如何做流程体系建设.pptx
流程和制度化建设方案ppt课件
设备验收
设备维护综合科
管理需求 设备规划
审核 设备采购
设备登记 设备发放
设备检查
核实 记录存档 总结与报告
主管领导
时间/频率
信息系统
流程输出
批准
批准
每天 每年
采购单 设备验收单
设备台帐
设备保养记录 设备年度检查记
录
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
宁波轨道交通集团综合物业服务分公司
整
3.制订公司权责管理方案并实施
综合部 ☆ ☆ ☆ ☆
4.部门核心职能和业务调查
调 研
5.业务开展情况调查
6.制度和规范缺失评估
分 7.公司现状情况评估，制订总作业计 析划
☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆ ☆☆☆ ☆
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
宁波轨道交通集团综合物业服务分公司
流程和制度建设
五：推行总体规划和计划
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
宁波轨道交通集团综合物业服务分公司
二：流程建设和可视化
可视化案例：
流程和制度建设
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
宁波轨道交通集团综合物业服务分公司
二：流程建设和可视化
流程和制度建设
可视化案例：（流程手册）
办公设备管理控制流程
流程输入
业务部门
工作要求
配置申请
计划配置申请单
一：组织建设和权责管理
权 管理岗位设置
责
管
职级管理
理
权限级别管理
流程和制度建设
公司管理职级说明书 公司权责管理规范
※ 确立公司的权责体系和分权管理，建立公司的授权体系。
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
企业流程体系建设
客户需求 输入
活动 1
流程 活动 2
活动 3
产品/服务 输出
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活动是组织的基本细胞
活动与体系同构
➢ 人员
等待
➢ 设备
时间
➢ 方法
➢ 材料
活动启动的输入条件
➢ 工具 ➢ 测评
活动n-1
总时间
时间
异常 因素
活动n
等待 时间
活动的结束标志
活动n+1
活动是管理的基础对象 流程文件的核心是对活动的描述
案例3：某汽车制造企业 的服务管理失控
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步骤8 、整合交叉重叠的流程
不同部门有不流程的整合：市场部 质量部、安全 服务
不同区域、事业部的流程整合：整合为一套还是保留几套 体系？
历年文件打补丁的整合 不同管理体系的要求
ISO9000 内控体系 质量管理
形成一张皮而不是多张皮
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ERP流程
步骤9、编制流程管理表
进行管理诊 断分析
Step12
组织架构与 流程架构匹
配分析
23
步骤１、收集文件资料，初步识别流程
现有文件以部门为单位登记造册 √会议纪要、通知、备忘录是否需要登记？ √部门职责说明书、岗位职位说明书是否需要登记？ √表单是否需要登记？
初步识别的流程存在大量遗漏和重叠
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步骤２、界定业务组合
创建客户／产品关系矩阵图
受理
分类
分派
实施 升级
回访 顾客满意
●上门服务受理 ●送修服务受理 ●在线服务受理 ●投诉受理 ●批量问题受理
●上门服务实施 ●送修服务受理 ●在线服务受理 ●投诉受理 ●批量问题处理
●上门服务升级 ●送修服务受理 ●在线服务受理 ●投诉升级 ●批量问题处理升级
服务体系搭建方案.pptx
7
第二部分：标杆企业学习
一.别克售后服务体系简析
③品牌关系（顾客和品牌之间存在的感情、行为方面的联系） 荣获2004年世界权威机构JD POWER用户满意度调查第一名；唯一一家三轮制造企业获得 2004年度“全国用户满意服务”称号。 品牌知名，品牌认知度高，品牌美誉较高，拥有一定的品牌忠诚度。
④品牌精神（品牌所蕴含的意义、象征、个性、情感等文化因素的总和）
6
第二部分：标杆企业学习
一.别克售后服务体系简析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
①品牌符号 ；
名称： 别克关怀（Buick Care） 服务理念：比你更关心你
释义： 以英文字母“Care关怀”构成一部车，
中间是Buick标志。 象征无论车主驾车到哪里，“别克
关怀”的诚心和服务将形影相随。
②品牌属性（消费者感知的与品牌的功能相关联的特征和利益）
原因分析： 造成上述问题的主要原因是对经销商的整体服务管控不到位引起；公司制定一些关于价格或是保养项目 的规定，未能统一公示，并且在售车交接过程中不能详细说明，没有统一的标准，缺乏对经销商的服务 管理职能，以及对用户的服务问题处理，所以当问题发生时客户存在抱怨较多；
3
第一部分：目前服务工作存在问题
原因分析：组织职能建设不全，很多职能未能建设并开展工作；服务站建设标准不清晰，未 能分清那类需进行强制建设；服务标准方面虽然已展开培训，在后期的服务监督方面未能有 效执行；经销商库存建立也是因为未制定详细的服务要求以及标准，未能强制管控；
5
目录
第一部分：目前服务工作存在问题 第二部分：标杆企业学习 第三部分：售后服务搭建方案 第四部分：业务搭建及具体措施 第五部分：需要改善的地方 第六部分：工作计划
企业管理流程体系怎么建立
企业管理流程体系怎么建立企业管理流程体系怎么建立1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础流程体系建设是标准体系建设的基础。
根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。
通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。
例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。
通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。
通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。
通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。
3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力局部最优未必全局最优。
在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。
将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。
在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
4.以流程体系为基础，构建企业标准体系标准与业务高度融合是标准落地的基础。
通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。
如何做流程体系建设PPT资料57页
业务 模式
•价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同
管控模式：总部对下属公司由简单的服
务职能转向服务、监督和管理职能
流 程 环 境
流程持续改进
流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的
主要内容
2
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程 支持业务流程
3
本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构 ，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议
3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
企业流程体系的构建方法
企业流程体系的构建方法企业流程体系是指企业在运营过程中通过制定普遍适用的工作流程，标准化企业管理流程以及行业规范，促进企业内外部协同与合作，提高效率，降低成本。
企业流程体系的构建是一个持续性的过程，需要经历多个阶段。
下面是企业流程体系构建的一般方法：1.制定企业目标企业流程体系是按照企业目标和业务需求来制定的，因此企业需要明确自己的目标，包括增加销售额，提高服务质量等，并将这些目标转换成具体、可操作的流程和规则。
企业还需要梳理自己的业务流程，以确定优化方向。
2.建立流程清单建立全面的流程清单是构建企业流程体系的第一步。
企业需要列出所有相关流程，并根据优先级进行分类和排序，以确定优化的重点。
目的是发现流程中的瑕疵和不足之处，让优化更加有计划、有效。
3.流程分析与设计流程分析是对企业现行流程的系统性分析，包括流程的起始、关键节点，以及各项业务的操作步骤。
分析可以挖掘优化难点，并找到优化方案。
根据分析结果，重新设计流程，确保企业流程体系的合理性和有效性，加入标准化框架和规范，同时也要适度灵活应对变化。
4.测试在流程分析与设计的基础上，进行测试，包括流程应用模拟和测试实现阶段，方法包括模拟操作、针对统计数据的测试、用户实际使用情况等。
通过数据对比等准确评估测试结果，确定是否符合企业水平和需求，为后续构建打下良好基础。
5.流程的推广和宣传企业流程体系的推广和宣传是企业流程体系建设的至关重要的一环。
企业需要对各项流程以及标准化操作进行全面宣传、培训和普及。
其中企业内部员工是流程推广的重点，需要他们积极参与、遵循和推广流程体系。
6.优化和改进企业流程体系是不断发展和持续完善的过程，需要不断创新和进行优化和改进。
企业应时刻关注外部竞争环境，持续进行流程审计，关注流程改进的机会，并定期评估体系效果。
总之，企业流程体系的构建是一个综合性的过程，涉及到企业的各个方面，需要在内部与外部互相协调、平衡和配合。
企业需要明确流程目标，梳理流程清单，分析和设计流程、测试和完善流程体系。
流程管理体系的搭建
流程管理体系的搭建一、引言流程管理体系是指为了实现组织目标，通过规范化、标准化和优化各项工作流程，从而提高工作效率和质量的一种管理方法。
本文将探讨如何搭建一个全面、完善的流程管理体系，以帮助组织实现持续改进和优化。
二、流程管理体系的重要性流程管理体系的搭建对于组织来说具有重要意义，它可以带来以下几个方面的好处：1. 提高工作效率：通过规范化和标准化工作流程，避免重复劳动和低效率操作，从而提高工作效率。
2. 保证工作质量：通过制定明确的工作流程和标准，确保每个环节都能按照规定的要求进行，从而保证工作质量。
3. 降低成本：通过优化工作流程，减少资源浪费和不必要的环节，从而降低组织的成本。
4. 加强监控和控制：通过建立流程管理体系，可以对工作流程进行监控和控制，及时发现问题并采取措施进行改进。
5. 提高员工满意度：规范化的工作流程可以减少不确定性和工作压力，提高员工的工作满意度。
三、搭建流程管理体系的步骤1. 确定组织目标和需求在搭建流程管理体系之前，组织需要明确自身的目标和需求。
这包括确定流程管理体系的范围、目标和关键绩效指标，以及了解组织内部的工作流程和现有的问题。
2. 制定流程管理政策和流程图制定流程管理政策是流程管理体系的基础，它包括规定流程管理的原则、目标和要求。
同时，制定流程图是为了清晰地描述各个工作流程的步骤、环节和责任人。
3. 识别和分析现有流程通过对现有流程的识别和分析，可以找出其中的问题和瓶颈，并为后续的流程优化提供依据。
这可以通过观察、访谈、问卷调查等方法进行。
4. 设计和优化流程在识别和分析现有流程的基础上，进行流程的设计和优化。
这包括确定最佳实践、简化流程、合并环节、优化资源配置等。
同时，建议引入自动化工具和技术，提高流程的效率和质量。
5. 建立流程执行和监控机制建立流程执行和监控机制是确保流程管理体系有效运行的关键。
这包括制定明确的流程执行规范、建立流程执行的责任制和考核机制，以及建立流程监控和反馈机制。
企业流程管理基本知识培训课件流程管理的体系建设PPT模板
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）
PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
流程体系搭建
流程体系搭建首先，搭建流程体系需要明确整体思路。
在搭建流程体系之前，我们需要对企业的业务流程有一个清晰的了解，明确各个业务环节之间的关系和依赖。
在此基础上，可以根据实际情况确定流程体系的整体框架，包括各个环节的具体内容、流程的先后顺序、各个环节之间的协作关系等。
同时，还需要考虑到流程的灵活性和可持续性，确保流程体系能够适应企业发展的变化和需求。
其次，搭建流程体系需要经过具体步骤。
首先是流程分析，通过对企业现有流程的分析，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的方向和重点。
然后是流程设计，根据流程分析的结果，重新设计优化流程，简化繁琐的环节，提高工作效率。
接着是流程实施，将设计好的流程体系落实到实际工作中，确保每个环节都能够顺利进行。
最后是流程监控，建立流程监控机制，及时发现和解决流程中的问题，保持流程的稳定和持续改进。
此外，在搭建流程体系的过程中，还需要注意一些事项。
首先是要与相关部门和人员充分沟通，了解各个环节的具体情况和需求，确保流程体系的设计能够贴近实际，符合实际需求。
其次是要重视流程的标准化和规范化，建立统一的流程标准和规范，确保各个环节的操作都能够按照标准进行，减少人为因素对流程的影响。
最后是要注重流程的持续改进，定期对流程体系进行评估和优化，及时调整流程，适应企业发展的需要。
综上所述，搭建流程体系是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业提高工作效率，降低成本，保证产品和服务的质量。
在搭建流程体系时，需要明确整体思路，经过具体步骤，并注意与相关部门和人员充分沟通，重视流程的标准化和规范化，注重流程的持续改进。
只有这样，才能够建立起一个科学合理的流程体系，为企业的发展提供有力支持。
建立全流程产品管理体系课件
产品平台战略的定义
• 一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概 念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决 定性技术（核心技术）的集合。 ——《PACE》
不同产品类型的产品平台（举例）
• 个人计算机：CPU+OS+内存等。 • 手机：基带芯片＋射频芯片等，如TI平台、INFINION平台等 • 软件：中间件技术，比如BREW
建立全流程产品管理体系
目录
•产品管理的概念和管理框架 •产品经理如何管理整个产品团队 •产品经理的定位、职责与素质模型
建立全流程产品管理体系
产品团队的良好运作有赖于明确成员的角 色与职责
财务计划
投入产出分析
成本核算 定价
财务
市场
开发
产品 经理
采购
技术 支持
制造
外围团队 •操作 •反馈
核心小组 •策划 •计划 •监控 •组织 •协调 •评价
建立全流程产品管理体系
产品管理流程概述：流程间的关系
市场管理 战略 关注投资 作正确 投资 跨业务领域
流程
层面
的事情 决策
产品开发 战术 关注业务 把事情 业务 跨部门
流程
层面
作正确 决策
支撑流程 功能 关注实现 把事情 执行 一般部门内
层面
作正确
产品管理流程概述：产品开发流程及支撑流程
产品级 系统级
建立全流程产品管理体系
产品管理考核指标体系（举例）
述职评价
IPMT主任
述职评价
产品线总监
季度考核 绩效评价
产品经理
绩效评价
……
绩效评价
产品经理
绩效评价
总工
企业流程体系的构建方法
企业流程体系的构建方法企业流程体系是指企业内部各个重要业务流程的结构和跃动，它是企业运营的基础和核心。
如何构建一个合理有效的企业流程体系是企业管理者需要解决的问题之一。
下面我们将介绍一种常用的构建企业流程体系的方法。
1. 明确企业的核心业务和目标企业的核心业务和目标是企业流程体系构建的出发点和目标。
管理者首先要明确企业的核心业务是什么，明确企业的目标是什么，只有明确了核心业务和目标，才能有针对性地构建流程体系。
2. 识别关键流程和关键环节关键流程和关键环节是指在企业运营过程中影响企业核心业务和目标实现的重要流程和环节。
管理者需要通过调研和分析，识别出企业的关键流程和关键环节，以便针对这些关键流程和关键环节进行优化和管理。
3. 设计流程图和流程文档流程图是展示企业流程的图形化工具，通过绘制流程图可以清晰地展示流程的各个环节和流程间的关系。
管理者可以根据识别出的关键流程和关键环节，设计相应的流程图。
还需要编写流程文档，明确每个环节的具体操作和要求。
4. 制定流程管理规范和流程指标流程管理规范是企业对流程操作的规定和要求，包括岗位职责、操作流程、时间节点等。
流程指标是衡量流程执行效果的标准，通过设定合理的流程指标，可以评估流程的执行效果和问题所在。
管理者需要结合企业的实际情况，制定相应的流程管理规范和流程指标。
5. 实施流程改进和优化企业流程体系不是一成不变的，随着企业的发展和环境的变化，需要进行不断的改进和优化。
管理者需要定期评估企业流程体系的执行效果，发现问题和瓶颈，进行相应的改进和优化。
还可以借鉴行业的最佳实践，引入先进的流程管理方法和工具。
构建一个合理有效的企业流程体系需要管理者有明确的目标和清晰的思路，通过识别关键流程和关键环节，设计流程图和流程文档，制定流程管理规范和流程指标，并不断进行改进和优化。
通过这种方法构建的企业流程体系可以提高企业的运营效率和竞争力，实现企业的长期发展目标。
如何做好流程管理体系建设
流程管理体系建设与架构设计关键词：流程管理流程设计流程实践流程分析【课程描述】众多企业在生产过程中大多注重流程设计的完美度，但是我们要明白，要做好流程管理，就要在流程实践中总结经验，通过流程分析和实践，从而找到切实有效的解决方法。
【课程介绍】很多企业总是一成不变的用职能管理的思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图），而忽视了如何使流程管理真正有效的落地！很多国外的咨询机构做流程项目时又往往忽视了中国人与西方人最大的区别——中国人更多的是靠经验干活的！一、“流程是组织最重要资产和核心竞争力，二、却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，三、然而它对战略执行结果具有决定性的影响！四、流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”【培训背景】一、实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。
面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
目前管理思想和方法层出不穷：二、质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！三、如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
这是一套完整的、国际先进的流程管理理念、方法和工具，并已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等。
【培训特色】一、一流的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；二、案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；三、互动——实际操练，充分体验（流程体系规划、流程设计、指标设计、流程管理部门等）；四、工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。
生产体系建设之流程管理
• 分（总）公司高层领导对于生产指令的下达、必须先经 过总经理这边，由总经理沟通生产经理、生产经理将相 关要求传达到各相关工序。公司高层领导同样也不能越 级进行指令下达，这样会导致信息的占有缺乏统一性。
工程部部门职能
• 6.对车间设备做好设备台帐,定期进行分析 汇总.
• 7.对设备性能进行改善工作,保证现有的生 产能力.
• 8.对新进设备进行安装调试. • 9.锅炉的使用管理、维护、燃煤耗能的控制。 • 10.上级领导交办的其他的工作任务.
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生产体系建设之流程管理
部门之间的沟通与衔接
• 6.负责制定和完善公司岗位编制，协调公司各部门有效的开发和利用 人力，满足公司的经营管理需要。
• 7. 根据现有的编织及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度/月度人员招聘计划，经批准后实施。
• 8. 做好各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整组要进行相应的 变更，保证职位说明书与实际相符。
系统的报告线及指令的下达流程如下： 报告线 ：
•生产员工 •车间班长 •车间主任 •生产经理
•品控员 •检验员 •仓管员 •出纳、会计 • •机修员 •锅炉工
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•品控经理 •财务经理
•总经理
•工程经理
•董事长
生产体系建设之流程管理
部门之间的沟通与衔接
系统的报告线及指令的下达流程如下： 报告线 ：
样方法及相关的判定标准。 • 3.对来料，生产半成品，成品进行相关的感官、
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本流程共1页之第1页 生效日期:
审核:
签署：
房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门
责任人
备注
协助部门/业 务分析与资 源能力评估
各部门、公司、 房地产集团责任 人
战略发展部经理
各职能部门、公 司、房地产集团 责任人
1.战略研讨 框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
签署：
各子公司
责任人
备注
拟订三年 业务规划 制定三年 业务规划
战略发展部经 理
战略发展部经 理
战略发展部经 理 董事长 战略发展部经 理
1.战略分析包 括行业动态、 战略执行情况 、目标达成情 况分析等 2.集团高管、 各职能部门经 理及子公司经 理参与研讨 3.每年九月完 成滚动调整， 制定新的三年 战略规划，各 子公司十月份 制定业务规划 ，必要时需调 整制定集团战 略
4
根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设 计十二个核心管理流程
战略管理流程 计划预算流程 绩效管理流程 财务管控流程 投资管理流程 合同管理流程
三年
年
年度
度绩
战
战计
计 效绩 绩 资资财财
投
合
略
略划
划 指效 效 金产务务
资
同
制
规预
预 标辅 考 管管管审
决
管
定
划算
算 制导 核 理理理计
门的专业人员配置、能力建设和权限
流 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程 程环境的变化，开发业务的一些重要环 重 节由集团进行控制，主要是策划定位、 心 规划设计、施工图审查等环节
流 以实现集团控制为绩效目标以满足规模 程 扩张与投资效益并重的价值取向，集团 绩 通过控制流程重心，更好的控制成本、 效 进度，提高效率和投资收益
7
三年战略规划制定流程
三年战略规划制定流程
流程协调控制部门：战略发展部
董事长
集团高管
编号：
总责任人：战略发展部经理
战略发展部
职能部门
战略分析
1
集团战略
拟订三年战略规划框架
否决 评 审
通过
三年战略规划专题研讨会
2
拟订三年战略规划 初稿
制定三年战略规划
执行三年战略规划
本流程共1页之第1页 生•价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同
管控模式：总部对下属公司由简单的服
流 程 环 境
务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部
4 相关流程交付品 • 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告） • 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）
否决 决 策
通过
拟订集团战略初稿 制定集团战略
三年战略规划制定流程
战略发展部经理 集团董事长 战略发展部经理
6
战略制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
各子公司经理 、部门经理
计划预算制定 流程
滚动调整三年 战略规划 3
8
三年战略规划制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议
3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
策
理
流
制制
调 定流 流 流流流流
流
流
程
定定
整 流程 程 程程程程
程
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流流
流程
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程
5
战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部
决策委员会
编号： 总责任人：董事长 战略发展部
集团愿景目 标及目前战
略
部门/业务分 析与资源能
力评估
宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对
手研究
拟订集团战略研讨框架 1 战略发展部主持召开战略研讨会
流程持续改进
流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的
主要内容
2
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程 支持业务流程
3
本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构 ，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
流程体系
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
– 业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系
– 整套规范的流 程表述与制度
流程重心 – 流程驱动力
– 关键控制点
战略
– 业务模式 – 增长阶梯 – 核心能力
流程
流程环境
– 管控模式 – 组织结构 – 权限体系 – 人力资源