多元化经营战略

多元化经营战略的理论与实证研究

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。20世纪60年代以来，多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。目前全美最大的500家公司中从事多元化经营的占90%左右，而日本制造业74.7%的企业实行多元化经营。多元化战略的理论和实证研究正成为学术界和企业界的热点课题。

一、多元化经营战略的背景与动因

多元化经营的类型一般可分为三种：一是以资产组合理论为基础的非相关多元化，主要盛行于20世纪六七十年代，目的多是为了分散风险；二是为获取协同效应的相关多元化，20世纪80年代兴起，协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面；第三种是90年代之后的以核心竞争力为基础的相关多元化，逐渐成为多元化经营主流。

多元化战略是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。因此，了解多元化战略的优缺点，选择好多元化战略实施的时机和条件，从而以趋利避害，就成了关键的关键

综合看来，企业进行多元化经营的动因主要有以下几方面。

1、稀释经营风险。日趋激烈的市场竞争，以及由科技进步和需求变化引起的产品生命周期的缩短，使企业经营风险不断加大，单一业务承受着行业和政策风险的压力，不可预见因素更多。由于不同业务板块所带来的联合预期收益的风险和变化性要低于单业务板块，多元化经营可实现投资组合的综合效益，有利于降低经营风险。

2、实现协同效应。借助多元化发展，在企业内部可以实现专有技术、人力资源、营销渠道、信息、经验能力等各种资源的共享，充分发挥协同效应，从而达到一种范围经济，实现1+1大于2的聚变。

3、节约交易成本。多元化经营企业由于经营范围广泛，公司系统内就可以自行构成一个市场，从内部进行资源调配，避免了信息和资源从外部市场获得，从而降低各项交易费用。

4、拓展发展空间。立足单一产业的企业发展存在极限，边际效益呈现递减效应。企业只有适时开辟新的经营领域，选择发展前景广阔的成长性行业进行投资，寻求新的利润增长点，才能进一步增强实力、扩大规模。

二、中国企业多元化经营的成败得失

上世纪80年代以来，随着中国企业发展规模的扩大，相当一部分企业实行了多元化发展战略，不少企业获得了成功，但这与当时经济发展处于短缺经济有关。90年代中期以来，国内经济环境发生重大变化，市场经济逐渐发展完善，企业竞争空前剧烈，市场空白点显著减少，市场运作也趋于规范成熟。企业只有具备

很强的资金技术实力和资源整合能力，才有实施多元化战略的成功可能。盲目的多元化特别是非相关多元化经营，决策失误率显著加大，管理协调成本不断提高，导致部分企业多元化经营的失败。

从实践来看，华润、中海、复星、绿地等成功实施多元化经营的企业具有一些共性的特点：规模实力庞大、战略思路清晰、具有一个行业的核心竞争力、财务结构健康、介入行业成长性良好、进入壁垒相对较低、进入手段灵活，等等。而多元化失败的例子在国内也比比皆是，如德隆、TCL、太阳神、万家乐、上广电等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，甚至海尔、联想等堪称成功的企业集团，其多元化发展也遭遇严重挫折，总结其深刻的失利教训，可以归结为：

一是多元化战略实施的时机把握不当。企业从单一领域进入多元领域，前提是本身的主业地位非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。现实中的部分企业往往在没有深入研究市场、洞察竞争对手的前提下，为其他领域的高预期收益所吸引，抽出资金投入新产业，其时机选择具有较大的盲目性。

二是缺乏进入新行业的资金、技术、人才、渠道准备。新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。如果对新进入行业不作深入了解，在自身资金、技术、人才、渠道等基础条件都不具备的前提下急于求成，或强行进入，或采取并购方式进入，都不是值得提倡的策略。即使并购，也要建立在对并购企业有充分驾驭能力和企业文化整合能力基础之上。

三是由于企业自身原因，多元化导致内部资源分散，反而影响了主业发展。失败的多元化发展往往是内部资源无法跟进，协同效应无从发挥，导致战线过长，力量分散，新的产业未发展好，原有主业领域又被竞争对手抢占，结果顾此失彼、得不偿失。

三、企业多元化经营的战略选择

商场如战场，一个企业保持对市场的高度敏感，以多元化战略寻求新的盈利机会，积极地参与市场竞争，本无可厚非。但企业向多元化经营实现战略拓展，要确信自己不仅能拓展更大的市场空间，还要具备比对手更强的竞争力。

1、多元化经营战略：条件和时机分析

多元化经营战略实施的时机选择，是一个极具战略意义的课题，需要结合外部经济环境与产业空间、企业内部优劣势与资源条件来综合考量，需要企业不断跟踪本行业和相关行业的技术、市场和投资发展趋势，权衡企业多元化的内外部条件是否成熟，多元化经营如何趋利避害，如何寻找战略实施的切入口等一系列问题。对企业实施多元化经营的条件和时机要组织严格评估。多元化经营战略实施的时机可从以下五个角度加以把握：一是外部条件已经具备。企业对准备进入的新行业，应研究其供求矛盾与市场竞争程度。今天传统行业产品供不应求的时代已经过去，但转换思路看，还存在着行业缝隙或空白点，只要具备独特的竞争优势，同样可开辟新的细分市场。宜家和特力屋对家居用品市场定位和消费心理的独特把握、诚品书店将人性化的图书销售融合进文化产业的整合经营手法，是一种颠覆性的市场细分和再定位；同时高新技术产业仍然有显著的成长性机会，其

技术壁垒、资金投入、人才支撑、营销渠道是主要的进入难点，经营失利的风险也大于传统行业，需要企业有足够的心理准备。

二是核心竞争力有效培育。纵观多元化经营较为成功的企业，如通用电气、华润集团，均是在具备了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略。核心竞争力是企业能否进行多元化经营的重要条件。评价企业是否培育起较强的核心竞争力，要看是否有核心的技术研发力、商业运营力、资金运筹力和文化凝聚力。这些核心能力的积累为企业实施多元化战略提供了战略基石。

三是财务结构稳健良好。企业进行多元化战略、跨行业经营需要可观的现金流。这就要求企业资金筹措来源多样化，财务状况良好、资产负债结构合理，现金流充沛，且剩余资源比较多，资产的流动比率较高，同时现有主业利润水平比较稳定，具有承担多元化经营失利风险的能力，从根本上避免资金周转的问题。

四是具备信息与渠道优势。对于准备进入的新领域，企业应掌握必要的知识与信息，包括深刻把握行业背景、产业鼓励或限制政策、税收、发展趋势、核心技术特点和技术、成本、价格、投资、利润、营销渠道、现实和潜在的竞争对手动向等等。评判进入这一行业的策略，是直接进入，还是并购进入？各自的机会和风险、成本和收益如何？上汽对双龙的并购在同一个行业，尚且以严重损失告终，对陌生行业的并购更应慎重从事，事前进行缜密的尽职调查。企业还需要考察聘用经营这一行业的管理者与业务骨干，对新行业新市场进行翔实的调查评估和战略规划。

五是具备战略推行的驾驭能力。多元化经营对企业经营者的要求非常高，企业领导人应具有驾驭多元化经营战略实施过程的