个人与组织绩效如何有效协调

10 个人与组织绩效如何有效协调

对于个人与组织绩效之间的关系,从绩效管理的概念中我们就可以看出来,两者既有区别也有联系。区别在于针对的对象、考核方法和考核结果不同,联系在于个人绩效包含于组织绩效中。个人绩效和组织绩效是相辅相成的,只有两者协调,才能更好地实现企业的战略目标。

10.1 绩效均衡设计的几个细节

企业在实施绩效考核管理的过程中，需要追求绩效管理制度与业务流程的匹配以及企业层级与绩效各要素之间的平衡，这要求管理者注意几个细节。

10.1.1 考核指标应与业务流程相匹配

大多数管理者在设计绩效指标时，常常只关注某部门员工应该达到什么目标，而没有考虑业务流程的有效性，这样容易导致脱离业务谈绩效管理。从企业经营层面来看，业务流程是极为重要的，因此在设计绩效指标时，要在业务流程分析的基础上，针对不同的部门来设计。下面来看看“重职能，轻流程”的绩效管理会出现什么问题。

某公司是一家建设材料生产型企业，随着公司生产规模的扩大，该公司出现了以下问题：

产品生产后经检验为合格，但客户却认为产品存在质量问题。由于建筑行业的特殊性，该公司一直都很重视质量检验工作，从原材料的采购到产品的生产都设置检验环节。

为了保证产品质量，该公司针对每个检验环节设计了产品合格率指标，并对

生产部的员工进行了严格考核，但为什么还是会出现质量问题呢?

该公司管理者分析后，发现了问题所在。从绩效考核指标来看，生产部的绩效指标是产品质量合格率，质检部的绩效指标是是否通过质量检验。从部门职责来看，这样的指标设计没有问题。但是，从业务流程上来看，该公司将质量检验视作了质量管理，忽视了产品质量设计这一环节，而产品质量设计正是产品质量问题的症结所在。

如果产品质量设计存在问题，就会导致质量标准出现偏差。在这种情况下，公司的产品质量标准与客户的标准会存在不一致，即使严格把关质量检验环节也无济于事。

通过上述案例可以看出，如果该公司在设计绩效指标时考虑了业务流程，那么对产品质量的把控，就会从业务流程的最开始抓起，即从研发部的技术文件的有效性抓起。如果在保证质量标准过关的情况下，仍存在质量问题，那么就要从生产部和质检部来找原因了。

有的管理者可能会有疑问，基于流程的绩效管理与传统的绩效管理究竟有什么区别呢?下面以采购部为例，来看看两者的KPI，如表10-1所示。

表10-1 采购部KPI指标

我们知道采购部的主要职责是控制采购成本，完成采购计划和保证

采购的质量，因此按照传统的绩效指标的设计方式，我们会设计采购成本降低率、采购计划完成率和采购质量合格率这3个关键绩效指标。但从基于业务流程的角度出发，我们对采购部的要求并非一味是降低采购成本，而要追求价格和性能的平衡。同时，并非只关注采购计划是否完成这个结果,而是从生产部的需求出发,关注是否能准时为生产部提供供给。除此之外,从业务流程的角度来考虑,采购的质量并不是越高就越好,而应该实现标准化,因为标准化能为生产部减少很多不必要的工作,如不断重新调整生产工艺、适应新的材料型号等。

从上面的例子可以看出，将业务流程与绩效指标相匹配,能促进各部门之间的协作,为企业创作更多价值。

10.1.2 让绩效激发个人竞争

员工之间的有序竟争能提高员工工作的干劲,当绩效管理落实到员工身上,如何保证竞争的活力,让员工能发挥各自的潜力是管理的一个难点。

竞争过度对企业来说并不是一件好事,因为会造成资源的内耗,但如果竟争不足又会导致员工缺乏动力,那么如何通过绩效管理让员工之间保持良性的竟争状态呢?下面来看一个案例。

某公司为了激发销售人员的竞争活力,针对不同区域的销售人员实施了同样的绩效考核方案,但这并没有提高销售人员的工作业绩，相反有销售人员抱怨绩效指标设置不合理。

针对这一情况,公司管理者进行了指标细化,并增加了奖励措施,只要达到一定

的绩效指标都可以获得相应的绩效奖金,绩效排名靠前的员工还能得到额外的奖励。考核实施后,企业中出现了不同声音。有的销售人员认同这样的考核,而有的销售人员则认为这样的考核不公平。

该公司的管理者很疑惑：为了保证考核公平,设定了统一的考核指标,为什么还有员工在抱怨呢?

在上述案例中,尽管公司管理者考虑到了公平的原则,但实际上并没有做到公平。不同区域由于外部环境的不同,销售的难度自然也不同,但该公司管理者并没有考虑到这种差异性,而认为统一的指标就能保证公平性。指标相同,但完成的难度不同,工作的产出就会有差异,这自然会导致有些销售人员认为考核有失公平。

因此对同一职位但处于不同地区的岗位设计绩效指标时,还要考虑地区间的差异性,应设定不同的绩效指标,这样才能使绩效考核成为激发员工竟争活力的工具。

为了营造良好的竞争氛围,还可以在绩效管理过程中引入岗位竞争机制。在企业中,我们常常会发现,当某一员工做出优于他人的成绩时,有的员工会认为自己也能做到,只是缺少了机会而已。对于这部分员工,如果与之争论会打击他们的上进心,也会让他们认为是区别对待。因此我们可以让员工有选择岗位的机会,但岗位的流动要把握好度,太过频繁也会产生一些问题。下面以海尔集团为例,来看看他们是如何做的。

海尔将全体员工分为了优秀员工、合格员工和试用员工3种,这3种员工分别享受不同的待遇,包括工龄补贴、工种补贴等,根据绩效高低,员工可进行动态转换。

绩效突出的员工可“上转”,例如合格员工转为优秀员工,反之,绩效不佳的员工要“下转”。海尔的这一管理办法被称为“三工并存,动态转换”,可以看出这一管理办法将正激励和负激励结合了起来。

另外,海尔拥有一完善、明确的绩效考核制度,根据考核制度,员工可以很清楚地知道自己什么时候可以转换。对于干部的选拨,海尔实行的是公开招聘、公平竟争、择优聘用的原则,采取“竞争上岗、届满轮换”的制度,让优秀员工能有更广阔的发展空间,这就保证了转换的公平性。从海尔设计的绩效目标来看,其目标有一定难度,但并非是高不可攀的,这保证了员工通过努力就能有“上转”的机会，可以充分调动员工的积极性。

在这种模式下,海尔让每位员工都有竞争的机会,也让每位员工都有危机感,因为“坐吃山空”的员工迟平会被轮换。压力与动力并存的管理模式,让海尔实现了高效绩效管理。

从海尔的案例可以看出,绩效管理是可以和岗位竞争结合在一起的,这种做法可以让员工有竞争意识,引导员工不断拓展自己的能力。

10.13 追求个体与团队绩效的平衡

我在与企业管理者交流时,常常会聊到这样的话题：员工都完成了绩效指标,为什么企业的绩效不升反降呢?

这是许多企业都遇到过的问题,反映出的是个体绩效和团队绩效的失衡,我们来分析一下为什么会失衡。

在设计绩效指标时,为了明确目标,我们常常会设置量化指标，而忽略那些不可量化因素,而这些不可量化的因素有时反而会对企业绩效