基于风险管理的美国通用公司案例分析
青岛海尔并购美国通用家电财务风险管理研究
2、财务风险分析
（1）估值风险
（1）估值风险
在跨国并购中，估值风险主要来自于目标企业价值的评估。由于信息不对称 和未来市场变化的不确定性，企业可能高估或低估目标企业的价值，从而产生估 值风险。在青岛海尔并购美国通用家电的案例中，由于对美国通用家电的市场前 景及资产状况了解不够充分，青岛海尔可能面临估值风险。
3、灵活运用支付方式，降低支付风险
例如可以采用混合支付方式进行支付：部分现金加部分股权或债券等。这样 可以有效降低单一支付方式带来的财务风险。
四、结论与建议
Байду номын сангаас 四、结论与建议
本次演示通过对青岛海尔并购美国通用家电的案例分析发现，跨国并购中存 在的财务风险主要包括估值风险、融资风险和支付风险等。为了有效管理这些风 险，企业应充分了解目标企业信息、优化融资结构、灵活运用支付方式等措施。 政府应加强对外投资的政策引导和支持力度，为企业的跨国并购提供更多的帮助 和支持。此外，企业还应注重国际化人才的培养和管理团队的建设，以提高企业 在跨国并购中的风险防范意识和应对能力。
3、灵活运用支付方式，降低支 付风险
3、灵活运用支付方式，降低支付风险
在跨国并购中，灵活运用支付方式是降低支付风险的关键。青岛海尔在并购 美国通用家电时，应根据自身实际情况和目标企业的需求选择合适的支付方式。 例如，青岛海尔可以采用股权支付方式减轻现金流压力，同时还可以采用发行债 券等债务性融资方式筹集资金进行支付。此外，青岛海尔还可以灵活运用多种支 付方式的组合来降低财务风险。
青岛海尔并购美国通用家电财 务风险管理研究
01 引言
目录
02
一、跨国并购与财务 风险概述
二、青岛海尔并购美
03 国通用家电背景及财 务风险分析
企业内部控制案例分析
企业内部控制案例分析作者：李宁键来源：《大经贸》2017年第03期一、案例概述通用汽车公司成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266000人，截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。
而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。
因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
二、内部控制分析（一）内部控制含义内部控制制度是企业为了保证业务活动有效进行，保护资产的安全和完整防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。
（二）内部控制要素分析通用汽车破产事件暴露了制造业存在的种种问题，同时也可以看出通用汽车在内部控制方面的缺陷。
下面我们从COSO内部控制五要素来分析通用汽车失败的原因。
1.控制环境控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。
所以内部环境是企业建立与实施有效控制的基础。
上层的治理和基层的管理在内部控制中都有很重要的作用。
通用汽车旗下品牌包括别克、凯迪拉克、雪夫兰、GMC、霍顿、欧宝、庞蒂亚克等二十多个品牌，通过以销售任何价格、任何用途的汽车为目标。
第一：内部所设定的目标较为庞大，过于宽泛，目标虽然具有长期性，宏观性，和可挑战性但违背了可接受性。
财务预警分析与财务风险管理
财务预警分析与财务风险管理近年来随着对外开放和经济体制改革的深入进行，我国企业面临着激烈的竞争和多变化的市场状况，存在着各种难以预测和不可控制的因素，企业发生财务风险或困难甚至破产清算的现象不断增加，财务风险给企业，社会带来严重的影响。
因此，企业财务风险的防范和控制显得尤为重要，而财务风险预警机制对风险防范起到了一定的预测防范作用。
一、研究企业财务风险预警机制的意义在市场经济条件下，企业生产经营容易发生财务危机,即因无力支付到期债务或费用,导致企业经营出现困难甚至破产的各种情况。
企业财务危机尽管形成的原因有多种,结果的严重程度也不相同,但基本上都有一个逐步恶化的过程。
因此,企业应该及早发现财务危机信号,预测并化解可能的财务危机。
财务预警就是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度发出财务警戒信号的过程。
财务预警机制是企业选择重点检测财务指标,确定财务危机警戒标准,监测和发现财务危机,及时警示有关负责人员，并分析企业发生财务危机的原因，企业财务运行潜在的问题,提出防范措施的一种制度安排。
它兼有监测、诊断和治疗功能。
二、企业财务风险预警机制的框架我国企业财务风险预警机制一般由以下四个部分构成：1.预警分析的组织机制。
为使预警分析的功能得到正常、充分的发挥，企业应建立健全预警的组织机构。
预警组织机构相对独立于企业组织的整体控制。
预警组织机构的成员是兼职的，由企业经营者，企业内部熟悉管理业务、具有现代经营管理知识和技术的管理人员组成。
预警机构独立开展工作，但不直接干涉企业的经营过程，它只对企业最高管理者（管理层）负责。
预警组织机构的日常工作可由现有的某些职能部门（如财务部、企管办、企划部）来承担。
预警组织制度的实施使预警分析工作经常化、持续化，只有这样才能产生预期的效果。
2.财务信息收集、传递机制。
良好的财务风险预警分析系统，要能够有效预知企业可能发生的财务危机，预先防范财务风险的发生，还必须建立在对大量资料系统分析的基础上，抓住每一个相关的财务风险征兆。
美国通用汽车第三方物流的服务案例
汇报人： 2023-12-18
目录
• 引言 • 通用汽车第三方物流服务模式 • 通用汽车第三方物流服务内容 • 通用汽车第三方物流服务效果
评估
目录
• 通用汽车第三方物流服务案例 分析
• 对我国汽车行业的启示与借鉴 意义
01
引言
案例背景
01
通用汽车作为全球知名的汽车制造商，拥有庞大的 生产、销售和物流网络。
仓储管理优化
通过采用先进的仓储管理系统和技术，第三方物流公司帮 助通用汽车优化仓储布局和库存管理，提高仓储效率和库 存周转率。
服务创新案例
定制化物流服务
根据通用汽车的生产计划和销售需求，第三方物流公司提供定制化的物流服务，包括个性化运输、包装和配送等，以 满足不同产品的特殊需求。
智能化物流服务
通过应用物联网、大数据和人工智能等技术，第三方物流公司为通用汽车提供智能化物流服务，包括实时监控、预测 分析和自动调度等，提高物流运作的智能化水平。
第三方物流服务的优势
提高物流效率、降低物流成本、增强企业竞争力。
通用汽车第三方物流服务模式特点
专业化服务
通用汽车选择专业的第三方物流公司，提供专业的物 流服务。
定制化服务
根据通用汽车的需求，提供定制化的物流服务，满足 其特定的需求。
信息化服务
利用先进的信息化技术，提高物流服务的效率和质量 。
通用汽车第三方物流服务模式的优势
绿色物流服务
为了响应环保要求，第三方物流公司为通用汽车提供绿色物流服务，包括采用环保包装材料、优化运输 方式和减少能源消耗等，以降低对环境的影响。
服务风险管理案例
01
供应链风险控制
02
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
通用汽车案例分析报告
开。
行业环境：
汽车是一个竞争激烈的行业，通用虽是拥有百年历史的大企
业，但福特、克莱斯勒一直与通用并称美国汽车业“三巨头”，争夺
美国汽车市场。此外，日本丰田汽车公司、本田汽车公司、日产汽
车公司和韩国现代汽车公司等亚洲主要汽车制造商也在世界范围内
服务部
*SPOService,PartsandOperations服务、配件和
业务部
OtherOperations其它部门
（三）技术：通用汽车公司在技术革新方面的成就始终令人瞩目。
根据美国在汽车领域的专利统计数据显示，通用汽车所取得的技术
专利，由于结合了最前沿的科技成果，因此在专业程度方面取得了
最高分，其含金量远高于业内平均水平。通用汽车有效的待批专利
业主地位，变成了租客的身份，这样的人不可能在这种情况下，再
去购买一辆新车。受经济危机所带来的信贷紧缩和消费者信心大幅
度下降、企业营运成本较高的影响，作为耐用消费品的汽车行业将
首当其冲进入销售寒冬。另外，美国新车市场不断在萎缩，还有一
个重要的原因是美国人的消费习惯，他们二手车的市场远远大过一
手新车的市场。
油耗高，动力强，比如，越野车，农夫车等。但是，去年一桶石油
涨到了147美元的时候，很多美国人才发现，自己口袋里没有那么
多的钱去买汽油。这个时候，市场上需要节油型的汽车，日本人可
以提供，但是传统的美国汽车工业却提供不出来。
第二、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。美国的
金融危机先从房地产开始，因为很多人还不了贷款，要放弃房产的
力的竞争对手。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特在世界各地
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
美国通用风险管理案例
美国通用电气公司的成功案例一、案例背景随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
然而，在这艰难的年代，美国通用电气却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用电气的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
经营战略主要是由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
（一）组织战略韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1、精简机构，减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
美国通用汽车破产的案例研究 基于企业风险管理角度分析
案例六：美国通用汽车公司破产一、案情金融危机之后，美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力，于2009年6月1日，正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。
CEO瓦格纳被换掉了，其次公司的业务将会萎缩，其中一些品牌将会出售（悍马霍顿欧宝）至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。
这样以优化公司的资源，整合力量。
GM破产保护阶段业务照样进行，而且将会在两个月之内成立一家新GM，这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌（凯迪拉克别克雪弗兰），而其余的工厂都卖了用来换一些债务，而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。
二、原因1.福利成本。
昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。
2.次贷冲击。
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。
美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。
底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。
销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。
同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。
始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。
3.战略失误。
2005年来处在连续亏损状态，通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。
通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。
十大经典风险管理案例
十大经典风险管理案例风险管理是企业运营中必不可少的环节，它可以帮助企业识别、评估和控制潜在的风险，从而减少损失并提高效率。
以下是十大经典风险管理案例：1. 沃尔玛公司的供应链风险管理：沃尔玛公司通过建立强大的供应链网络，实现了高效的物流运营。
然而，这也使得该公司面临着各种潜在的供应链风险。
为了应对这些风险，沃尔玛公司采取了一系列措施，包括建立紧密合作关系、制定风险管理计划和加强信息共享等。
2. 波音公司的项目管理风险管理：波音公司是全球领先的航空航天制造商之一，其项目复杂性和规模都非常大。
为了确保项目成功完成并避免潜在的项目管理风险，波音公司采取了一系列措施，包括制定详细计划、加强团队协作和建立有效的沟通机制等。
3. 谷歌公司的信息安全风险管理：谷歌公司是全球最大的搜索引擎之一，在处理海量用户数据的同时也面临着各种潜在的信息安全风险。
为了保护用户数据并避免潜在的信息安全风险，谷歌公司采取了一系列措施，包括加强网络安全、建立多层次的安全防御机制和提高员工安全意识等。
4. 苹果公司的知识产权风险管理：苹果公司是全球领先的科技公司之一，在竞争激烈的市场中，知识产权保护尤为重要。
为了保护自己的知识产权并避免侵权诉讼，苹果公司采取了一系列措施，包括加强专利申请、建立专利侵权检测机制和加强法律合规性等。
5. 阿里巴巴集团的信用风险管理：阿里巴巴集团是中国最大的电商平台之一，在处理海量交易数据时面临着各种潜在的信用风险。
为了保护消费者权益并减少欺诈行为，阿里巴巴集团采取了一系列措施，包括建立信用评估系统、加强交易监管和提高用户安全意识等。
6. 通用汽车公司的产品质量风险管理：通用汽车公司是全球领先的汽车制造商之一，在保证产品质量方面十分重视。
为了确保产品达到最高标准并避免潜在的产品质量风险，通用汽车公司采取了一系列措施，包括加强供应商管理、建立严格的质量检测机制和提高员工质量意识等。
7. 微软公司的项目风险管理：微软公司是全球领先的软件开发商之一，在处理复杂项目时面临着各种潜在的项目风险。
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析
青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析青岛海尔是中国家电行业的领军企业，而它的跨国并购在过去十年中一直备受关注。
海尔集团于2006年展开了起步临时培训，然后逐步开展与日本东芝、美国通用电气等一系列跨国并购交易。
2016年海尔集团以约52亿美元收购了美国通用电气的家电业务，让全球产业集团海尔变得更加强大，海尔家电成为了掌握着更多资源的海尔集团的一个重要组成部分。
在这个并购交易中，海尔迅速获得了通用电气与美的的生产线共同，勾葡萄酒，空调等家电产品的生产等。
随着全球化进程深入发展，这种跨国并购成为海尔扩大国际市场的重要途径，也是企业实现战略转型的关键之一。
由于跨国并购本身存在一定的风险与挑战，对于海尔而言，如何有效控制这些风险以确保并购的顺利实施，成为了一个重要的课题。
本文将从市场风险、管理风险、财务风险和文化风险四个方面对青岛海尔跨国并购通用家电的风险进行分析，并提出相应的风险控制措施。
一、市场风险在海尔进行跨国并购的过程中，市场风险是一个非常重要的因素。
通用电气是一家历史悠久的跨国企业，其家电业务在全球拥有强大的市场份额和品牌影响力，因此海尔在收购通用电气家电业务时面临着市场份额稳固、品牌转型等风险。
为了有效控制市场风险，海尔需要在全球范围内加强市场调研，了解当地市场的特点和消费者需求，制定相应的市场推广策略，提升品牌影响力和市场份额。
二、管理风险跨国并购需要统一管理体系，而海尔与通用电气在管理理念、组织结构、文化习惯等方面存在较大差异，因此在并购过程中存在着管理风险。
为了有效控制管理风险，海尔需要加强与通用电气的沟通与交流，统一管理理念，建立相应的管理体系和流程，从而确保业务的顺利过渡和整合。
三、财务风险财务风险是跨国并购过程中不可忽视的一个方面。
跨国并购过程中需要涉及大量资金，而跨国并购后的资产负债表、现金流量表等财务数据的整合也面临一定的困难，其中包括资产估值、合并后财务报表的准确性等问题。
案例1-5：通用汽车公司的资本运营(附答案)doc
案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营一．公司简介美国通用汽车公司(General Motors Corporation，GM) 是全球最大的公司。
2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。
通用是由威廉。
克拉博。
杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。
从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。
作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。
通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。
通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。
通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。
通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。
通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。
同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。
此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯A VTOV AZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。
二．并购之路（一）产业史诗——杜兰特时代1.神奇的马车商人1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。
克拉博。
杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。
由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。
美国FDA的药品风险管理及监督管理工作机制
上海食品 药 品 监 管 情 报 研 究
品存在明显的不良反应，ＦＤＡ或药厂将讨论可能 实施的措施，比如变更药品说明书．添加警告标 示，更严重的药品不良反应还会以“给医务人员 的一封信”的形式直接对与药物使用相关的医务 人员进行警告，其他监管措施还包括要求药品生 产商对药品进行药物流行病学研究，以量化产品 风险和特征化风险因素．对药品适应证进行限制 或将药品撤出市场。涉及以下内容： １、 上市前风险评估（Ｐｒｅｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｒｉｓｋ Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ） 该项目主要关注上市前药品安全数据的产 生、获得和发布等，改善提供药品安全性的背景 数据和临床试验的准确性，包括药品临床试验何 时增加安全数据，如何使用长期临床对照试验的 数据，如何使受试人群多样化，在临床试验中观 测剂量的影响和检测非预期的药物相互作用及数 据可比性等。此外，考虑如何评估和减少用药错 误的可能性，进行数据分析和发布的程序，确定 受试对象退出临床试验的原因，长期跟踪临床试 验，运用多中心数据进行风险评估等。 ２、 风险最小化执行方案（Ｒｉｓｋ ｍｉｎｉｍｉｚａｔｉｏｎ ａｃｔｉｏｎ ｐｌａｎ，ＲｉｓｋＭＡＰ） 本方案的应用使企业能够具体解决完成与药 品风险管理相关的特定目标和任务。在保证药品 疗效的前提下，以降低药品已知风险为目标，运 用安全管理策略来达到一定具体要求的项目。一 个风险最小化执行方案应运用一种或多种手段进 行干预以达到一个或多个与安全相关的健康指标 或特定目标。ＦＤＡ认为ＲｉｓｋＭＡＰ的目标应以绝对 的语气进行陈述。ＦＤＡ给出了ＲｉｓｋＭＡＰ目标的两 个具体例子：“患者在服用ｘ药的同时不应给予Ｙ 药的处方”和“妊娠期间不应服用Ｚ药”。 ３、 药物警戒与药物流行病学评估（Ｐｈａｒ－ ｍ ａ ｃ ｏ ｖ ｉ ｇ ｉ ｌ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｐ ｈ ａ ｒ ｍ ａ ｃ ｏ ｅ ｐ ｉ ｄ ｅ ｍ ｉ ｏ ｌ ｏ ｇ ｉ ｃ Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ） 药物警戒是将药品不良反应降低到最低为目 标，包括发现上市后药品的不良反应、评估和发 生机制等各方面进行科学研究和数据收集，识别 和描述药品不良反应安全性信号及案例外的安全 性信号的调查，以风险管理术语解释安全信号． 为安全信号异常的产品制定药物警戒计划，促进
案例1 美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响
[案例讨论题1-1]美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。
在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。
新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。
公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
IBM公司的兴起与衰落的原因很多。
下面介绍的是企业内部治理、外部治理包括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。
IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。
董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。
在80年代初的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外，还有5个成员。
其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。
他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM 公司的董事会的执行董事。
另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长。
在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5年接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的。
在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。
通用汽车破产案例研究
通用汽车破产案例研究Study of General Motors bankruptcy case摘要：2009年六月一日，通用汽车正式宣布破产保护，这家著名的美国大公司终因严重的资不抵债而宣布破产保护。
从世界汽车界的领头羊到如今不得不依靠政府救助生存，其中有金融危机外在原因的影响，但最主要的还是通用公司的内部原因。
本文首先简单介绍了通用公司，在分析通用公司近期财务比率的基础上，试图找出这些原因。
ABSTRACT: On June 1, 2009, General Motors officially announced bankruptcy protection, this well-known large U.S. company was trapped in a serious insolvency. As the world leader in the automotive world past days now have to rely on government assistance to survive .Although this situation including the impact of external cause of the financial crisis, but the main reason is GM's internal problems. This article briefly describes the GM company and trying to find out the reason of bankruptcy by analysing financial ratios of this company.关键词：资不抵债金融危机通用公司财务比率KEY WORDS: Insolvency Financial crisis GM Company Financial Ratios一．案情简况拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
海外合规法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍近年来，随着全球经济的快速发展，越来越多的中国企业走向世界，参与国际竞争。
然而，由于跨国经营环境的复杂性，企业在海外市场面临着诸多合规风险。
本文将以某跨国公司环境违规事件为例，分析海外合规法律风险，并提出相应的应对措施。
二、案例简介某跨国公司（以下简称“该公司”）在我国某沿海城市投资建设了一座大型化工项目。
该项目于2015年投产，但由于环保设施不完善，导致废气、废水排放超标，严重污染了周边环境。
2018年，当地环保部门对该公司进行了查处，要求其立即整改。
然而，该公司在整改过程中，仍然存在违规排放现象。
2019年，当地法院判决该公司赔偿环境损失1000万元，并对其进行了行政处罚。
三、案例分析1. 合规风险分析（1）法律法规风险：该公司在项目建设和运营过程中，未能严格遵守我国《环境保护法》、《大气污染防治法》、《水污染防治法》等相关法律法规，导致环境违规事件的发生。
（2）政策风险：我国政府近年来高度重视环境保护工作，出台了一系列政策措施，加大环境监管力度。
该公司未能及时适应政策变化，导致合规风险。
（3）社会责任风险：作为一家跨国公司，该公司在海外市场应承担相应的社会责任。
然而，该公司在环境问题上未能履行社会责任，损害了当地居民的利益。
2. 事件原因分析（1）环保意识淡薄：该公司管理层对环保工作重视程度不够，未能将环保理念贯穿于企业发展的全过程。
（2）合规管理不到位：该公司在合规管理方面存在漏洞，未能建立健全环保合规体系，导致违规行为发生。
（3）外部监管压力不足：当地环保部门在监管过程中，未能及时发现和纠正该公司的违规行为。
四、应对措施1. 提高环保意识：企业应将环保理念融入企业文化，加强员工环保培训，提高全员环保意识。
2. 建立健全合规体系：企业应建立健全环保合规体系，包括环保管理制度、流程、监督和考核等方面。
3. 加强外部合作：企业应与当地政府、环保部门、社区等建立良好合作关系，共同推进环保工作。
风险管理理论
风险管理理论《中国企业家》曾刊登过一篇文章，题目为“企业生存哲学：从做大到做强”。
这篇文章列举了一些著名企业的成功事例，如海尔集团的“名牌战略”、美国通用电气公司的“全球化经营”、国内的格兰仕、青岛啤酒、海信等。
但在其中却没有提到广东白云山制药厂，这不能不说是很遗憾的一件事。
这种情况直接反映出我们企业对于风险管理的认识仍然存在着偏差。
我们知道，市场竞争是残酷的，也是无情的，它时时刻刻在考验着企业的实力与意志。
当机遇和危险并存时，敢于去抓住它的人才能取得最后的胜利。
当一个企业具备了适度的规模和稳定的客户群体时，那么应该放手去扩大自己的生产经营活动，进而达到增加收入的目的。
当一个企业还处于起步阶段或是缺乏经验时，则必须采取谨慎的态度，充分预测到未来的可能结果，以防止将来发生重大的损失。
如果一个企业在盲目地把主要精力放在发展规模上，而忽视了对风险的预测和管理，或者将原本较小的风险演变为严重的损失，那就无异于把自己的命运完全交给运气来决定，显然这不是一个明智的选择。
当然，在这里强调的是防范风险。
风险管理不同于传统意义上的风险管理，它包括两个方面的内容：一是把握好企业发展所面临的各种风险因素，二是要想办法降低各类风险对企业造成的影响。
企业的发展固然离不开资金和设备，但一味追求扩大规模而忽视对风险的管理是没有用的，只有通过科学合理的方法来降低各类风险带来的负面影响，才能保证企业的长远发展。
当前许多中小企业普遍存在着小富即安的思想，心甘情愿地为别人打工赚钱，而不愿意独立承担责任。
现代市场经济下的企业需要像狼一样充满野性、充满竞争意识，才能更好地生存和发展。
在知识经济条件下，企业要靠不断创新的技术赢得市场，才能够不被淘汰。
因此，要保持企业旺盛的活力，只有不断地创新，提高自身的竞争力，才能实现企业价值的最大化。
而且，越是处于竞争激烈的行业，风险管理越重要，没有风险的企业绝对不会是一个真正强大的企业，否则将不会有任何的发展空间。
金融风险案例分析1
金融风险管理案例集目录案例一：法国兴业银行巨亏案例二：雷曼兄弟破产案例三：英国诺森罗克银行挤兑事件案例四：“中航油”事件案例五：中信泰富炒汇巨亏事件案例六：美国通用汽车公司破产案例七：越南金融危机案例八：深发展15亿元贷款无法收回案例九：AIG 危机案例十：中国金属旗下钢铁公司破产案例十一：俄罗斯金融危机案例十二：冰岛的“国家破产”案例一：法国兴业银行巨亏一、案情2019年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。
因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。
伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。
更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。
早在2019年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。
不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。
我就像中了头彩……盈利50万欧元。
”2019年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2019年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。
从2019年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。
然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
二、原因1.风险巨大,破坏性强。
由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。
巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。
法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。
2.暴发突然,难以预料。
因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。
风险管理十大经典案例
7.越南金融危机
股市暴跌：2007年10月3日到2008年6月4，在短短8 个月的时间内，胡志明指数从1106点下跌到了396 点。 汇市走低：交易员预计在未来12个月内，越南盾兑 美元将贬值超过1/3。 楼市跳水：胡志明市某些地区的房价已经较去年底 下跌了约50%。 高达25.2%的通货膨胀、持续扩大的贸易逆和财政 赤字、过多的外债规模，这个国家的货币体系 暴露在巨大的风险中。
2.根本原因：政府没有进行有效的金融监管， 反而鼓励银行的投机行为。冰岛和欧洲的其他国 家一样，对自己的金融体系进行了私有化、放松 了管制。私有化之后带来了投资的繁荣，以及资 产价格的上升，以及资产价值的泡沫。国际的贷 款人愿意把资金无限制的贷到冰岛，而且房价在 上升，股票市场也在上升。银行体系出现了问题 这是因为，首先冰岛从一个简单的存款制度变成 了一个全球的国际金融的中介机构，银行体系没 有得到很好的监管，银行监管机构也就是中央银 行，没有能力完全的了解银行所面临的风险。雷 曼兄弟破产之后，银行没有任何生存的机会，投 资者的信心消失了。
10月10日：面对严重资金周转问题的中航油，首次 向母公司呈报交易和账面亏损。为了补加交易商追加的 保证金，公司已耗尽近2600万美元的营运资本、1.2亿美 元银团贷款和6800万元应收账款资金。账面亏损高达1.8 亿美元，另外已支付8000万美元的额外保证金。 10月20日：母公司提前配售15%的股票，将所得的 1.08亿美元资金贷款给中航油。 10月26日和28日：公司因无法补加一些合同的保 证金而遭逼仓，蒙受1.32亿美元实际亏损。 11月8日到25日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓， 截至25日的实际亏损达3.81亿美元。 12月1日，在亏损5.5亿美元后，中航油宣布向法 庭申请破产保护令
通用汽车破产的案例分析
通用汽车破产的案例分析拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
一、通用汽车的百年历程作为全球历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。
而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业发展的基本模式奠定了汽车产业的经济规模性。
通用汽车组建当年不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。
1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。
1911年，通用汽车组建了出口公司。
1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。
通用汽车百年的历史发展中，大致经历了1910年至1929年“快速发展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全球化”、2000年至破产保护之前“创新与变革交错”等五个时期。
除了销量上从1931年即成为全球“老大”之外，除了因设计和技术上的创新引领全球汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德·斯隆的领导为现代公司管理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司管理的范本。
1955年，通用汽车的全球产销量超过500万辆，并于当年取得超过10亿美元的净利润，这也是世界上第一家年盈利超过10亿美元的企业。
1967年，通用汽车的累计销量超过了一亿辆。
百年历史中，伴随美国经济和全球局势的潮起潮落，通用汽车的发展也经历了无数次危机与机遇的轮回。
从公司早期的争权风波到扩张危机、从上世纪30年代美国经济大萧条到二战时的“战争机器”化、从1973年至1974年及1979年至1980年的两次石油危机、从上世纪八十年代日本汽车工业的冲击到上世纪90年代美国经济的衰退、从“911”到2007年美国金融危机的爆发，通用汽车也曾有过销量大幅回落200%以上的时期，如1928年到1932年的经济大萧条时期，其销量就从190万辆下跌至56万辆；亏损也曾有过超过40亿美元的时期，如1991年的亏损就高达44.5亿美元。
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一、相关知识风险管理（risk management)：风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。
理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。
研究方法：对风险管理研究的方法采用定性分析方法和定量分析方法。
定性分析方法是通过对风险进行调查研究，做出逻辑判断的过程。
定量分析方法一般采用系统论方法，将若干相互作用、相互依赖的风险因素组成一个系统，抽象成理论模型，运用概率论和数理统计等数学工具定量计算出最优的风险管理方案的方法。
随着经济发展中产业的细化和经营方式的多样化、金融深化以及日新月异的技术创新，对风险的科学识别、计量和安排都必须要有相应技术作为支持，仅仅借助经验和主观判断是无法胜任的。
在投资项目、前期评价、贷款定价、授信决策、风险监控、资本计量、减值计提、绩效考核、组合管理、贷后管理等方面，用依赖经验的非标准化方式进行，不仅难以兼顾风险偏好和决策，同时也大大影响了工作流程，资金效率、项目成本等指标。
二、案例分析通用汽车公司简介：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325000名员工。
通用汽车公司是由威廉·杜兰特（William Crapo Durant，1861—1947）于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。
自1931年起成为全球汽车业的领导者，通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星。
GM在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五。
2005年第四季度，通用汽车公司亏损48亿美元，2005年全年的亏损则高达86亿美元。
而且，到2005年底，通用汽车已经连续第五个季度亏损，其在美国市场的销量同比下跌22.7%。
2006年，通用汽车公司继续亏损，但情况比05年有所好转，亏损19.7亿美元。
2007年，通用汽车作为全球汽车销量的No.1，一年共售出超过936万辆，创下了通用100年历史中的第二个最佳记录——仅次于历史最高的1978年。
可是与此同时，也创下了历史亏损记录——在全球范围内的净亏损额高达387亿美元。
2008年，通用汽车二季度亏损高达155亿美金，在美国本土市场表现持续低迷，而以前曾有出色表现的通用欧洲市场也面临困境，通用汽车股价下跌了31.1％，至4.76美元，这是该股自1951年以来首次跌破6美元。
而通用汽车的市值也达到了1929年以来的最低水平。
2008年11月7日第三季度财务报告显示，通用汽车亏损额达到25亿美元，目前持有的现金、有价证券和可利资产共计162亿美元。
11月10日，通用汽车的股票跌落24个百分点，每股价格仅为1.06美元，德意志银行将通用汽车的股票从“持有”转为“出售”。
2008年12月2日通用汽车集团向美国国会提交了新的应对危机的计划，就申请250亿政府紧急救助贷款的使用做出了详细的说明，同时描述了旨在维持公司长期发展的可行性方案。
通用声称，到本月底将至少需要40亿美元来帮助其维持日常生产，最迟到明年三月，通用将需要120亿美元贷款来帮其度过2009年。
2008年12月19日，美国政府称，将于2008年12月份和2009年1月份分批向通用汽车和克莱斯勒提供134亿美元的短期贷款，两家公司则需按照总统布什宣布的拯救计划进行重组。
2009年2月17日通用汽车向美国国家财政部提交了重组计划详细方案，详细阐述了在全球经济严重下滑的背景下，通用汽车如何实现可持续的、长期发展的生存能力，并对此前提交向美国国会提交的长期发展方案的详细细节予以阐述。
2009年2月20日，通用汽车收盘市值仅约10亿美元，而当天中国的东风汽车，收盘价为4.2元，按总股本20亿股来算，市值就超过了通用汽车。
2009年3月30日美国通用汽车公司董事长兼CEO瓦格纳递交辞呈。
2009年4月27日，通用汽车宣布新的重组计划，表示它还需要高达116亿美元的政府贷款，且一旦与债权人的债转股谈判不成功，通用“计划申请破产保护”。
同时，宣称将在2010年之前削减掉四成以上经销商，关闭十三个全球工厂，减少两万一千小时工作时间。
2009年5月11日通用汽车CEO韩德胜称，在距离美国政府规定的完成重组计划最后期限仅有两个多星期的形势下，这家美国最大汽车公司申请破产保护的可能性进一步加大。
2009年5月29日通用汽车股价下跌至1美元以下，低于正常情况下纽约证券交易所所规定的最低价格。
当天，美国汽车工人联合会召开发布会表示，“忍痛”向通用做出让步，同意通用提出的削减劳动力成本协议。
这令通用花在劳动力成本上的费用大大降低，每年约可减少十二亿美元开销。
截止2009年6月，公司负债达到1728.1亿美元，这远远超过了其所拥有的822.9亿美元资产。
由于陷入了严重资不抵债的困境，当地时间2009年6月1日，通用汽车公司向纽约破产法庭递交破产保护申请，正式进入破产保护程序。
三、原因1.福利成本。
昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。
2.次贷冲击。
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。
美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。
底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。
销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。
同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。
始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。
3.战略失误。
2005年来处在连续亏损状态，通用CEO瓦格纳没能扭转这一局面。
通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。
为了刺激汽车消费，争抢潜在客户，美国三大汽车巨头均通过开设汽车金融公司来给购车者提供贷款支持。
银行对汽车按揭放贷的门槛相对较高，而向汽车金融公司申请贷款却十分简单快捷。
只要有固定职业和居所，汽车金融公司甚至不用担保也可以向汽车金融公司申请贷款购车。
这种做法虽然满足了一部分原本没有购车能力的消费者的购车欲望，在短期内增加了汽车销量，收取的高额贷款利息还增加了汽车公司的利润，但也产生了巨大的金融隐患。
统计资料显示，目前美国汽车金融业务开展比例在80%~85%以上。
过于依赖汽车消费贷款销售汽车的后果是：名义上通用汽车卖掉了几百万辆汽车，但只能收到一部分购车款，大部分购车者会选择用分期付款方式来支付车款。
一旦购车者收入状况出现问题（如失业），汽车消费贷款就可能成为呆帐或坏帐。
金融危机的爆发不仅使汽车信贷体系遭受重创，很多原本信用状况不佳只能从汽车金融公司贷款的购车者也因收入减少、失业、破产等原因无力支付贷款利息和本金，导致通用汽车出现巨额亏损。
4.资产负债糟糕。
通用公司09年2月提交给美国政府的复兴计划估计，为期两年的破产重组，包括资产出售和资产负债表的清理，将消耗860亿美元的政府资金，以及另外170亿美元已陷入困境的银行和放款人的资金。
放款人以及美国政府担心他们的借款会得不到偿还。
他们的恐惧有充分的理由。
贷款安全是建立在抵押品安全的基础之上的，而通用汽车的抵押品基础正在削弱。
5.油价上涨。
新能源、新技术的开发费用庞大，却没有形成产品竞争力；通用旗下各种品牌的汽车尽管车型常出常新，却多数是油耗高、动力强的传统美式车，通用汽车依赖运动型多用途车、卡车和其他高耗油车辆的时间太长，错失或无视燃油经济型车辆走红的诸多信号。
三、策略1.根本原因，但是深层次的主要原因之一，就是其业务摊子铺得太大。
自1990年到2002年，通用汽车在全球进行了多个项目的扩张，但吞并萨博、携手菲亚特耗费的上百亿美元投资，通用旗下有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫尔比、欧宝、庞蒂亚克、Saab、土星和沃克斯豪尔12个品牌。
但回顾历史，几乎找不出一年通用旗下的所有品牌都是赢利的。
所以通用的办法只能是“拆东墙、补西墙”。
而反观国内一些企业，尤其是一些本土品牌乘用车厂家如奇瑞和吉利，近些年来不仅国内外合作项目“遍地开花”，自身的品牌架构也呈现出热衷于“多品牌”的趋势。
尽管由于企业成长阶段和所处市场环境不一样，国内企业还没有暴露出象今日通用那样的矛盾，但长此以往，通用的盲目扩张教训不可不取。
2.注重汽车消费趋势和消费者需求的研究。
几十年来，美国市场一直是全球最大的汽车消费市场，新车年消费量达到1600万辆以上。
这样的市场环境中，消费者的消费能力、消费层次和消费品位是多元化的，不同的车都会寻找到不同的消费者。
身处这样的市场环境，尽管多年来通用热衷的都是全尺寸皮卡、全尺寸SUV和大排量轿车之类单车盈利较高的产品，但其销量基本上都还过得去。
但也正是这点“麻醉”了通用。
当发现消费趋势已从宽大、豪华和高油耗转为经济、适用等特征的时候，很多东西都已迟了，只能无奈地将市场份额拱手让给对手。
就国内汽车产业而言，节能、环保和安全将是汽车产业的主导趋势。
但目前，一些厂家，不仅包括本土汽车厂家也包括合资厂家，对节能、环保和安全的重视仍然没有摆上战略的层次。
长此以往，这些企业也可能因对国内汽车消费趋势的研究不够而丧失竞争力。
3.提早关注成本优势。
与通用不一样，中国汽车产业的劳动力成本与汽车发达国家比较显然不高，但中国汽车厂家的管理成本、采购成本及因效率不高带来的“损耗成本”却相当之高。
当跨国汽车公司可以因全球采购而降低采购成本，可以因高效的现代公司管理制度而降低管理成本的同时，中国汽车产业也要及早三思而动。
而且，即使从目前中国仍然占优势的劳动力成本来看，中国汽车产业也不是优势永在。
据最新发布的有关劳动力成本报告，2008年中国已经丢掉了全球劳动力成本最低的优势。