员：为项目提供后勤保障，确保项目顺利进行。
5.挖掘工作中的亮点与不足
亮点：
（1）团队协作良好，成员之间相互支持，共同推进项目进度；
（2）项目质量得到甲方认可，为公司赢得了良好口碑；
（3）加强成本控制，严格执行成本预算，合理分配资源，提高资源利用率；
（4）建立有效的沟通渠道和协作机制，提高团队沟通协作能力；
（5）加强与甲方的沟通，充分调研需求，建立健全需求变更管理流程。
4.计划改进实施的时间节点
为确保改进措施的实施，我们制定了以下时间节点：
（1）项目进度管理：在1个月内，建立任务跟踪和反馈机制；
为实现个人与团队的共同成长，我们设定以下个人成长目标：
（1）提升专业技能，成为所在领域的专家；
（2）增强沟通能力，提高团队协作水平；
（3）培养项目管理能力，为项目顺利推进贡献力量；
（4）拓展业务知识，提升综合素质，为公司发展贡献智慧；
（5）树立正确的价值观，积极向上，为团队营造良好的工作氛围。
四、团队建设与协作
1.优化团队结构，提升团队效能
为提高团队效能，我们将从以下几个方面优化团队结构：
成本管理工作计划35
成本管理工作计划如果认为成本管理就是管施工过程中的制造成本(人工、材料、机械、现场管理等)核算，缺乏对生产经营全过程的成本管理，就会造成公司成本失控，导致成本直线上升。
如果没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，都会工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。
这必将导致利润的减少，减少内部积累，降低竞争力，从而阻碍公司的长远发展。
为加强公司管理成本及项目现场制造成本的管理，对公司成本费用的实行内控，严格控制成本费用的开支规模，坚决杜绝铺张浪费等行为，实现开源节流、堵塞漏洞。
规范公司成本管理行为，提高公司经济效益，根据绘都公司成本管理统一规定，结合我华建子公司实际特点，特制定本成本控制计划书。
一、明确成本管理概念我公司的成本是指公司为了获取收益而发生或支付的各种耗费以及虽与获取收益无关但应由本期负担的各种耗费。
包括公司管理成本(管理人员工资奖励、差旅交通费、办公费、财务费、固定资产、保险及开工前的招投标各种花费等);现场制造成本(人工、材料、机械、临时设施、安全文明及各种措施费)，因此，根据绘都公司成本管理制度以及合同的类型和作业班子的管理水平，我们必须采取合适的措施进行事前事中以及事后成本控制。
二、事前成本预测、计划1、依据绘都公司成本管理制度，我们进一步完善成本管理组织和基础工作，落实了成本管理责任制度，华建公司市场部和财会部联合设�Z成本管理组，负责统一协调物资部和工程部的人、财、物各方面有关成本的经济活动，进一步完善工程部项目现场成本管理制度。
组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，实施成本专业化的综合管理。
2、建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。
建筑工程项目成本管理制度
建筑工程项目成本管理主要管理活动：项目成本目标计划、目标成本动态管理、成本核算与分析、成本考核与预警、成本还原、项目目标责任书。
1、项目成本目标计划1.1 项目部经营经理牵头，相关责任工程师配合，根据《项目管理策划书》、《项目目标责任书》、《项目经营策划书》有关成本控制要求、结合目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化措施，测算项目计划成本，编制《项目成本控制及措施计划表》。
1.2 项目计划成本是《项目部实施计划书》的内容及工程管理依据。
项目部成本工程师在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施情况不断完善，保持成本计划的时效性、指导性。
2、目标成本动态管理项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时，成本工程师应及时向公司报送目标成本调整申请，公司按规定审核并给予调整，项目目标责任书的上缴指标不变。
经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。
3、成本核算与分析3.1 项目成本台帐：主要包括但不限于：3.1.1 人工费用台帐、专业分包费用台帐，反映劳务分包、专业分包进度结算情况，由项目部成本工程师登记。
3.1.2 根据入库单、限额领料单及进入现场的材料，材料工程师登记主要材料费用台帐。
3.1.3 根据机械（设备）使用情况，机械工程师登记机械费用台帐。
3.1.4 根据现场其他直接费成本支出，由项目财务人员登记现场其他直接费用台帐。
3.1.5 根据项目部间接成本支出，由项目部财务人员登记间接费用台帐。
3.1.6 根据设计变更编制设计变更签证台帐，反映因设计变更而发生的工程造价增减变化情况，以及按实结算按实调整的事项和金额，由合约工程师登记。
3.1.7 建设单位供料台帐，反映供料的品种、数量、金额和结算情况，材料工程师登记。
3.1.8 分包合同台帐，反映公司、项目部与有关分包商签订的主要经济合同的签约、履行、结算等情况，由合约工程师登记。
项目管理计划书范文(热门5篇)
项目管理计划书范文第1篇一、前言包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
二、项目部管理目标质量目标：单元工程合格率%，优良率%，分部工程优良率%;安全目标：重伤率%，生产性死亡为率%;进度目标：合同工期完工时间：年月日;成本目标：实现公司或分公司计划成本目标万元。
三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。
不限于以下规章制度)1)项目管理人员岗位责任制度;2)项目技术管理制度;3)项目质量管理制度;4)项目安全管理制度;5)项目计划，统计与进度管理制度;6)项目成本核算制度;7)项目材料，机械设备管理制度;8)项目现场管理制度;9)项目分配与奖励制度;10)项目例会及施工日志制度;11)项目分包及劳务管理制度;12)项目组织协调制度;13)项目信息管理制度。
四、本工程资源投入情况优化配置，动态控制和降低成本。
包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。
施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
五、项目分包策划分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制1、项目经理部运行费用测算应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。
2、项目工程成本测算应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
七、项目变更及索赔点的策划变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。
成本计划书
实施成本计划：按照成本计划进行实施，并定期进行监控和调 整，确保成本目标的实现
成本计划的编制方法
确定成本目标：根据企业战略和预算目标，确定成本计划的目标值。 收集成本数据：收集与成本相关的历史数据、市场数据、竞争对手数据等。 分析成本构成：分析企业成本构成，包括直接成本、间接成本、固定成本、可变成本等。 制定成本计划：根据成本目标和成本构成，制定详细的成本计划，包括成本预算、成本控制措施等。 实施成本计划：将成本计划落实到具体的部门和员工，确保成本计划的有效执行。 监控成本执行：定期监控成本计划的执行情况，及时发现和解决成本执行中的问题。
成本计划的调整与优化
成本计划的调整：根据实际情况对成本计划进行调整，确保成本计划的可行性和准确性 成本计划的优化：通过优化成本计划，降低成本，提高效益 成本计划的监控：对成本计划进行实时监控，及时发现问题并采取措施 成本计划的评估：对成本计划的执行情况进行评估，总结经验教训，为下一次成本计划提供参考
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加强成本分析，及时发现和解决成本问题， 提高成本管理水平
加强成本预算的准确性，提高预算的科学性 和合理性
加强成本预测，提高成本计划的前瞻性和预 见性
加强成本控制，提高成本效益，降低成本消 耗
加强成本培训，提高员工的成本意识和成本 管理能力
成本计划书的发展趋势与展望
数字化趋势：利用大数据、云计算等技术，提高成本计划的准确性和效率 智能化趋势：引入人工智能技术，实现成本计划的自动生成和优化 集成化趋势：与其他管理系统集成，实现成本计划的全面管理和控制 绿色化趋势：注重环保和可持续发展，降低成本计划的环境影响
成本计划的管理经验总结
建筑工程成本计划与控制
建筑工程成本计划与控制全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：建筑工程是一个复杂的系统工程，需要进行详细的成本计划与控制才能保证项目的顺利实施和成功完成。
建筑工程成本主要包括人工费、材料费、设备费、管理费等各项费用，而如何合理安排这些费用、制定有效的成本计划和控制措施，是建筑工程管理中至关重要的环节。
一、建筑工程成本计划建筑工程成本计划是指在建筑工程施工前，通过对项目的规划和调研，对工程所需要的各种费用进行详细的核算和计划，以确定项目的总成本和总预算，并将其分解为各个工程阶段的成本计划，为之后的施工和管理提供基础。
1.确定总成本和总预算在建筑工程施工前，首先要确定项目的总成本和总预算，这是全面掌握整个工程成本的基础。
总成本预算应该是根据项目的规模、功能、质量、地理位置等因素进行综合考虑，确定一个基本合理的成本预算，确保项目的经济效益和安全性。
2.分解成本计划确定总成本和总预算之后，需要将其分解为各个工程阶段的成本计划，以便对每个阶段的成本进行详细核算和规划。
分解后的成本计划应该尽可能详细和准确，包括人工费、材料费、设备费、管理费等各项费用，确保每个阶段的成本有据可查、易于管理。
3.编制成本计划书成本计划书是建筑工程成本计划的重要文件，其中详细记录了整个项目的成本预算、各阶段的成本计划、费用构成等内容。
成本计划书应该清晰、简明、易懂，便于工程管理人员和相关人员查阅和使用。
建筑工程成本控制是指在建筑工程实施过程中，通过对工程成本的及时监控和调整，确保项目的成本控制在规定的范围内，提高项目的经济效益和质量水平。
1.建立成本控制机制建立成本控制机制是建筑工程成本控制的关键一环，其中包括成本核算、成本监控、成本分析等各项措施。
成本核算是对工程实际费用的详细核算和记录，成本监控是对成本计划的实施情况进行定期检查和调整，成本分析是对成本变化的原因和趋势进行分析和评估。
2.实施成本控制措施在建筑工程实施过程中，需要根据实际情况不断调整成本计划，并及时采取控制措施，确保项目的成本控制在规定的范围内。
工程项目施工成本控制计划书
工程项目施工成本控制计划书工程项目施工成本控制计划书编制单位：________________________编制时间：________________________目录工程项目施工成本控制计划书3一、工程及成本概况31、工程概况32、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）3二、成本控制的分析41、成本控制管理中的问题42、建筑成本管理的要点63、加强建筑施工成本管理的对策7三、成本控制管理机构及责任81、成立项目成本控制管理小组82、成本控制小组管理责任9四、搞好成本预测、确定成本控制目标91、人、材、机费用预测102、施工方案引起费用变化的预测103、辅助工程费的预测114、大型临时设施费的预测115、小型临时设施费、工地转移费的预测116、成本失控的风险预测11五、围绕成本目标，确立成本控制原则121、节约原则122、全面控制原则123、寻找有效途径，实现成本控制目标144、加强质量管理，控制返工率165、加强合同管理，控制工程成本16工程项目施工成本控制计划书一、工程及成本概况1、工程概况工程名称：工程地点：建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程）山东省XX项目位于山东省XX河南，该项目依傍XX市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。
利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。
项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。
项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。
2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）中标合同价为万元，其中土建部分为万元，绿化部分为万元，其余等。
二、成本控制的分析随着我国社会主义市场经济的不断发展，建筑园林行业也在迅速地壮大。
项目成本变更管理计划书
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加强与项目干系人的沟通，确保各 方对成本变更的理解和接受。
建立有效的监控和报告机制，及时 发现和解决成本变更管理中的问题。
预期经济效益
成本变更管理实施后，预计项目总成本将降低10%。 通过有效的成本变更管理，预期能够提高项目利润20%。 成本变更管理计划实施后，预期能够缩短项目工期10%。 预期通过成本变更管理，能够提高客户满意度20%。
制定成本变更方案：根据成本变更需求和影响评估结果， 制定详细的成本变更方案。
审批成本变更方案：将成本变更方案提交给相关管理层进 行审批。
实施成本变更：按照审批通过的成本变更方案，执行具体 的成本变更操作。
监控和调整：在实施成本变更过程中，持续监控项目成本、 进度等关键指标，及时调整和优化成本变更方案。
风险控制效果评估
风险识别：准确识别项目成本变更过程中可能出现的风险 风险评估：对已识别的风险进行量化和评估，确定风险等级和影响程度 风险应对：制定相应的风险应对措施和预案，降低风险对项目成本的影响 风险监控：对已实施的风险应对措施进行持续监控，确保其有效性和适用性
持续改进的必要性和意义
提高项目成本变更管理的效率和准确性 增强企业的竞争力和市场地位 降低成本和风险，提高经济效益 促进企业可持续发展和长期成功
成本变更实施重点与难点
重点：确保实施方案的有效性 和可行性
难点：协调各方资源，确保实 施方案的顺利推进
应对策略：制定详细计划，加 强沟通协作，及时解决问题
注意事项：关注实施过程中的 风险点，采取有效措施进行控 制和防范
制定详细的成本变更管理计划，明 确责任人和实施时间表。
应对策略和解决方案
定期对成本变更管理计划进行审查 和调整，以确保其与项目目标和实 际进展保持一致。
项目管理实施计划书
工程项目管理实施计划书版本：第一版中建一局五公司日期：年月日目录CSCEC105-JH-000 计划书编制说明………………………………………………CSCEC105-JH-001 项目部管理人员/岗位实施计划……………………………CSCEC105-JH-002 项目部商务管理实施计划……………………………………CSCEC105-JH-003 项目部技术管理实施计划……………………………………CSCEC105-JH-004 项目部机电专业管理实施计划………………………………CSCEC105-JH-005 项目部生产管理实施计划……………………………………CSCEC105-JH-006 项目部安全管理实施计划……………………………………CSCEC105-JH-007 项目部质量管理实施计划……………………………………CSCEC105-JH-008 项目部信息管理实施计划编制表……………………………CSCEC105-JH-009 项目部综合事务管理实施计划………………………………中国建筑项目管理表格实施计划书编制说明编号CSCEC105-JH-0001 《项目管理实施计划书》是《项目管理策划书》的拓展和延伸。
2 《项目管理实施计划书》宜在项目开工后一个月内完成编制、审批工作。
3 《项目管理实施计划书》应上报项目管理部，项目管理部组织相关部门完成审批后传递至项目部，项目部确保相关人员、相关部门及时清楚自身任务、要求及工作方法。
4 《项目管理实施计划书》不限于本表要求内容，项目部可根据实际情况增加内容。
5 现在工程项目实施过程中，项目部定期对《项目管理实施计划书》进行分析评审、修改、完善，保持计划的时效性。
6 《项目管理实施计划书》的编制不应受总承包合同签订、设计图纸下发等影响。
可参考招投标文件。
7 由项目部组织人员编制,项目经理进行审核,公司相关部门予以批准.8 项目管理部负责督促、传递、检查、存档等工作。
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第十五章项目成本实施计划1、成本管理目标确保项目不亏损，创造最大效益；工程项目成本控制：工程实际成本小于目标责任成本；成本降低率：3% ；（总公司中建杯杰出项目管理奖的重要评价指标）；利润率：____________ ；资金回收率：合同规定收款比例的90〜100% 。
2、成本管理机构及责任2.1、成立项目成本管理小组：针对该项目工程特点及成本情况，项目部成立项目成本管理小组：组长:副组长:成员:2.2、成本管理小组责任：成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析，制定对策和措施，编制责任成本降低计划，具体落实到岗位、到人员；制定岗位责任奖罚标准；确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行。
2.3、项目经理部成本管理职责项目经理部建立健全项目经理、项目书记、生产副经理、项目总工程师、商务经理施工工长等各岗位成本管理职责，并将责任分解落实。
责任成本分解表：3、项目责任成本的测算3.1、项目责任成本的编制依据1）工程总包合同及分包合同，材料采购合同；2）项目工程承包协议；3）施工图预算（按项目所在地政府造价管理部门发布的单价、政策、规定、取费标准计算）；4）当地劳动力工资水平和物价水平以及材料设备市场信息价等；5）公司内部料具租赁价格信息，公司内部机械租赁价格信息；6）当地材料价格预测（以定额部门或物价部门文件为准）；7）详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划；3.2、项目责任成本的编制方法项目成本费用组成：成本费用=直接工程费十措施费十现场管理费十规费十税金十其它费用321 直接工程费1）劳务费劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约定单价。
单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分包方担的费用。
计算方法如下：劳务费=工劳务分包工程量x劳务单价其中：①平米包干劳务费=中标工程建筑面积x平米包干劳务单价②实物量包干劳务费=施工图预算工程量x实物量包干劳务单价③包定额工日劳务费=施工图预算定额工日x劳务分包定额工日单价材料用量按照施工图预算用量确定，单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定。
不包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。
材料费=工施工图预算用量X测算当月材料实际采购价格3）机械费①大型机械费=工某种机械配置数量X使用天数X机械租赁合同单价 +进出场费、转移费、安拆费+基础费其中：机械配置数量以优化后的施工方案中配置数量为准；机械的使用天数以优化后的施工方案中使用天数为准；机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价；大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算；基础费按公司制定的标准或同类同期同地工程发生费用计算。
②中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中，不再另行计算。
专业分包费=工某专业分包工程量X专业分包单价其中：分包工程量按实际分包工程量或施工图预算工程量；单价采用公司认可批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场单价。
322 措施费按照经公司相关部门优化后的施工方案进行测算。
3.2.3现场管理费现场管理人员工资、办公费、交通费、业务招待费、通讯费等现场管理费用按照公司相关规定执行。
3.2.4规费按国家政府部门、地方政府部门和地方有关权利部门规定计取。
1）工程排污费：是指施工现场按规定缴纳的工程排污费。
2）工程定额测定费：是指按规定支付工程造价（定额）管理部门的定额测定费。
3）养老保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本养老保险费。
4）失业保险费：是指企业按国家规定标准为职工缴纳的失业保险费。
5）医疗保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本医疗保险费。
6）住房公积金：是指企业按规定标准为职工缴纳的住房公积金。
7）危险作业意外伤害保险：是指企业为从事危险作业的建筑安装施工人员支付的意外伤害保险费。
3.2.5税金税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价的营业税、城市维护建税及教育费附加等。
税金按国家税法规定计取。
3.2.6其它费用1）质量、工期奖：从发包人处收取的质量奖和工期奖，按公司约定的比例列入项目收入；增加的成本列入项目成本。
2）包管理费：从发包人处收取的包管理费，按公司规定的比例列入项目收入，相应包管理成本列入项目成本；3）包配合费：从发包人和（或）分包单位处收取的包配合费，按公司规定的比例列入项目收入，发生的配合成本列入项目成本；4）索赔、签证：①经发包人认可的索赔、签证费用和对分包单位的违约索赔费用，按《项目承包管理责任书》中约定的比例列入项目收入，发生的成本支出列入项目成本。
②发包方及分供方的索赔及签证费用全部列入项目成本，责任成本不予调整。
③法律顾问费、咨询费在项目施工前未发生且无法预计时，计算责任成本可不予考虑，待考核兑现时按实调整；④其余各项费用均按公司制定的费用标准执行。
3.3、项目幵工后按节点编制项目节点成本控制计划及成本预测工作。
土建工程的成本测算节点大致可分为：4、项目成本控制办法成本管理工作的核心就是成本的过程控制，就是对施工生产过程的动态管理，理顺投入产出过程的关系，使项目经理部随时了解项目的成本支出情况，盈亏情况，及时发现问题和漏洞，采取必要措施，解决项目成本管理过程中的一系列问题。
4.1、根据项目节点生产计划编制项目节点成本控制计划及成本预测项目根据节点生产计划和项目的实际情况，会同成本管理部编制项目节点成本计划;1）根据项目成本计划编制工程节点人工费计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以此考核项目本节点人工分包成本，及时发现人工成本盈亏原因；2）根据项目成本计划编制节点材料计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以考核项目节点材料耗用成本，及时发现材料耗用过程中出现的问题，分析材料盈亏原因；3）根据项目成本计划编制节点机械台班计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以考核项目节点机械费耗用成本，促进项目提高机械设备的利用率和完好率；4）根据工程工期情况及目标责任成本，编制项目节点费用幵支计划表，考核项目节点间接费用使用情况；4.2、根据各项成本费用控制计划对各项成本耗费进行过程控制1）严肃分包合约管理，杜绝合同外用工。
a.项目经理部应做好分包合同的二次交底工作，使项目经理部管理人员充分理解合同条款，了解分包合同工作内容，严格合同外用工审批制度。
b.如存在合同外用工，必须先由分管施工员和质检员提出申请，并由项目预算员核实、生产经理核定，最后报请项目经理批准同意方可生效，并且当日用工最迟次日办理完毕，过期不予认可。
2）完善分包合约管理，包死辅材，将工程主要材料耗用指标与分包队伍利益挂钩。
a.由于以往包工不包料，现场材料浪费严重，究其本质是其与劳务队伍没有直接利益关系。
对于一些中小型工具、辅材、耗材，在劳务单价中单独注明一次包死，项目不在发生此类材料耗费；b.对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给分包队使用，材料超耗部分由分包队伍承担，节余部分项目经理部和分包队伍按比例分成。
3）加强材料采购环节的管理，严肃三级收料制度。
a.对于由公司集中采购的大中型材料，严格按公司材料采购管理制度执行，通过招标方式选择厂家和供应商，通过公平、公幵、公正的原则确定采购价格；b.对于项目自行采购材料，也应按公司管理办法执行，择优购料，减少中间环节，降低材料采购成本；c.对于一些亏方隐患较大的材料如黄砂、石子、商品砼、砂浆，项目可采取按定额含量加损耗包干的方法加以控制；d.对于需验收数量的材料采用三级收料制度，即首先由项目门卫记录签字，其次由材料部门收料员验收数量，最后再由劳务分包队清点并确认，从根本上杜绝材料验收过程中的漏洞，防止收发料中的“短斤缺两”现象，如一方发现材料数量不足，可拒绝签认，项目经理不予签字报帐。
4）加强材料使用过程的管理，推行限额领料制度。
对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给分包队使用，材料超耗部分由分包队伍承担，节余部分项目经理部和分包队伍按比例分成。
如木摸板按施工方案配齐套数，一次配齐限量使用；钢筋按配料单加一定损耗包干给劳务队使用，超耗部分由相应劳务队承担，节余按比例分成；根据节点材料计划耗用表编制主要材料限额领料计划，对材料耗用实行动态管理，对超耗材料找出超耗原因，否则停止材料发放。
5）周转材料及机械设备的退租控制。
项目用周转材料、机械设备都为有偿使用，合理安排进场时间和及时退租成为影响项目成本的一个重要因素，项目在周转材料、设备进场前，需提前报使用计划，合理安排进场时间，提高利用率；同时周转材料、设备退场时，也应及时安排，避免这些物资、设备的闲置，增加项目不必要的幵支。
6）加强项目机械设备的管理，提高设备的完好率和利用率。
公司、项目应充分利用公司现有设备，内部合理调度，合理配置机械设备，避免追求过高过大设备，造成资源浪费；同时协调工期与成本的关系，控制设备租赁时间，降低设备使用费7）严格控制间接成本，降低非生产性幵支。
项目要力求做到精简机构，合理配置项目部人员，尽量配备一专多能、岗位兼职人员，减少固定费用幵支；严格控制非工资性支出，合理安排临建设施，严控非生产性水电费幵支；严格遵守公司有关费用幵支标准，降低费用支出。
5、项目经理部成本月报为动态、及时反映项目经理部生产经营状况，公司制定项目经理部月报制度,全面、综合、连续的反映项目月度生产经营情况，为公司及时了解项目的成本情况提供了第一手资料。
1）项目基本情况表：全面综合反映项目基本情况，包括工程概况，合同内容、主要经济指标、合同工期等；2）项目人员基本情况表:动态反映项目人员变动情况，进出场时间；3）项目产值完成基本情况表:按单位工程（分部分项）反映项目当月、累计完成工作量情况及完成比例；4）项目净收入情况表:反映项目当月及累计上缴情况、项目净收入情况；5）项目分包情况表:反映项目劳务分包和工程分包当月结帐和累计结帐数及劳务使用情况；6）项目物资采购情况表:反映项目材料当月和累计采购情况及计入项目成本情况；7）项目设备租赁情况表:反映项目设备当月及累计使用情况，及计入成本情况；8）项目间接费用支出情况表:反映项目间接费用的当月计划、当月使用、累计使用情况；9）项目成本情况表:综合反映项目当月和累计成本情况，是考核项目成本指标的主要报表；10）项目二次经营变更情况表:综合反映项目经济签证,技术变更情况；11）项目其他情况表:反映项目经理部存在的其他情况及公司部门存在的问题。
6、项目责任成本分析6.1、项目责任成本分析项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。