知识管理——以台积电为例
企业知识管理的实践案例和经验分享
企业知识管理的实践案例和经验分享在当前这个日新月异的时代，企业所面临的挑战也越来越多。
在不断变化的市场环境中取得成功，除了需要创新和拼搏，还需要经验和知识的有效管理。
因此，企业知识管理慢慢地被各大企业所重视和采用。
1.知识管理的意义知识管理是指企业提炼、保存、分享和应用知识的一套系统。
通过利用这套系统，企业可以促进知识的创新和转化，提高产品和服务的质量和效率，增加企业竞争优势。
2.实践案例2.1 谷歌的知识管理谷歌是全球最具有影响力和盈利能力的公司之一。
谷歌的知识管理以“20%时间”为核心，即允许员工将20%的工作时间用于自主研究、学习和实践，以促进员工的创造性和创新性。
除此以外，谷歌还采用了员工interflow、wiki等工具，使得企业知识的分享更加便捷高效。
谷歌公司在“20%时间”政策的实施和自由创新的鼓励下，不断推陈出新，引领互联网的潮流。
2.2 丰田的知识管理日本企业丰田以其所创立的TPS（丰田生产方式）著名。
而丰田的TPS也是一种知识管理的体系。
丰田公司将经验和技术不断地积累，不断地整合，不断地推广和应用。
丰田公司的生产标准化、零库存、低成本、高效率的生产结果离不开丰田公司对知识管理的重视和实践。
通过丰田公司的实践，我们可以得出一个结论：知识管理对于企业持续发展是至关重要的。
3.知识管理的经验分享3.1 知识的跨学科整合在知识的整合和应用过程中，不同领域的知识可以相互补充，从而实现知识转化的效果最大化。
比如，一款新产品的研发，涉及到工程师、设计师、市场营销人员、销售人员等多个领域的知识。
这些知识之间通过整合，可以创造出更优秀的产品和服务。
3.2 知识的持续更新在知识管理实践中，持续更新不同层次的知识是十分重要的。
不同领域的知识都在不断改变和更新，企业只有紧跟时代的步伐，才能应对市场环境中的不断变化。
比如，一款已经过时的产品不会得到市场的认可，因此企业需要持续更新产品设计、技术等知识，以适应市场的需求。
企业知识管理的案例
企业知识管理的案例企业知识管理是指企业通过有效地收集、组织、存储和传播知识，以提高组织绩效和创新能力的过程。
在当今信息爆炸的时代，企业知识管理显得尤为重要。
本文将通过一个实际案例来探讨企业知识管理的重要性以及如何在实践中进行有效的知识管理。
案例背景。
某跨国制造企业在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络，公司内部存在大量的技术资料、市场信息、客户反馈等知识资源。
然而，由于信息孤岛现象严重，许多部门之间缺乏有效的知识共享和沟通，导致重复劳动、低效率和信息滞后等问题频发。
知识管理的实施。
为了解决这一问题，公司决定引入知识管理系统，通过建立统一的知识平台来整合和共享企业内部的各类知识资源。
首先，公司成立了跨部门的知识管理团队，负责系统的规划、设计和实施工作。
其次，公司对员工进行了知识管理培训，提高员工对知识管理的认识和应用能力。
最后，公司选择了一套适合自身需求的知识管理软件，并进行了定制化开发，以满足公司特定的业务需求。
实施效果。
经过一段时间的实施和运行，公司取得了显著的成效。
首先，各部门之间的信息共享得到了大幅度改善，避免了重复劳动和信息滞后的问题。
其次，员工的工作效率明显提高，通过知识管理系统，他们可以更快速地获取所需的信息和技术支持。
最后，公司的创新能力得到了提升，员工可以更好地利用已有的知识资源进行创新和改进，为公司的发展注入了新的动力。
结论。
以上案例充分展示了企业知识管理的重要性以及实施知识管理所带来的巨大价值。
通过有效的知识管理，企业可以更好地利用已有的知识资源，提高工作效率和创新能力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，企业应该高度重视知识管理工作，不断完善知识管理系统，促进企业持续健康发展。
知识管理的案例
第一章知识管理的案例本章摘要1.1 知识管理案例一：HP1.2 知识管理案例二：Epson的知识管理1.3 知识管理案例三：台塑企业本章前言在正式进入知识管理介绍之前，本章先列举几家知名企业施行知识管理的概况，让同学可以对知识管理在企业中的运用可以有初歩的了解。
学习路径本章主要介绍三个主要知名企业所施行的知识管理活动，●首先先以HP为例，说明HP在未施行知识管理前旧有流程的缺点，以及在改善流程后，所带来的效益。
●以Epson的知识管理为例，说明其导入的步骤。
●以台塑企业知识管为例，说明其施行知识管理的目标、任务及成果。
本章内容1.1 知识管理案例一：HP图1-1 HP客户服务旧流程「资料来源：惠普公司网站」(1)HP客户服务旧流程的缺点●工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。
●由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。
●交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。
●工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。
●对顾客系统之全盘状况，缺乏历史资料(2)HP客户服务新流程：信息科技資料來源：惠普公司網站图1-2 HP客户服务新流程：信息科技惠普计算机公司选择客户服务的领域来导入知识管理，主要是考量与客户接触的接口，是企业很重要的一个领域。
很多学者做过研究发现，当客户抱怨的处理如果没有做好的话，这个旧客户可能会带走五个新客户，也就是说旧客户的抱怨，如果你不好好去面对他，他会把你的潜在客户，或者是既有的客户一并赶走了，为什么？因为他没有得到公司很友善的处理，或者是很有效的处理。
HP客户服务的旧流程经检讨，有五项问题亟待解决：i. 工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。
ii. 由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。
iii. 交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。
iv. 工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。
台积电的知识管理
台積電的知識管理台積電流傳著一個神奇故事。
有一年，英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。
到台積發現台積有兩百六十六個缺點，就說台積不能當英特爾的代工廠。
半年後，台積努力將缺點降為六十六個，再半年後，只剩下六個。
「這是非常大的improvement（改進）。
」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。
台積藉由持續的製程改善與製程創新，不斷累積精進的代工專業知識。
此外，九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務，」朱博湧說。
二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。
台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。
台積資訊科技資深副總經理林坤喜說，當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期，台積只要四到六個星期。
這些令人驚奇的數字背後，正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘，股價會漲到多少，而是在張忠謀光環的覆蓋之下，旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力。
組織的知識管理是組織內的經驗、知識可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。
未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。
藉由有效果的知識管理，台積在短短十二年內，迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠，以及新加坡、波士頓等籌建中的廠。
五月中，台積總經理曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。
台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出，台積是台灣唯一做好知識管理的企業。
交通大學管理科學研究所教授朱博湧說，台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。
而這正是台積知識管理的一個良好典範。
晚春的新竹科學園區，經歷過去年一整年的不景氣，仍然陽光普照，翠綠點點。
走進園區三路，台積二廠入門大廳，迎面而來的大廳牆上，誠信與創新兩句毛筆大字，緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。
由強勢領導者張忠謀所領軍的台積，給外人的感覺總是氣氛森嚴、大氣、堂堂正正、一絲不苟。
朱博湧曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有四○％，一定會吸引競爭者投入，你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的，你不能限制別人不能做，你要反過來自己要求自己。
(台湾)日月光半导体推动知识管理案例(三)
（台湾）日月光半导体推动知识管理案例（三）第三篇、知识管理制度的建立：日月光知识管理制度设计一、如何设定日月光技术部门所需要的知识文件呢？可以参考公司每年由高阶主管在十月份完成的策略方针。
各部门在同时订出各专业技能项目时，此时会指定文件撰写的工程师。
其频率约平均每位知识工作者每季需完成一份专业教材与两份个案文件。
二、重要知识文件标准化由工作盘点得到的应用性最高，对客户价值最高及对制程管理最实用的文件予以标准化。
日月光工程处挑选了三种文件（目前共有七种，后来增加了降低成本报告书、工程变更评估报告书、客户抱怨报告书及工程失败分析模式文件四种文件），依序为异常管理报告、项目结案报告及在职训练教材文件。
其内容及用途为：（一）异常管理报告：当制程产生异常时工程师所需要撰写的报告，异常的定义为该品质的水准低于产品平均品质值的倍标准差，其管理内容为：异常问题的描述、暂时管制措施、原因分析、改善行动等。
文件重点在于找出问题的真因并加以防范下次的再发。
（二）项目结案报告：每当一项目结束后，该项目过程所产出的知识必需要有效地管理并传承下去，此时会要求项目负责人提出项目结案报告，经处长级主管审核后方可以结案。
项目结案报告的内容有八项依序为：主题选定、选定理由、现况把握、要因分析及方策拟定、评估与执行、效果确认、标准化及残留问题。
项目管理报告是制程传承的重要文件。
（三）在职训练教材：为工程师在专业领域需要学习的专业知识，无法由外部提供或购买所得，需由公司内部人员逐项建立。
标准教材内容需包含课程目的、课程大纲、基础内容、进阶内容及实务作业。
日月光共分四大站，每一站至少需完成份专业教材，完整为份教材。
三、知识管理制度设计。
知识管理基础建设与知识管理能力对组织绩效之影响以台湾电
14
文獻探討與研究假設
• 組織績效衡量
▫ 組織績效衡量有主觀跟客觀兩種 ▫ 組織績效沒有一定的理論 ▫ 對於績效的四個構面
財務面 顧客面 內部面 學習與成長面
15
文獻探討與研究假設
• 知識是一種過程，而非資產，要充分發揮這樣的
26
資料分析
Conbasch'
• 知識管理基礎建設 0.9841
▫ 組織文化 0.8834
合作的文化 0.8326 信任的文化 0.8753 學習的文化 0.9093
▫ 組織結構 0.7373
集中化 0.7125 正式化 0.5156
▫ 資訊科技支援與應用 0.8947
27
資料分析
• 知識管理能力 0.9673
• 以美國企業為實證對象之研究，發現知識管理基 礎建設對組織績效確實具有正向關係。
▫ H2.知識管理基礎建設越好，越能提高組織績效
17
文獻探討與研究假設
• 知識管理能力對組織績效具有正向影響 Andrew et al.,2001
• 知識管理能力為組織績效具有正向的影響 Gold et al.,2001
競爭能力。
Alavi and Leidner,2001
▫ 本研究認為知識管理就是對一個企業集體的知識與技能
的捕獲與學習，而不論這些知識和技能是存在何處，皆
能有效地被定義目標是將適當的知識在適當的時間給適
當的人、獲取、儲存、分享、利用與創新，其使其能作
出最佳的決策。
9
文獻探討與研究假設
• 知識管理基礎建設
11
文獻探討與研究假設
台积电如何做学习知识学习管理
台积电如何做知识管理台积电流传着一个神奇故事。
有一年﹐英特尔来台湾准备找工厂代工生产晶圆。
到台积发现台积有两百六十六个缺点﹐就说台积不能当英特尔的代工厂。
半年后﹐台积努力将缺点降为六十六个﹐再半年后﹐只剩下六个。
这是非常大的improvement〔改良〕﹐交通大学管理科学研究所教授朱博涌说。
台积由持续的制程改善与制程创新﹐不断累积精进的代工专业知识。
此外﹐九七％的良率也是个不可能却达成的任务﹐朱博涌说。
二十一世纪最重要的致胜关键是速度。
台积内部也不断在加强各种加速度的战争。
台积信息科技资深副总经理林坤喜说﹐当别人由订货到交货时间要八到十个星期﹐台积只要四到六个星期。
这些令人惊奇的数字背后﹐正显示出台积最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈余﹐股价会涨到多少﹐而是在张忠谋光环的覆盖之下﹐旁人看不到的台积核心优势──优异的知识管理能力。
组织的知识管理是组织内的经验﹑知识可以有效记录﹑分类﹑储存﹑扩散以及更新的过程。
未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识﹐不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金﹑设备﹑产品﹑人员等。
藉由有效果的知识管理﹐台积在短短十二年内﹐迅速扩建了五个工厂、一个还在南科进行的新厂，以及新加坡﹑波士顿等筹建中的厂。
五月中﹐台积总经理曾繁城还在美国硅谷宣布台积要建台湾第一座十二寸晶圆厂。
组织。
两年前﹐台积美籍总经理布鲁克离职﹐在董事长张忠谋亲自担任总经理的期间﹐全力带着台积由过去的制造导向转型为顾客导向的企业。
林坤喜指出﹐张忠谋花了一年的时间﹐就彻底将台积转型成功。
所谓的客户导向是客户要什么﹐全公司都当一回事﹐想尽方法去满足客户的需求﹐林坤喜说。
也就是客户要什么，不管是工厂或业务人员都会集体动起来。
张忠谋一接总经理﹐就说要转型成客户导向。
他以身作那么﹐不断拜访客户﹐与客户讨论﹐并随时随地告诉台积人：顾客的价值最大。
林坤喜说：一个主管重视什么东西﹐可以由他的谈话、要求中﹐体会出来。
杨东疆也指出：这里最大的特点是主管会不断给你挑战﹐你要不断走得很快﹐现在有很多竞争者想进来。
智邦台积电谁是知识经济时代的盟主
智邦台積電誰是知識經濟時代的盟主？智慧資本大抵不脫人力、顧客、流程、創新的範疇。
經濟部技術處委託資策會，花了一年時間，分析出誰是台灣最具有智慧資本的企業？智邦？趨勢？思源？創惟？華映？誰又勇於投資資訊科技及研發？誰的專利權最多？誰又最具無形資產？累積智慧資本的關鍵是什麼？國內股市從去年以來多半呈低迷走勢，但「股王」聯發科技公司去年7月下旬掛牌之後，股價卻扶搖直上。
以2月7日的收盤價682元來看，聯發科技的市場價值（marketvalue）和帳面價值（book value，亦即股東權益或淨值）之比約為20：1，而以金額來看，市場價值較帳面價值竟高出2000億元左右。
過去企業的市場價值和帳面價值大致相當，近來企業的市場價值和帳面價值之間的差距卻擴大。
不只國內如此，國外更是如此。
勤業管理顧問公司總經理顏漏有以美國為例來說明，1990年美國企業的市場價值和帳面價值之比約為1：1，也就是公司的價值大部分可由財務報表反映出來；到了2000年時，這個比例成為4：1，這表示有75％的價值是財務報表中看不到的。
「光看EPS （每股盈餘）不夠，EPS只是結果，而且只是過去一年的結果，」本身也曾擔任過會計師的顏漏有說。
市場所認定聯發科技和許多其他公司的價值，遠高於傳統的財務報表所能呈現的價值（帳面價值），意味著傳統的財務報表無法反映企業的全部價值。
那麼，這麼高的「隱藏」價值，也就是財務報表無法說明和解釋的價值，到底是如何創造出來的？現在有哪些因素——也就是「價值動因（value driver）」，能否為企業創造可觀的價值？根據國內外學者的研究，以及經濟部技術處的「我國資訊產業智慧資本研究」（由政大商學院和資策會執行），在在都顯示，在知識經濟時代，企業競爭優勢的來源是知識資源或智慧資本（Intellectual Capital，簡稱IC）的創造和累積。
已有五百年歷史的會計制度，在財務報表上列出的主要是企業的實體資產和財務資產，無法完整呈現知識經濟中創造價值所需的人才、研發、顧客關係、組織流程等無形的資產。
KM知识管理提升核心竞争力之关键基础建设
+ : Technology IT 技 术 信息技术协助KM之 建构
组织知识积累,必须通过科技将人与信息充分结合，而在 分享的组织企业文化下达到乘数的倍数效果。
摘录自CPC 李俊贤经理之 KM导入经验分享
KM 知识管理导入步骤
专案管理
专1 案 团 队
程知 识 流
页知 识 网
现
图知
状
识
检 讨 点知
地
问题与需求 ： 1. 沟通成本日益升高。 2. 落实知识管理的需求。 解决方案导入 ： 1. 同步导入「企业入口网站」 与「知识管理」两大专案以解 决上述问题。 2. 专案的导入分阶段进行。
KM
5.1.2. 台积电之KM-2
导入成效 1.提供个人化的工作 环境。 2.降低沟通成本 。 3.实践知识管理 。
存档
枯萎 修剪
KM 2.1.1. KM 之四大构面
决定企业之 经营策略与
目标
经营 方式
配合经营需 求规划流程
信息 科技
作业 流程
加速企业 知识信息
之流通
人与 企文
激发人员参与 并塑造鼓励分 享之企业文化
KM
2.2、WHY ?
为什么要实施KM?
在知识经济时代，无论个人或企业为 了提高『核心竞争力』，必须实施KM。
KM
2.1、WHAT ?
什么是KM ?
KM是指组织(企业内成员通过知识之 创造、获取、分享与运用,以提高其 效率或竞争力而达成组织目标之管理 活动。
KM不仅提高组织之竞争力同时也建 立其知识分享文化,并促进组织学习 速度之提高。
KM
知识之循环
广传
交流 繁荣 运用
成长
开花
基于知识管理为理念的电力企业信息化建设
基于知识管理为理念的电力企业信息化建设摘要：在现在这个信息化的时代，我们的企业建设也要信息化，电力企业也不列外。
在本篇文章中，我们以知识管理为基础，去发现并解决电力企业中信息化建设出现的问题和解决办法。
本片文章中主要讲解什么是知识管理，如何进行知识管理，以及怎样做好企业的信息化建设。
关键词：知识管理；电力企业信息化建设；企业应用集成Abstract: in the present the information time, our enterprise to the construction information, the electric power enterprise also not listed outside. In this article, we knowledge management as the base, to find and solve the electric power enterprise information construction in the problems and solutions. This article mainly explain what is knowledge management, and how to implement the knowledge management, and how to make the enterprise the information construction.Keywords: knowledge management; The electric power enterprise information construction; Enterprise application integration现在，我们的社会正在由原始的工业社会转变为一种信息化社会，而知识管理就是在这种变化下应运而生的，它的基础是将那些无形的知识体系作为一个企业最重要的财富，只有充分地利用这些无形的财富，才会提高企业的创造力以及企业的竞争能力，并且为了方便知识的潜在传播，通常都是讲知识渗透到做基本的制度或者工作当中，使得这些知识能够在企业内部共同享用。
台湾)日月光半导体推动知识管理案例(一)
台湾）日月光半导体推动知识管理案例（一）第一篇、建构知识管理制度之前：走访全台湾半导体公司归纳出知识管理双环路架构「策略决定成败，管理决定盈亏。
」知识管理在台湾半导体实施虽然普遍，但一直未有本土化的知识管理推动实务架构，故日月光在推动知识管理之前，先访谈国内推动知识管理的知名厂商。
我们共访谈了威盛、联电、世界先进、华邦电子、飞利浦、福雷及环隆电气七家公司。
访问各厂商完毕之后，参照知识管理理论并将实务界的做法归纳成实务界知识管理理想架构图，命名为双环路知识管理架构。
在实际访谈多家半导体厂商，我们发现每家公司所做的知识管理都不太一样，其实只是知识管理的切入点不同而已。
首先要探讨的是，企业是否真的需要知识管理？知识管理是需要耗费公司成本的，公司投入的资源必须考虑所能得到的效益，而这通常也是最难的部分。
依决策者的长瞻性眼光而定。
知识管理可以缩短新人训练或转调人员的学习曲线，降低重复犯错的机率，有效提升企业内部解决问题的能力，加快产品的产出及提升研发速度。
最重要的是保存并发展企业的核心能力。
需要管理及发展的知识是企业的核心能力（）（请参照图一的小括号，以此类推）。
由企业的核心能力再发展成企业所需要的知识地图（）。
知识地图的目的是为求发展企业的核心能力，并非为了管理企业的能力。
知识地图可以告诉企业，核心能力的知识分布情况如何。
如：每一类知识有多少文件？其品质如何？企业由此知识地图对其核心能力的知识掌握可以一目了然。
企业的知识地图明确之后，就要开始促动组织学习的文化（）。
将组织促动成学习型组织。
建立学习社群以促动组织的学习的气氛，企业常见的正式做法有成立跨厂（部门）技术委员会，最佳实务典范（）。
非正式的做法通常是由读书会或成立主题式实务社群。
再来才是知识数据库的建立（）。
就算企业的知识工作者本身愿意分享所学，但是本身并无知识创造的。
商业秘密的属性及保护限度
商业秘密的属性及保护限度摘要：商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。
其本质属性为财产权利中的知识产权，但与传统知识产权客体相比又存在其独特性，即缺乏公示。
对于商业秘密的保护应当以商业现实为基础，注重行为与责任相适度，促进信息的传播，从而达到鼓励创新、创造的社会目的。
严格认定商业秘密的范围，谨慎过度惩罚与不当处罚。
关键词：商业秘密知识产权保护规则一、商业秘密的基本概念“商业秘密”一词在我国被规范使用的历史并不长久，在1991年４月9日通过的《中华人民共和国民事诉讼法》中首次使用，但是具体条文中并没有对“商业秘密”一词做出概念特征等方面的具体解释。
直到1993年12月正式实施的《中华人民共和国反不正当竞争法》才对其做出了明确的法律意义上的规定。
所谓商业秘密，是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。
2019年４月23日发布实施的《中华人民共和国反不正当竞争法（2019修正）》第９条第４款重新对商业秘密进行了定义：“本法所称的商业秘密，是指不为公众所知悉、具有商业价值并经权利人采取相应保密措施的技术信息、经营信息等商业信息。
”经修订，使其定义符合时代发展，同时又不违背其自身的法定意义，符合了时代的要求。
但是，随着企业的发展，商业信息的存在形式也经历了创新性的发展与变革，对于这种以创新后的形式存在的商业信息是否仍然属于商业秘密的范围问题，争议颇多。
二、商业秘密的属性对商业秘密的理论基础及其性质，我国理论界和实务界尚有争论。
就现时的主流观点看，主要包含法益说与知识产权说两种。
1法益说源于我国商业秘密制度被植入反不正当竞争法中，遂有观点认为商业秘密与反不正当竞争法保护的其他客体一样，属于法益。
知识产权说则来自《民法典》第123条，该条规定商业秘密与作品、发明、实用新型、外观设计、商标、集成电路布图设计和植物新品种等客体一样，都属于知识产权的客体。
顾客知识管理在专案绩效之影响——以台湾电子制造业为例
11 January 2019
28
複迴歸分析
• 驗證各自變數與依變數之因果關係
11 January 2019
29
研發能力對專案績效的迴歸分析
自變 依 數 創新能力 生產力 R R2 Adj- R2 F-value P-value
11 January 2019
變
數
產品目標 0.501 0.081 0.508 0.258 0.225 7.806 0.001**
11 January 2019
17
抽樣方法
• 台灣證券交易所歸類之上市上櫃資訊電子 類股，配合工業技術研究院產業資訊服務 網 ITIS 產業資料庫中依不同行業分類的廠 商名錄作為本研究資訊電子廠商的取樣來 源。 • 受訪對象必須具有參與產品開發與生產專 案工作之經驗。最適宜的是產品專案之管 理者或領導者，並以最近參與過的產品開 發專案工作經驗來填答問卷為宜。
11 January 2019
35
顧客知識管理為研發能力與專案績 效之中介變數分析
0.631 產品目標
研發能力
0.528
顧客知識管理
0.388
成本目標
11 January 2019
36
顧客知識管理為大量客製化與專案 績效之中介變數分析
0.631
產品目標
大量客製化
0.643
顧客知識管理
0.388
成本目標
顧客知識管理在專案績效之影響 —以台灣電子製造業為例
學生：王統立 指導教授：蔡明田博士
大綱
• 研究動機、 目的及流程 • 文獻回顧 • 研究方法 • 研究結果 • 結論
11 January 2019
2
研究動機
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
02
2.創辦人介紹
1931 出生於浙江寧波 1952 獲美國麻省理工學院機械系碩士學位 1958 入德國儀器公司 1964 獲史丹佛大學電機系博士學位 1972 升任德儀集團副總裁及半導體集體總經理 1984 任通用器材公司總裁 1885 回臺擔任工業技術研究院院長 1994創辦世界先進集體電路公司 1999美國《商業週刊》遴選為全球最佳經理人
Know-how 技能性知
識
技藝) (即；方法、能力、
Know-why 原理性知識
(即；規律、原則、規則)
知識 分類
Know-what 事實性知識
（即；事實、案例）
知識教授野中次郎把這些知識分成兩型， 一是 隱性知識（Explicit Knowledge）,
一種是顯性知識。
外顯知識
內隱知識
個人的知識
張忠謀一再詮釋的三個經營理念(遠景
02
6.臺積電四大核心能力 a.尖端技術 b.生產能力 c.客戶服務 d.財務資源也是策略性能力
7.臺積電之人事管理 a.領先同業 b.員工發展 c.員工福利 d.分紅利度
02
台积电知识管理的知识管理
台積最典型的一套知識管理代表作是在几年前﹐ 由前營運副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會.。 現已轉調世界先進擔任總經理的蔡力行﹐成立幾 個以晶圓製造流程為分類的委員會，譬如廠務﹑ 照相區﹑爐管區等八個技術委員會。台積每個工 廠的相關人員都加入相關委員會先做資訊交流及 溝通。大家共同討論出哪種機台最好用﹐日後擴 建新廠就採用大家共認最好的機台。
1983年三星鐘錶 （SWC） 1984年三星惠普 （Samsung HP） 1984年三星醫療 儀器 1985年三星資料 系統（SDS） 1988三星信用卡 1989年三星-BP 化工
數量到品質的大轉 變 1993年引入全球 統一的企業識別系 統，統一三星 LOGO 技術學習創新研發 網羅全球一流研發 人才 完善經營環節，提 高管理水準 藉助體育和娛樂公 益行銷
組織的知識
(Explicit Knowledge) (Tacit Knowledge)
01
知識管理
知識管理:對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動。 政大吳思華教授認為知識管理意指企業有效運用知識資本、加速產品或 服務的創新所建置的管理系統，這個系統包括知識創造、知識流通與知 識加值三大機能。
02
臺積電ＳＷＯＴ分析
內部優勢 A.良好的生产率 B.財力雄厚 C.商譽知名度高 D.掌握先機，提供更多元化服務 E.先进的技术
內部劣勢 A.持股比例問題 B.研發費用問題 C.企業內資安控管問題 D.本身無上市產品，需依賴於客戶密切 E.人员流动率高
機會分析 A.行動電話半導體市場呈現高增長 B.大陸市場持續增長 C.網際網路加速半導體產業分工 D.微機電與奈米制造技術前景看好 E.绿能产业兴起
设备供应商 集成电路产 品
芯片设计
晶圆制造
封装测试
原材料供应 商
半导体产业链结构图
文献资料：tsmc
02
1.公司簡介 臺灣積體電路製造公司，簡稱臺積電、TSMC 成立於1987年，是臺灣一家半導體製造公司。 是全球第一家以最先進的制程技術提供專業製造服務 （即一般所謂晶圓代工）的公司。 臺積電不設計或生產自有品牌產品，而提供所有的產能 為客戶代工生產。
永續競爭力
Helleloid and Simonin (1994)所提出
01
知識經濟理論形成於20世紀80年代初期。 1996年開啟知識經濟時代。
企業最大的變革是開始導入知識管理，以最佳經驗與學習型組 織為基礎的工作模式已然成形； 企業必須建立全新的知識價值觀，並落實知識分享文化； 企業能否不斷創新及持續學習，成為決勝關鍵。
三星知識管理體制
01 02 03
人才培養計劃
對新員工進行知識管理 培訓 聘請核心技術的公司內 外講師，召開研討會 （年平均30次） 接受國內外企業及教育 機關的評估訪問 組成KM組織，致力於知 識管理文化全公司範圍 擴大 公司內各事業部及下屬 部門選定部門知識管理 員
獎勵制度
創始人物李秉喆 發展領導人李健熙
李秉喆（1910年2月12日－1987年11月19 日），號湖岩，三星集團的創始人，是韓國 慶尚南道宜寧郡出身的實業家。早年在其父 幫助下開辦糧食加工場。 1983年2月8日發表“東京宣言”，正式進軍 半導體產業。 李健熙1965年畢業於日本早稻田大學經濟系， 1966年於美國喬治•華盛頓大學完成了經營 學碩士的課程。2000年成為首爾大學的經營 學名譽博士。他將三星電子從低質量的大規 模生產商，改造為亞洲最有價值的科技企業。 2013福布斯全球億萬富豪榜排名第69位。
企業文化
三星在不同的歷史階段都有針對性的經營理念。現在作為全球數位 行業的領導者的三星將“以人才和技術為基礎，創造出最高品質的 產品和服務，為人類社會的發展做出貢獻”作為自己的經營理念。
執行為王 的企業文化
執 行 為 王
人 才 第 一
鼓 勵 創 新
全 方 位 學 習
三 星 藍 皮 書
三星的四个重要时代
知識管理 ——以臺積電為例
指導老師:李銓校長
報告人: 04116543 04116552 第五組 劉慧 劉春玲
目錄
01 02 03 04
知識管理
個案分析——臺積電
對比案例——三星電子
問題與結論 參考資料來源
05
01
知識是力量
(Knowledge is Power)
知識是(談論所有事365行)各式各樣的力量－Knowledge is Omnifarious (Multifarious) Power 知 識 是 無 所 不 知 ( 科 學 ) 的 力 量 － Knowledge is Omniscient Power 知 識 是 無 處 不 存 在 的 力 量 ( 衛 星 ) － Knowledge is Omnipresent Power 知 識 是 全 能 的 力 量 ( 創 造 生 命 ) － Knowledge is Omnipotent Power (Almighty)
02
台积电知识管理的知识管理
台積是用central team（中央檔案）的概念來做 smart copy（聰明複製）新廠。
在儲存﹑分享方面﹐台積資訊科技部門人員扮演 很重要的支援角色。 資訊科技也積極讓整個台積製程透明化﹐讓客 戶可以透過網際網路﹐將台積的工廠當成自家 後院的工廠。 藉由討論﹑分享﹐將每個人的工作經驗以電 腦編碼儲存﹐使得台積的新人很快就可以踏 著前人的汗水前進。 改善是永無止境的
1938-1979 产业起步 1980-1989 全球化市场 1990-1996 “新经营”时代 2000-至今 引领數位时代
1938年成立 1953年第一製 糖（進入製造業） 1969年成立三 星電子（進入電 子業 1974年三星重 工業公司成立） 收購韓國半導體 公司50%股份 （進入半導體行 業）
知識創造
創新/再利 用 知識加值 知識流通
01
知識管理的架構
知 識 吸 收
知 識 創 造
知 識 累 積
知 識 擴 散
01
組織如何透過知識吸收而成為企業競爭力
新資訊或新知識 組織學習 知識 —取得 —處理 —儲存 —擷取 現存的 核心能力 定期強化 競爭能力 核心能力 競爭力
資訊 知識
短期競爭力
運氣
聰明複製
IT 支持
實現虛擬工廠 (virtual fab)
知識擴散
知識更新
02
B2B電子商務
——e化使臺積電成為客戶的虛擬晶圓廠 2002年4月21日，臺積電資深副總暨資訊長林坤禧指出，臺積電的 代工優勢在於e化的客戶服務，在電子商務B2B的建置方面，臺積電 希望成為客戶的虛擬晶圓廠（virtual fab、e-foundry），臺積電 每年把營收1-2%進行e化工程。（《經濟日報》2002年4月22日）
威脅分析 A.競爭者的威脅 B.政府政策的不確定性 C.環保問題 D.供货商的议价能力
3
三星電子個案分析
公司簡介
三星電子（Samsung Electronics），是三星集團旗下的 子公司，三星命名的由來是因為韓國人認為「三」代表 大、多、強的意思，「星」則是閃耀著明亮、崇高潔淨 的光芒，代表永恆。為韓國最大的消費電子產品及電子 元件製造商、世界最大的智慧型手機與功能型手機製造 商、世界最大的資訊科技公司，也是全球營收最高的電 子工業公司之一、全球二十大半導體廠商和全球最大的 晶圓代工之一。
01
知識
特徵
通過學習、實踐或探索所獲得的認識、判斷或技能 ， 也指能協助個人或組織增加價值的有用資訊。
不可代替 不可逆轉 不會損耗 可以共用 能夠增值
資料、資訊、知識與智慧
智慧
質
知識 資訊
資料
量
01 《以知識為基礎的積極》 國際經合組織OECD
Know-who 人際知識
（即；人際關係、專家、人力資源）
獎勵年度知識管理優秀別經費
宣傳與反饋
管理人員了解知識管理 現狀與變化趨勢 業務流程為基礎的知識 管理最佳實踐發表大會 召開知識運用實例競賽
每年進行知識管理活動 滿意度調查 擴大知識管理參與文化 知識價值的電子貨幣化 傳播及提高職員的可信 度 （電子貨幣轉為實際貨幣 作為獎勵）
3.臺積電公司組織結構圖
董事會 董事長
稽核
審計委員會 薪酬委員會
總經理
生產部門經理
相關 子公 司
全球 銷售 暨行 銷
12寸 營運
8-6寸 營運
先進 技術 開發
工程 服務
品質 暨可 靠度 保證
文獻來源：2011年報