母子公司管控的战略管理体系
xx公司治理结构及母子公司管理制度体系
xx公司治理结构及母子公司管理制度体系公司治理是指通过建立一套科学有效的管理机制，实现公司内部利益相关方的合理权益分配和公司长期健康可持续发展的管理体系。
母子公司管理制度体系是指在多层次企业组织结构中，母公司对子公司进行管理和监控的一套制度体系。
本文将重点探讨xx公司的治理结构以及母子公司管理制度体系。
一、xx公司治理结构xx公司作为一家大型企业，其治理结构一直是公司发展的重要保障。
公司治理结构涉及股东、董事会、高级管理层和监事会等重要角色的合理配置和协同运作。
1.股东结构股东结构是企业治理体系的基础，直接关系到公司的所有权和决策权的分配。
xx公司的股东主要包括内部股东和外部股东，其中内部股东是指公司内部的自然人股东和其他持股机构，外部股东则是指非公司内部人员的自然人和其他机构投资者。
通过合理配置股权比例，确保各股东合法权益的平衡，进而促进公司治理结构的稳定和健康发展。
2.董事会董事会是公司治理结构的核心决策机构，承担着决策、监督和管理的职责。
xx公司的董事会由一定数量的内部董事和外部独立董事组成，内部董事主要来自公司高级管理层，外部独立董事则是独立于公司的外部专业人士。
通过内外兼容的董事会组成，确保公司治理的公正性和专业性，最大化地增加利益相关方的参与度和监督力度。
3.高级管理层高级管理层是公司治理结构中的执行层，负责公司日常经营管理和决策的执行。
xx公司的高级管理层由总经理、副总经理和各个部门负责人组成，他们具有丰富的管理经验和专业知识，并按照公司战略目标进行科学决策和有效运营。
高级管理层的职责是根据董事会的指示和要求，制定并执行公司的经营计划和政策，确保公司的长期可持续发展。
4.监事会监事会是公司治理结构中的监督机构，主要负责对公司高级管理层的决策和行为进行监督。
xx公司的监事会由监事和独立监事组成，监事一般由股东选举产生，独立监事由公司外部人士担任。
监事会对公司的重大决策进行审核和监督，确保公司的经营活动符合法律法规，并防范公司内部不正当行为。
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
集团公司母子公司管理制度
集团公司母子公司管理制度一、集团公司母子公司管理制度概要随着企业的发展，为了实现战略目标，企业集团的发展模式逐渐崭新。
母公司在集团公司中具有重要的地位，其作为控制关系的核心，对子公司进行管理和监督，因此母子公司管理制度的建立对于集团公司的健康发展至关重要。
母子公司管理制度是指集团公司在对其所属子公司进行管理、监督和决策时所遵循的一系列规章制度。
本文主要针对母子公司管理制度的制定、内容、执行程序和重要角色等方面展开阐述。
二、母子公司管理制度制定的必要性1.有助于实现集团公司整体战略目标。
母子公司制度可以确保在子公司范围内实现集团公司的整体战略，确保各个子公司之间相互协作，充分利用资源，避免局部决策带来的负面影响。
2.有助于规范子公司的决策行为。
不同的子公司在决策时可能存在一些难以避免的利益冲突，而母子公司制度的制定可以对于此类问题进行预防，同时减少不必要的纠纷和争端。
3.有助于有效监管子公司的运营行为。
母子公司制度的制定使得集团公司可以在子公司运作过程中实时监控和跟踪其经营状况，及时发现存在的问题并进行处理，保证子公司的正常运转。
4.有助于加强子公司之间的合作和团队精神。
集团公司内部控制和规模经济化效应的实现，需要在子公司之间形成紧密配合的合作关系，而母子公司制度的建立可以加强子公司沟通交流，激发团队精神。
三、母子公司管理制度的内容1. 母公司与子公司关系的说明。
对于母公司和所有子公司的关系进行详细解释，包括股权比例，控股权力，管理架构等各个方面，以保证母公司对子公司拥有正当的控制权和管理权。
2. 子公司经营管理的指导方针。
母公司对于子公司经营管理提供的指导方针，包括战略目标，财务指标，业务规划等等方面的指导，以保证子公司的决策行为与集团公司整体战略目标一致。
3. 子公司内部管理和决策程序。
为了避免子公司内部管理控制的混乱，规定子公司的相关管理程序，包括内部决策标准，投资计划评估程序，风险控制等等方面。
母子公司管理控制模式
企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理.而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。
对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。
这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务,在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。
在母子公司治理结构方面,母子公司各为独立的法人主体,其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东,为保护自己的合法利益,通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的;另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程,实施监督和控制子公司经营管理,从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。
这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。
管理制度方面,主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理.这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险.评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计,达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的,使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”,在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境,从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系.在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO(总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。
激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……二、母子公司管理体制集团化经营的表现形式是母子公司管理。
公司母子公司管理制度
★机密安徽电力建设第一工程公司母子（分）公司管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年七月目录第一章总则第一条为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。
第二条没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。
第三条建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。
第四条母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。
第五条母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。
第六条母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模与效益等因素确定子（分）公司经营者激励的力度、与子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。
第七条在对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。
管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。
第二章母子（分）公司管理的组织保障第八条组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。
母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。
第九条母公司高层管理者层面决定事项：1、子（分）公司战略发展规划；2、子（分）公司管理的体制；3、子（分）公司年度经营计划与预算；4、决定外派董事、监事和子（分）公司总经理、财务负责人；5、协调母公司职能部门之间涉及子（分）公司管理的相关工作；6、协调处理母公司为子（分）公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。
如何实施母子公司战略管控二――集团战略规划
如何实施母子公司战略管控二――集团战略规划Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-如何实施母子公司战略管控（二）――集团战略规划单体公司和集团公司在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。
我们不妨作个比较：单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。
单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业经营效率，降低经营成本为来实现经营目标。
而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题，可以产生价值倍增，并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。
单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。
集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。
１、投资组合决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。
２、产业组合产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入／退出、扩张／收缩，优化资源配置，保持竞争优势。
一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。
多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）投资组合分析与决策模型产业进入／退出、扩张／收缩（维持）决策３、横向战略横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
治理结构及母子公司管理制度体系
治理结构及母子公司管理制度体系contents •治理结构概述•母子公司管理制度体系•治理结构的核心要素•母子公司管理制度体系的构建•治理结构与母子公司管理制度体系的优化建议目录CHAPTER治理结构概述治理结构是指公司通过制度、合约和权力等手段，统筹股东、董事会、监事会、经理层等各利益相关方的责权利，实现公司内部决策科学、权力制衡和高效运转的一种组织架构和制度安排。
公司治理结构的核心是权力的配置和制衡，通过明确各利益相关方的职责、权利和义务，规范公司的决策程序和权力运作机制，确保公司的长期稳定发展。
治理结构的定义VS治理结构的意义公司治理结构通过制度安排保障了股东的合法权益，包括投票权、分红权和监督权等。
保障股东权益科学合理的治理结构能够优化公司内部的权力配置，提高决策效率和执行力，促进公司发展。
提高决策效率治理结构可以有效地降低股东与经理层之间的代理成本，防止管理层滥用权力，保护股东利益。
降低代理成本良好的治理结构可以提升公司的市场竞争力，增加公司的市场价值，吸引更多的投资者关注和投资。
增强市场竞争力治理结构的现状这些问题导致了公司决策失误、利益输送、内部人控制等问题，严重损害了股东和其他利益相关方的权益。
CHAPTER母子公司管理制度体系母子公司管理制度体系的定义母子公司管理制度体系是指对母公司与子公司之间以及子公司之间进行管理的制度体系，包括组织架构、职责划分、决策程序、信息披露等方面。
母子公司管理制度体系是公司治理结构的重要组成部分，为公司治理提供了基础框架和运行机制。
母子公司管理制度体系的意义母子公司管理制度体系的现状010203CHAPTER治理结构的核心要素股东的权利股东的义务股东会的职责董事会的职责董事的职责董事会和管理层的关系监事会的职责监事的职责1 2 3负责公司日常业务活动，向董事会报告工作等。
高管层的职责执行董事会的决策，管理公司的日常业务活动等。
高管人员的职责高管人员执行董事会的决策，向董事会报告工作并接受董事会的监督。
《集团母子公司管控体系》
原因
实际操作
• 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的不正当
行为
• 集团董事会以7-11人为宜 • 适当增加独立董事人数
董事会成员应有丰 富的经验
董事会成员结构应 能代表集团利益
• 董事会负责为管理层提供方向性 建议和指导
• 董事会成员应对相关行业和公司 具有一定了解
• 现有集团公司董事会成员设置不 合理
尽 职 与 胜 任 调 查
立 体 举 报 机 制
集团董事会
集团总裁
治
理 集团总裁议事规则
集团 总裁 办公 会
结 子公司
高管、 委派人
构 员季度
述职
定期 或不 定期 到子 公司 调研
特别 会议 、书 面报 告
监控线 总裁管理线 职能管理线
业务职能管理系统
战 略 投 资 中 心
财 务 管 理 中 心
人 力 资 源 中 心
公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。
集团母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 结构 定位 系统
子公司
业务 评估 管理 激励
子公司
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会
董事会秘书*
战略投资 委员会
人力资源委员会
审计委员会
“虚化”原则
• 虚化子公司法人治理结构
“同化”原则
• 战略协同 • 管理协同 • 资源协同 • 财务协同 • 营销协同 • 研发协同 • 文化协同
集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
1.1 母子公司管控之战略管控_20071106
第一章集团整体战略管理体系及控制力建设华彩的战略管理体系构筑在“四层级战略”基础之上。
华彩认为：集团整体战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。
集团整体战略体系是整个集团战略管控的核心体系，其完整的架构是保证战略管控得以有效运转的根本保障，如同傲立平地的万丈高楼的基石和骨架，其中战略规划体系则是第一块奠基石，经营计划体系与预算控制体系分别作为实施平台与控制平台如希腊卫城般拱卫两侧。
而绩效管理体系、风险与内控体系、业务管理体系、竞争情况体系、企业文化体系则构成了五大支撑体系。
这样的体系纲举目张，以动态的结构化态势应因天翻地覆的外部环境和纷繁入微的内部运转。
本章是全书的总纲，使读者超越传统战略管理的藩篱，以总廓性的视角勾勒集团战略管控的总体架构，并从操作模型、计划及控制三大层面梳理集团战略管控纲领性内核，使读者对整个集团战略管控做到心中有全局的高度。
第一节 华彩四层级战略体系——从摧毁到升华一、什么是四层级战略四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：1、第一层级——基本战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
2、第二层级——发展战略企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
3、第三层级——经营战略如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
4、第四层级——职能战略职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
二、四层级战略的基本结构1、基本战略——摧毁的重任基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。
根据这些假设，企业进而做出产业选择。
换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。
某母子公司管控体系的管理制度
风险管理
母公司负责集团整体的风险管理 ，建立健全风险识别、评估、应 对和监控机制。
子公司职责与权利
03
业务运营与执行力
子公司应制定并执行与母公司战略相符的业务计划，确保业务的高效运作 。
子公司需建立和执行内部管理制度，包括财务管理、人力资源管理、采购 管理等，以确保公司日常运营的顺利进行。
子公司应定期向母公司报告业务运营情况，包括财务状况、市场状况、销 售情况等，以便母公司及时了解子公司的运营状况。
业务管控
母公司对子公司的业务流程、运营管理、 市场拓展等方面进行指导和监督，促进子 公司业务发展。
人力资源管控
母公司对子公司的人力资源规划、招聘、 培训、绩效等方面进行管理，提升子公司 人力资源管理水平。
母公司职责与权利
02
战略规划与决策权
01
制定集团整体战略 规划
母公司负责制定集团的整体发展 战略和规划，为子公司提供指导 和方向。
外部合作机会，拓展业务范围和市场空间。
管控流程与制度规
04
范
决策流程规范化
明确决策权限
母公司应明确各级管理层的决策权限和范围，子公司应在母公司授 权范围内进行决策。
决策程序规范
建立规范的决策程序，包括议题提出、调研论证、方案制定、审议 批准等环节，确保决策的科学性和民主性。
决策责任追究
对违反决策程序或造成重大损失的决策，应追究相关责任人的责任 。
外部审计机构合作及报告披露
合作审计机构选聘与沟通
选聘具有专业资质和良好信誉的外部审计机构，与其保持密切沟通，确保审计工作顺利 进行。
审计报告披露与解读
在收到外部审计机构的审计报告后，应及时进行披露，并对报告中的关键问题进行解读 和说明。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司通过设立子公司来拓展业务领域、实现多元化经营已成为常见策略。
然而，如何对母子公司进行有效的管控，以实现协同发展、提升整体竞争力，是众多企业面临的重要课题。
母子公司管控涉及到多个方面，包括战略规划、治理结构、财务管理、人力资源管理、文化整合等。
有效的管控能够确保母公司的战略意图在子公司得到贯彻执行，同时充分发挥子公司的自主性和创新能力。
首先，明确的战略规划是母子公司管控的基础。
母公司需要制定清晰、长远的总体战略，并将其分解为子公司可执行的具体目标。
这一过程中，要充分考虑各子公司所处的行业特点、市场竞争状况以及自身的资源和能力。
母公司应当定期评估战略执行情况，根据内外部环境的变化及时调整战略方向。
例如，当某一子公司所在行业出现新的技术突破或政策调整时，母公司应迅速做出反应，指导子公司调整经营策略。
在治理结构方面，建立科学合理的治理体系至关重要。
母公司应通过股东会、董事会等治理机构对子公司进行监督和管理。
明确股东会和董事会的职责权限，规范决策流程，确保子公司的重大决策符合母公司的整体利益。
同时，要选派合适的董事和监事进入子公司的治理层，他们既要熟悉母公司的战略和文化，又要具备丰富的行业经验和管理能力，能够为子公司的发展提供有力的支持和监督。
财务管理是母子公司管控的核心环节之一。
母公司需要建立统一的财务管理制度，包括预算管理、资金管理、财务报告制度等。
通过预算管理，将母公司的战略目标转化为财务预算指标，分解到各子公司，并对其执行情况进行监控和考核。
在资金管理方面，母公司应集中管控资金，优化资金配置，提高资金使用效率，降低资金成本和风险。
此外，要建立规范的财务报告制度，要求子公司按时报送财务报表，母公司及时进行财务分析，发现问题并采取相应的措施。
人力资源管理也是不容忽视的一个方面。
母公司要统筹规划母子公司的人力资源战略，制定统一的人力资源政策和制度。
母子公司管控体系制度
母子公司管控体系制度1. 引言在现代商业运作中，许多企业都存在着母子公司的关系。
母子公司关系指的是一家公司（母公司）拥有或控制另一家公司（子公司）的一部分或全部股权。
由于母子公司关系的存在，需要建立一套严谨且有效的管控体系制度，用于监督和控制母子公司之间的业务运作。
本文将介绍母子公司管控体系制度的要点和重要内容。
2. 背景母子公司关系可以带来很多益处，例如资本优势、风险分散和业务协同等。
然而，母子公司关系也存在着一些潜在的风险和挑战。
如果不加以妥善管理，母子公司之间可能出现信息不对称、利益冲突和不当行为等问题。
为了规范母子公司之间的关系，保护各方利益，建立一套有效的管控体系制度势在必行。
3. 目标母子公司管控体系的目标是确保母公司能够有效地管理和控制子公司，并促进母子公司之间的合作和协调。
具体目标包括： - 确保子公司的决策符合母公司的战略方向和利益； - 防止子公司利益冲突和不当竞争行为； - 确保母公司对子公司的业绩和风险有充分了解； - 促进母子公司之间的信息共享和资源协同。
4. 重要内容4.1 子公司成立和审批程序子公司成立需要经过一系列的程序和审批。
母公司应制定详细的子公司成立和审批程序，明确各方的责任和权限，并确保程序的透明和合规。
4.2 母公司的投资和资本控制母公司对子公司的投资和资本结构应进行严格的控制。
母公司应设立投资决策委员会或相关机构，对子公司的投资计划进行评估和决策。
同时，母公司应设立控股部门或相关机构，对子公司的资本结构和股权变动进行管控。
4.3 子公司财务管理和报告制度母公司对子公司的财务管理和报告制度应保持有效监督。
母公司应要求子公司按照统一的财务管理规范进行会计核算和财务报告，并定期报告给母公司。
母公司应设立内部审计或相关机构，对子公司的财务报告进行审计和验证。
4.4 母子公司间的合同和协议管理母子公司之间的合同和协议是重要的管理工具。
母公司应制定合同和协议管理制度，规范合同和协议的签订、履行和变更流程，确保合同和协议的合规和有效执行。
集团母子公司管理制度
xxx集团公司母子公司管理制度目录第一章总则 (1)第二章集团管控模式 (1)第三章管控基本原则 (3)第四章战略管理 (4)第五章对外投资管理 (4)第六章业务运营管理 (5)第七章人力资源管理 (6)第八章财务管理 (7)第九章审计监督 (8)第十章审批权限控制 (9)第十一章信息控制 (10)第十二章附则 (12)第一章总则第一条为科学合理地界定xxx集团公司,与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进xx集团可持续发展，根据xx集团实际情况，制定本管理制度。
第二条本制度是xx集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理制度和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。
第二章集团管控模式第三条 xx集团下属各类业务处于不同的战略地位、资源水平、发展阶段等多种因素决定了xx集团对下属业务采用复合型的管控模式。
第四条依据复合型的管控模式，xx集团根据下属公司不同的业务特点和经营实际，确定对各公司不同的管理目标和管理重点。
(一)再生能源及新能源业务1.管理目标：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务。
2.管理重点：1)决定下属企业的发展方向、目标；2)协助进行业务开拓和市场的开发；3)决定主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；4)在技能和资源方面全力配合和支持。
3.管理原则：以集权管理为主，加强对运营过程的监控。
(二)煤炭业务1.管理目标：帮助下属企业建立核心竞争能力；强化业务间的协同效应；发挥规模效应。
2.管理重点：1)决定决定下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；2)协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；3)提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力。
3.管理原则：集权与分权相结合，既要促进发展与协同，还要增加灵活性与自主性。
复星集团母子公司管控体系
医药产业
复星医药集团（600196，SH） 羚锐制药（600285, SH） 天药股份（600488. SH） 一致药业（200028, SH）
房地产
复地集团（2337，HK）
商贸流通
豫园商城（600655，SH） 友谊股份（600827，SH） 联华超市（98… 寻找最优秀的企业或最有前景的产业 • 发现最优秀的企业和最有前景的产业。在 大举进入一个行业之前，复星重视对其未 来全球竞争力的判断，在成本领先、品牌 领先、创新领先以及本土化优势的基础上 ，以进入行业前三名为目标，积极寻求该 领域掌握商业真理的团队。 • 如在生物医药领域，复星选择购并对象的 主要标准为：符合公司战略方向；行业集 中于医药相关行业、产品有竞争力和市场 领先度；企业无重大潜在风险；经营团队 优秀；净资产收益率符合标准；企业具有 行业领先的规模和成本竞争力。
“注重对未来全球竞争力的判断,在 成本领先、品牌领先、创新领先以 及本土化优势的基础上,以进入行业 前三名为目标,积极寻求该领域掌握 商业真理的团队,经过深入体察后再 大规模介入。” －－ 郭广昌
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融 等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企 业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集 团。 复星集团是一个典型“多元化、集团化” 的民营企业。
11
在产业进入方面，复星集团最初同时采用自行投资与兼并重组两种方式，后来 ，随着资本工具的逐步完善和运用成熟，购并方式成为复星进入一个新产业的主 选模式。 。复星董事长郭广昌认为：“资本好像是水，一个产业就像是鱼，水小了，鱼 养不活，而如果是洪水，就会把鱼冲走，复星就是要在产业周期的变动中发现企 业的价值。”
8
复星集团推崇专业、稳定和高品质的管理，张弛有度的管理架构，不 仅有效支持了集团“多元化投资，专业化管理”的基本运作，还使股 东、员工、客户等各个层面的利益获得了根本保障。
关于建立集团公司母子公司管控体系的思考
关于建立集团公司母子公司管控体系的思考
李东
（ 铁道第三勘察设计院集 团有限公司 天津 ３ ０ ０ １ ４ ２ ）
一
、
加 强母 子 公司 管控体 系研究 的必
要 性 １ ． 母子公司 的关系 （ １ ） 出资人与 出资企业之 间的关系 。 母公 司依 据持 有 的股权 对子公 司行 使 出资人 权 利并依所持股份承担有限责任 ； 对其 投资的 子公 司行使资产收益权 ；依据 《 公司法 》和 《 公司章程 》 规定 的程序和权 限对 子公 司行 使重大决策权 ； 对子公 司享有选择 经营管 理 者的权利 ，并进行监督 、考核。而作为被投 资企业 的子公 司， 应 当切实 维护出资人的各
系。
二、 关于 建立 集团母 子公 司管 控模式 的思考
１ 母 子公司管控体制 母子公司系统管控涵概 了战略管控、财 务管控 、人力 资源管控 、 研发管控 、营销管 控 、品牌管控、供应链管控 、风险防范等诸 多方面的 问题 。 在采用分权经营管控的体制下 ， 集团公 司的主要权限是 ： 决定集 团的经营 目标 、 基 本方针 、长期 计划和利 润计划 ； 协调各子公 司 的关系 ， 对各子公 司的工作进行考核与评 价等 。 子公司可根据集 团的经营方针计划要 求， 对本单位 的业务活动进行全面的经营管 理； 采取各项措施完成集 团给各单位规定的 经营 目标和经济 、财务指标 ； 编制本单位的 预算成本和利润计划 ； 决定本单位管辖范围 的干部任免等 。 ２ ． 母子公司管控制度安排 （ １ ） 战略管控制度 集 团公 司对 战略管 理应采 取集 权式 管 理 ，即子公司基本上没有战 略制定权 ，均集 中于母公 司。母公司负 责集团公司的战略制定 、战略实施监督 、战 略实施 效果评估 ， 而子公司主要是负责战略 实施。 即： 集团 内各子公司围绕母公司的总体 发展战略 ， 在集 团公司 的指导下制定各 自的 子战略 ， 各阶段 目标要与集团公司的 目 标相
子公司运营管理方案
子公司运营管理方案一、概述子公司是母公司的整体组成部分，通常由母公司全资或部分拥有，主要是为了实现母公司的战略扩张和多元化经营。
子公司作为母公司的一部分需要具备良好的运营管理，以实现盈利和持续发展。
本文将从子公司运营管理的角度出发，综合运营管理的整体框架、运营管理体系和运营管理流程，提出相应的运营管理方案。
二、子公司运营管理的整体框架子公司运营管理的整体框架由企业战略、运营战略、组织架构、运营管理体系、运营管理流程等几个方面组成。
1. 企业战略企业战略是指企业在特定时间内，为了实现其愿景和目标而制定的长期和全面的发展方向。
子公司的企业战略需要与母公司的企业战略一致，以便于在母子公司之间形成良好的配合和协作。
2. 运营战略运营战略是指企业在资源有限的情况下，如何在市场竞争中充分发挥自身优势，实现企业的长期利益最大化。
子公司的运营战略需要结合母公司的运营战略，明确子公司在不同市场环境下的发展方向和重点。
3. 组织架构组织架构是子公司运营管理的重要组成部分，它涉及到企业内部的各种职能部门和职能人员之间的组织结构和关系。
子公司的组织架构需要与母公司相匹配，以便于实现母子公司之间的协同作战和共同发展。
4. 运营管理体系运营管理体系是指企业内部的各种运营管理规范、制度和流程等。
子公司的运营管理体系需要与母公司的运营管理体系相匹配，以便于实现母子公司之间的运营管理的统一规划和实施。
5. 运营管理流程运营管理流程是指企业内部的各种运营管理活动和流程等。
子公司的运营管理流程需要与母公司的运营管理流程相匹配，以便于实现母子公司之间的运营管理的规范和高效性。
通过上述分析，可以看出子公司运营管理的整体框架是非常重要的，它关乎母子公司之间的协同作战和共同发展。
因此，需要通过相应的运营管理方案来加以规范和控制。
三、子公司运营管理体系子公司运营管理体系是子公司运营管理的核心，它涉及到企业内部的各种运营管理规范、制度和流程等。
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？我国国有企业集团母子公司管控现状及问题，迫使建立国有企业集团母子公司管控模式成为当前理论界和实业界的高度关注的问题。
同时，构建我国国有集团母子公司管控模式也是建立适应市场经济体制的需要。
应当遵循以下具体原则：1构建我国国企集团母子公司管控模式的原则1、战略原则要根据企业集团整体战略的需要来选择和建立管控模式，同时选择的母子公司管控模式又要有利于企业集团发展战略的顺利实施和长期发展目标的实现。
企业集团母公司在建立不同的母子公司管控模式时，要考虑到实行该母子公司管控模式的子公司是否会影响集团公司主业发展方向。
企业集团应该根据每个子公司的实际情况选择合适的母子公司管控模式，以保证企业集团战略目标的实现和良好的母子公司关系。
2、适用性原则世界先进国家管理经验表明，母子公司的管控模式没有一个固定的“通用的”标准，所以任何企业集团要想形成适合自己情况的母子公司管控模式。
须结合自己的实际情况综合权衡各方面的因素，并不断加以修正才能形成适合企业集团特殊情况的有效的管控模式。
3、整合互补原则世界先进国家经验表明，企业集团不同的子公司之间的整体实力有很大的差别，它们的发展前途和母公司的战略目标的影响也不一样。
所以，要想充分发挥每个子公司的积极性和潜力，就应该放弃单一的母子公司管控模式，应该结合每个子公司的实际情况。
以此，实现有差别的母子公司管控模式，并将这些差别化的母子公司管控模式整合起来进行管理和使用。
4、统一指挥原则统一指挥原则要求各企业集团中的个人和机构须服从一个上级个人和机构的指令和安排。
这一原则能够使企业集团母公司的决策得到及时贯彻，使部门和子公司得到有序、有效运行的前提条件。
所以，在设计和实施集团公司母子公司管控模式时，应当坚持统一指挥原则，尽量的避免政出多门，避免子公司疲于应付多个管控和多头指挥。
5、权责对等原则企业集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。
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母子公司管控的战略管
理体系
标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。
战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。
母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。
我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。
世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。
欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。
宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。
这也是两家公司在战略上的最主要差别。
欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。
作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、Vichy Laboratories、Ralph Lauren、Giorgio Armani、Perfumes、Biotherm、5th Avenue NY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。
但这也就要求欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。
为了解决这个矛盾，真正实现战略规划意图，欧莱雅开始试用矩阵式的组织结构，我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。
因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。
但在欧莱雅看来，一个更加细分的市场自然迟早会出现。
因为化妆品追求的是品质和品牌形象，而日化用品由于产品的原因不可能在品质上有很大的差距，所以大品牌更加适合日化用品。
关键的是，欧莱雅的多品牌战略可能面临着成本相对较高的问题。
因为不同的品牌往往会导致不同的产品线、不同的包装、不同的原料以及不同的管理模式，这也就会相对的提高成本。
一般认为，欧莱雅的成本要明显高出竞争对手宝洁，甚至对于很多领域而言，这都是一个较大差距。
不过，欧莱雅通过基于母子公司管控的战略管理体系——通过管理模式的设计，在保持多细分领域专业竞争力和品牌形象的同时又有效地控制了成本。
为了更好地利用多品牌，服务于遍布世界的顾客，更有效地参与竞争，欧莱雅注重产品对当地消费者的适应性，并致力于以下几方面的努力：
1、由当地的市场部门全面负责产品的包装和标签。
对当地消费者而言，这保证了产品外观的方便实用，"区域化"外包装对本地顾客更具吸引力。
2、由当地市场部门决定产品的价格，尽管销售以盈利为目标，但是灵活的价格体系更有利于欧莱雅在各地开拓新市场，对不同层次的市场采取不同的营销策略。
欧莱雅的销售业绩证明该决策的正确性。
3、把500多个品牌按档次分类，各类产品的价差幅度由总部控制。
这避免了内部竞争也保证了售价在全球市场和当地市场的平衡。
同时，欧莱雅也在不断随着市场变化调整组织结构。
最初，欧莱雅按照四大类产品划分的事业部制，也就是说大众化妆品部门所有的销售人员都是在一起工作，例如主要的两个品牌——巴黎欧莱雅和美宝莲的销售人员是不分的。
但这种体制遇到了很大的挑战。
一方面是产品种类太多；另一方面，品牌定位的不同使得销售人员对于管理不同价位和顾客群的产品的销售和库存“感到十分繁复”。
比如在百货商店内，巴黎欧莱雅主要的柜台是立式的自选柜台，而在经销商方面，很多小渠道也可以提货销售，而这些与巴黎欧莱雅的定位都是不符的。
于是大众化妆品部进行了分离，销售人员分属巴黎欧莱雅和美宝莲两个品牌。
分离之后，两大品牌的销售额在过去三年每年的增长都超过50％。
其他事业部也有类似的举措，在更深层次资源共享的基础上，又在必要的地方体现了更多差异性，强化的市场形象的差异性和欧莱雅的整体覆盖。