事业部制---企业组织架构
事业部制组织架构企业财务管理模式_0
事业部制组织架构企业财务管理模式摘要：2018年，国家电网公司电力集体企业全面开展突出电力集体企业核心业务提质增效的“瘦身健体”改革改制工作。
改革，意味着组织结构的调整，怎样的财务管理模式才能满足新的组织结构管理要求，这是值得思考的问题。
本文提出事业部制新的组织结构模式，并结合事业部制组织结构的特点，提出基于“利润中心”的财务管理模式以及该模式的具体运用。
关键词：瘦身健体;改革改制;事业部;利润中心2018年，针对目前国家电网公司电力集体企业数量多，涉及行业较广，存在低效低能企业等问题，国家电网公司电力集体企业全面开展突出电力集体企业核心业务，提质增效的“瘦身健体”改革改制工作。
电力集体企业核心业务包括建筑施工安装、设计、监理和供电服务四个行业的业务。
关闭低效低能企业，关闭不属于核心业务的企业以突出核心业务，目的是发挥电力集体企业的自身优势，提质增效。
目前电力集体企业主要以集团公司、总公司、子公司和分公司等组织架构模式运营，总公司下面设立多个分公司，集团公司下面设立多个法人企业。
根据《国网电力集体企业资金制度》规定，一个法人企业的银行账户不能超过5个，分公司的银行账户不能超过2个。
目前现全。
为达到提质增效的效果，电力集体企业可以尝试采用“事业部”这样的企业组织结构以减少企业数量银行账户。
即：一个分公司改成一个事业部；一个法人企业，可以由多个事业部组成。
1事业部制组织结构定义1.1事业部制定义事业部制又称为Ｍ型管理结构，亦被称之为斯隆管理模式，即为按照地区或者产品分别设立的相对独立的事业部门，部门内部涵盖有决策中心、成本中心、利润中心、绩效考核中心等，这些中心也仅需对组织的最高领导层负责。
因此，完整的事业部制在实际意义上类似一个准法人机构，具有相对完善的一个经营决策分配能力。
事业部制改革实质上是对企业内部组织结构的重新布局，调整权、责、利的决策分配，实现组织目标效益的最大化。
1.2事业部制的特点(1)事业部在法律上不属于独立的法人主体。
事业部组织架构
促进组织变革与发展
通过绩效管理过程，发现组织中 存在的问题和改进空间，推动组 织变革和发展。
绩效管理的流程
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行 动计划和时间表，以确保目标 的实现。
绩效评估
在规定的时间内，对员工的绩 效进行全面、客观的评估。
设定绩效目标
与员工共同制定明确、可衡量 的绩效目标，确保员工了解自 己的工作期望。
激进式变革
一次性大幅度调整组织架 构，迅速实现变革目标。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革 的特点，根据实际情况选 择合适的变革方式。
事业部变革的策略
组织扁平化
减少管理层次，提高决 策效率和执行力。
优化业务流程
通过优化业务流程，提 高工作效率。
强化激励机制
通过建立有效的激励机 制，激发员工的积极性
和创造力。
对性。
财务
总结词
财务部门负责财务管理和资金运作，确保公司的财务 状况健康和稳定。
详细描述
财务部门负责制定财务管理制度，进行财务预算和核 算，管理资金运作和税务事务。他们需要与其他部门 密切合作，确保财务管理的规范性和准确性。
04
事业部管理体制
事业部管理体制
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05
事业部绩效管理
随着市场竞争的加剧和全球化趋势的 兴起，越来越多的企业开始采用事业 部组织结构。
02
事业部组织结构
直线职能式
总结词
层级分明、分工明确
详细描述
直线职能式组织结构是一种常见的组织形式，它将组织的运营和管理分为不同 的职能部门，每个部门都有明确的职责和权力，层级关系分明，有利于组织的 稳定和协调。
矩阵式
360度反馈
事业部制---企业组织架构
事业部制---企业组织架构企业组织架构——事业部制为了适应市场激烈竞争，调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司采用事业部组织形式。
通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。
事业部这种组织结构的基本原则是“集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务。
事业部直接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
事业部的优点包括：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高；各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
在发展初期，采用一般事业部制。
总部的职能部门直接服务于各事业部。
在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。
总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
Strategic management XXX goals。
deciding on business n and scope。
企业事业部制度与组织架构的关系
数字化和智能化技术的发展对企业经营模式产生 深远影响，事业部制度需要与时俱进，拥抱新技 术，提升运营效率。
技术创新对组织架构调整要求
扁平化组织架构
01
技术创新推动企业向扁平化组织架构发展，减少管理层级，提
高决策效率。
跨部门协作与项目制管理
02
技术创新往往涉及多个领域和部门，需要加强跨部门协作，采
在矩阵制组织架构下，事业部与项目 团队并存，既需要横向协调不同职能 部门资源，又需要纵向管理项目团队 ，实现项目目标。
在事业部制组织架构下，事业部被赋 予更大的经营决策权，成为相对独立 的利润中心，与其他事业部之间存在 竞争和合作关系。
事业部调整对组织架构影响
事业部的新设、合并或撤销将直接影响 企业组织架构的稳定性和复杂性，可能 涉及人员调整、资源重新配置等一系列
03
事业部制
04
把企业生产经营活动按产品或地 区划分成若干个事业部，每个事 业部独立核算、自负盈亏，具有 相对独立的经营权和决策权。适 用于规模较大、业务多元化的企 业。
矩阵制
在直线职能制基础上，再增加一 种横向的领导系统，由职能部门 系列和完成某一临时任务的“项 目小组”或“项目组”系列组成 。适用于规模较大、业务复杂且 需要跨部门协作的企业。
为避免事业部与总部之间管理权限的模糊和重叠，需要清晰界定各自的管理范围和权限， 并建立有效的沟通协调机制，确保企业整体战略和目标的顺利实现。
事业部制度下的员工激励问题
为激发事业部员工的积极性和创造力，需要建立完善的员工激励机制，包括薪酬激励、晋 升激励、培训激励等多元化手段，提升员工的归属感和忠诚度。
构建企业内部信息共享平台，实 现各部门间信息实时传递和共享
企业事业部设置
CHAPTER 06
信息化建设在事业部设置中的应用
信息化系统选型及实施计划安排
调研分析
深入了解各事业部业务需求，明 确信息化系统建设目标。
选型决策
对比市面上各类信息化系统，选 择适合企业需求的系统类型。
实施计划
制定详细的系统实施计划，包括 时间节点、任务分工等。
数据共享、协同办公平台搭建
数据整合
将各事业部数据进行整合，建立统一的数据中心 。
权限管理
设定不同事业部、岗位的数据访问权限，确保数 据安全。
协同办公
搭建协同办公平台，实现跨事业部、跨部门的协 同工作。
提升管理效率，降低运营成本
流程优化
通过信息化手段优化业务流程，提高业务处理效率。
决策支持
提供实时、准确的数据支持，帮助管理层做出科学决策。
透明度和可追溯性。
资金筹措途径选择和风险控制措施
银行贷款
通过与银行合作，获得长期或 短期的贷款支持，用于企业日
常经营或扩大规模。
债券发行
通过发行企业债券，获得长期 稳定的资金支持，降低融资成 本。
股权融资
通过向投资者出售企业股权， 获得资金支持，同时引入战略 投资者，提升企业竞争力。
风险控制措施
建立风险评估机制，对资金筹 措途径进行风险评估和预警，
激励机制设计应遵循公平、竞争、激 励与约束相结合的原则。
推行员工持股计划、股票期权等长期 激励措施，增强员工对企业的归属感 和忠诚度。
制定多元化的薪酬体系，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以满 足员工不同层次的需求。
建立完善的绩效考核体系，将员工薪 酬与绩效紧密挂钩，激发员工工作积 极性。
员工培训与发展规划
事业部制组织架构
事业部制组织架构一、总部总部是整个组织架构的核心，负责战略规划、资源调配、决策支持和监督执行等功能。
总部通常设置以下部门：1. 战略规划部门：负责制定公司整体战略，监督各事业部的战略执行情况，确保公司整体战略的一致性。
2. 人力资源部门：负责全公司的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等。
3. 财务部门：负责公司整体的财务管理，包括预算编制、财务分析、成本控制等。
4. 市场营销部门：负责公司的市场研究、品牌推广和销售渠道管理等。
5. 研发部门：负责公司产品和技术的研究与开发，推动公司技术创新。
二、事业部事业部是公司业务运营的核心单元，负责特定业务领域的市场开拓、产品研发、生产制造和销售管理等。
事业部通常设置以下部门：1. 市场部门：负责市场调研、客户开发与维护，收集和分析市场需求信息。
2. 产品部门：负责产品规划、设计和开发，以及产品的持续优化和改进。
3. 生产部门：负责产品的生产制造，包括生产计划、生产流程管理、质量控制等。
4. 销售部门：负责产品的销售和渠道管理，包括销售计划的制定与执行、渠道拓展与维护等。
5. 客户服务部门：负责为客户提供优质的服务和支持，解决客户问题和需求。
三、职能部门职能部门是为事业部提供专业服务和支持的部门，通常设置以下部门：1. 信息技术部门：负责公司的信息技术建设和维护，提供信息技术支持和解决方案。
2. 法律事务部门：负责公司法律事务的管理，包括法律咨询、合同审查和知识产权管理等。
3. 采购部门：负责公司采购工作的管理，包括供应商开发与维护、采购计划制定与执行等。
4. 行政管理部门：负责公司日常行政事务的管理，包括公文处理、会议组织、档案管理等。
四、子公司子公司是公司在特定业务领域或地区的延伸和扩展，具有独立的法人资格和经营自主权。
子公司通常设置以下部门：1. 董事会/股东会：负责公司的最高决策机构，对公司的战略规划、重大决策和管理制度等进行审议和决策。
事业部制的组织架构例子
事业部制的组织架构例子
1. 你看那些大型企业集团，就像一艘巨大的航母，而事业部制就是航母上划分好的各个区域！比如某知名电子产品公司，他们有手机事业部、电脑事业部等，每个事业部就像是一个独立的战斗单元，各自为战但又紧密协作！哇，这样的组织架构多厉害啊！
2. 想想一个庞大的汽车制造企业，这不就是事业部制的鲜活例子嘛！像发动机事业部专心搞发动机研发，车身事业部专注车身设计，这不就像一场精彩的团队接力赛吗！大家各司其职，多了不起呀！
3. 咱再说说那个著名的零售巨头，他们也采用了事业部制呢！食品事业部、家居事业部等，就如同一个个小城堡，各自有着独特的魅力和任务，共同构建起那个庞大的商业帝国，这多有意思啊！
4. 嘿，你知道吗？有些化工企业也是事业部制的典型呢！精细化工事业部、基础化工事业部等，不就像一支分工明确的篮球队嘛！每个队员都发挥着自己的优势，为了最终的胜利而拼搏，多带劲啊！
5. 那个国际物流巨头，哇哦，他们的事业部制真是让人眼前一亮！海运事业部、空运事业部等，简直就是一条条纵横交错的交通要道，各自忙碌但又有条不紊，这组织架构太牛啦！
6. 还记得那个著名的餐饮集团吧，他们的各个品牌事业部就像是夜空中闪烁的星星！中式餐饮事业部、西式餐饮事业部等，各自绽放光芒，共同照亮了这个餐饮世界，真是妙不可言啊！
我的观点结论：事业部制让组织架构更加清晰、灵活和高效，就如同一个精巧的拼图，每个部分都不可或缺，共同构建起强大的整体。
企业管理组织架构
企业管理组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理组织架构如同企业的骨骼，支撑着企业的运转和发展。
一个合理、高效的组织架构能够优化资源配置，提高工作效率，促进创新，增强企业的竞争力；反之，一个不合理的组织架构则可能导致信息流通不畅、决策迟缓、部门之间协调困难等问题，严重制约企业的发展。
企业管理组织架构的类型多种多样，常见的有直线职能制、事业部制、矩阵制等。
直线职能制是一种较为传统的组织架构形式，它将企业的管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥机构和人员，他们拥有对下级的指挥权；另一类是职能机构和人员，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导。
这种组织架构的优点是权力集中，指挥统一，职责明确，便于控制。
但其缺点也较为明显，比如职能部门之间的横向联系较差，信息传递路线较长，容易导致决策滞后。
事业部制则是一种分权式的组织架构，它按照产品、地区或客户等因素将企业划分为若干个事业部。
每个事业部都拥有相对独立的生产经营自主权，能够自主决策、自主经营、自负盈亏。
这种组织架构的优点是能够充分发挥各事业部的积极性和主动性，有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力于企业的战略规划。
但它也存在一些不足之处，比如容易造成各事业部之间的资源重复配置，各事业部之间的协调难度较大等。
矩阵制是一种较为复杂的组织架构形式，它将职能部门和项目小组结合起来，项目小组成员既要接受职能部门的领导，又要接受项目小组负责人的领导。
这种组织架构的优点是能够灵活应对市场变化，加强部门之间的协作。
但缺点是双重领导容易导致权力冲突，责任不清。
企业在选择组织架构时，需要综合考虑多种因素，如企业的战略目标、业务特点、规模大小、发展阶段、外部环境等。
如果企业的战略目标是追求成本领先，那么直线职能制可能是一个较好的选择；如果企业的战略目标是追求多元化发展，事业部制可能更适合；如果企业面临的市场环境变化较快，需要快速响应市场需求，矩阵制可能是一个不错的选择。
企业事业部制的定义
事业部制在不同类型企业 中应用案例
REPORTING
大型多元化企业集团应用案例
通用电气公司（GE）
GE采用事业部制组织结构，将公司划分为多个独立的事业部 ，每个事业部专注于特定的行业或市场领域。这种结构使得 GE能够灵活应对市场变化，并在不同领域保持领先地位。
宝洁公司（P&G）
宝洁采用品牌事业部制，将不同品牌划分为独立的事业部。 每个事业部负责其品牌的研发、生产、营销等全链条工作。 这种结构有助于宝洁在快速消费品市场保持创新和竞争力。
解决方案
制定全面的人才培养计划，包括内部培训、外部引进和多元化激励措施；推行股权激励、 项目分红等长期激励机制，激发员工的积极性和创造力；建立人才梯队和储备制度，确保 企业人才的连续性和稳定性。
2023
PART 06
总结：事业部制对企业发 展意义及未来趋势
REPORTING
提升企业整体竞争力，实现可持续发展
拓展业务和市场空间。
不断创新完善，探索新型组织形式
01 02
组织结构创新
随着市场环境和企业发展战略的变化，事业部制也需要不断创新和完善 。例如，可以探索建立更加灵活、高效的事业部组织结构，以适应快速 变化的市场需求。
管理模式创新
在事业部制的基础上，可以进一步探索新的管理模式和激励机制，如引 入内部竞争机制、实施股权激励等，以激发员工的积极性和创造力。
2023
PART 05
事业部制挑战与应对策略
REPORTING
资源整合难题及解决方案
资源分散
事业部制下资源分散在各个事业 部，难以实现统一调配和优化配 置。
解决方案
建立企业级资源管理平台，实现 资源共享和统一调配；加强事业 部间的协作和沟通，促进资源互 补和协同利用。
事业部制组织结构的特点
事业部制组织结构的特点事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。
企业事业部制的组织架构与职责分工
管理和培养本事业 部的人才队伍，提 升员工绩效。
制定和执行本事业 部的战略规划和年 度经营计划。
开发和维护本事业 部的客户关系，拓 展市场份额。
监控和评估本事业 部的经营绩效和财 务状况，对结果负 责。
支持部门职责
企业事业部制的组织 架构与职责分工
汇报人：
xx年xx月xx日
• 引言 • 企业事业部制概述 • 组织架构 • 职责分工 • 事业部制优势与不足 • 事业部制实施建议
目录
01
引言
目的和背景
目的
明确企业事业部制的组织架构与 职责分工，提高企业管理效率和 市场竞争力。
背景
随着企业规模不断扩大和业务多 元化发展，传统的组织架构已无 法满足企业发展需求，需要向事 业部制转型。
汇报范围
组织架构
介绍企业事业部制的组 织架构设置，包括事业 部的划分、职能部门的
设置等。
职责分工
详细阐述各事业部、职 能部门的职责分工及相
互协作关系。
人员配备
说明各事业部、职能部 门的人员配备情况，包 括人员数量、专业素质
等。
运营管理
介绍企业事业部制的运 营管理模式，包括计划 、组织、协调、控制等
事业部制优势与不足
优势
专业化管理
灵活性强
事业部制将公司划分为不同的业务单元， 每个单元专注于特定的产品或市场领域， 从而实现专业化管理，提高运营效率。
事业部制能够快速响应市场变化，调整战 略和业务重点，保持公司的竞争优势。
激发内部竞争
便于绩效评估
事业部之间相对独立，存在内部竞争，这 有助于激发员工的积极性和创造力，推动 公司不断创新和发展。
集团公司事业部制组织架构及高层领导分工
上海**集团科技有限公司公司组织架构1. 执行董事工作职责与权限1.1作为股东投资中心的负责人，对股东投资回报负责；1.2 召集和主持股东会议，执行股东会议决议；1.3检查股东会议决议的执行情况，并向股东会报告；1.4审核公司发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、项目投资、股份结构调整等公司的重大事项，提交股东会审批；1.5审核公司的薪酬制度、奖金制度及机构调整和重大管理制度改革方案，提交股东会审批；1.6召集股东会议，听取总经理、副总经理等副总级高层管理人员的述职报告，并对其考核；1.7审核公司总经理、副总经理其它副总级高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报股东会议批准；1.8收集公司经营活动中的重大事项，并向股东通报；1.9审核总经理提出的年度经营计划，检查计划执行情况，并向股东通报；1.10 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；1.11审核公司10万元以上的固定资产投资项目，并报股东会审批；1.12作为公司的法定代表，执行公司法规定的相关职责与权限；2.总经理工作职责与权限2.1作为公司利润总心的负责人，对公司的利润负责；2.2 在执行董事的监督下全面负责公司的营运管理工作；2.3执行股东会议决议，并向执行董事，股东会通报；2.4直接分管公司财务部、人资部；2.5向执行董事提议公司副总级管理人员的任免、薪酬标准；2.6审批公司理级管理人员的任免、薪酬标准；2.7审核公司的薪酬、激励管理制度，提报给执行董事、股东会批准；2.8组织拟定公司的年度经营目标及计划提交给执行董事、股东会批准；2.9跟进及落实公司的年度经营计划；2.10审批5-10万元固定资产投资项目，并向执行董事、股东会通报；2.11审核10万元以上的固定资产投资项目，提报给执行董事、股东会批准；2.12审批各项财务资金支出；2.13收集公司经营活动中的重大经营事项，并向执行董事、股东会通报；2.14审批公司的组织架构及各职能中心、管理部门组织架构及岗位人员编制；2.15组织完善公司各管理中心及部门职能及岗位职责，并监督检查其执行情况；2.16建立、完善各项管理制度、管理流程、管理标准并监督检查其执行情况；2.17审批公司的产品报价；2.18审批公司的合格供应商；3.营销副总经理工作职责与权限3.1作为公司的营销中心负责人，对公司销售目标达成结果负责；3.2在总经理的领导下，分管公司市场部；3.3对公司的客户数量与质量、销售额、销售费用、应收货款负责；3.4向总经理提议市场部门理级管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准；3.5审批市场部理级以下管理人员的任免、薪酬标准；3.6审核公司的产品报价，并提报给总经理批准；3.7审核市场人员的薪酬与激励制度，并提报给总经理批准；3.8组织编制市场部门年度工作计划，并提报给总经理、股东会批准；3.9审批市场部门5万元以下的固定资产投资项目；3.10审核市场部门5万元以上的固定资产投资项目，提报给总经理、执行董事、股东会批准；3.11审核市场部门各项费用支出；3.12市场部经营活动中的重大经营事项，及时向总经理、执行董事、股东会通报；3.13审核市场部门组织架构、岗位人员编制；3.14组织完善市场部门职能、岗位职责任并监督检查其落实情况；3.15建立、完善市场部门工作流程、管理标准并监督检查其落实情况；4. 营运副总经理工作职责与权限4.1作为公司的成本总心负责人，对公司营运成本负责；4.2在总经理的领导下，分管工程部、模具部、品质部、企划部、生产部、CNC 部；4.3对公司的生产安全、制造工艺、产品质量、制造成本、产品交期负责；4.4向总经理提议直属部门理级管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准；4.5、审批分管部门理级以下管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准；4.6审核分管部门薪酬与激励制度，提报给总经理、执行董事、股东会批准；4.7组织部门编制年度工作计划报总经理批准，并督导执行；4.8审核5万元以上的固定资产投资项目，并提报给总经理、执行董事、股东会批准；4.9审批5万元以下的固定资产投资项目，并向总经理通报；4.10审核分管部门各项费用支出；4.11收集公司经营活动中的重大经营事项，并向执行董事、股东会通报；4.12审核分管部门组织架构、岗位人员编制；4.13组织分管部门完善部门职能、岗位职责任并监督检查其落实情况；4.14建立、完善分管部门工作流程、管理标准并监督检查其落实情况；审批: 审核: 制订:人事行政部。
3种组织架构类型及其优缺点概述
3种组织架构类型及其优缺点概述定义传统观念上认为企业的组架结构就是⼀种决策权的划分体系以及各部门的分⼯协作体系。
组织架构需要根据企业战略要求，结合企业⽂化的实际把企业管理要素配置在合理的位置上，付与其权利，确定其需履⾏义务，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
类型⼀般组织架构包括直线职能制、事业部制、矩阵制三种。
1直线职能制也叫直线参谋制。
⽬前，我们绝⼤多数单⼀战略中⼩企业都采⽤这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和⼈员分为两类，⼀类是直线领导机构和⼈员，按命令统⼀原则对各级组织⾏使指挥权；另⼀类是职能机构和⼈员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理⼯作。
直线领导机构和⼈员在⾃⼰的职责范围内对直管下属机构和⼈员有⼀定的决定权和指挥权，并对⾃⼰部门的⼯作负全部责任。
⽽职能机构和⼈员，则拥有其领导机构的职能参谋和职能监督功能，不能对直接部门发号施令，只能进⾏业务指导和相关业务监督，但现代企业管理中这并不是决对的，现在经常会有⼀部分相对可控权利代替直线领导机构由职能部门承担。
优点是：既保证了企业管理体系的集中统⼀，⼜可以在各级⾏政负责⼈的领导下，充分发挥各专业管理机构的作⽤。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多⼯作要直接向上层领导报告请⽰才能处理，这⼀⽅⾯加重了上层领导的⼯作负担；另⼀⽅⾯也造成办事效率低。
为了克服这些缺点，可以设⽴各种综合委员会，或建⽴各种会议制度，以协调各⽅⾯的⼯作，起到沟通作⽤，帮助⾼层领导出谋划策。
另外，现在认为最好的办法是建⽴健康的企业精神，通过团队学习重新分配权利和职责是解决弊端的最好办法。
2事业部制因为企业的发展导致⼀个企业战略⽆法解决全部问题，按照企业使命的不同，⽽拆分成不同的独⽴核算部门，它是直线职能制发展的结果。
它适⽤于多个分战略的企业。
事业部制是分级管理、分级核算、⾃负盈亏的⼀种形式，即⼀个公司按地区或按企业使命的不同分成若⼲个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，⼀直到产品销售的企业全部经营⽅式，均由事业部及所属⼯⼚负责，实⾏单独核算，独⽴经营，公司总部只保留⼈事决策，预算控制和监督⼤权，并通过利润等指标对事业部进⾏控制。
公司的组织框架
公司的组织框架是指公司的组织结构，是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织架构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。
此外，公司的组织框架也可以指公司的组织架构设计，分为五大类：
•有限公司制：公司以其全部资产对债务承担责任的企业法人，股东以出资额为限对公司承担责任。
•分公司制：受总公司管辖，但不具有法人资格的分支机构。
•子公司制：一定数额的股份被母公司控制的独立法人机构。
•事业部制：以产品、地区或客户为依据，将相关的多个部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
•连锁制：经营同类商品或服务的若干个企业，组成的联合体，在整体规划下专业化分工，集中化管理。
事业部制组织机构
事业部制组织机构
1 事业部制的定义
事业部制是一种以事业为中心的企业组织形式，其组织结构和经营模式均为以事业为主导因素。
事业部制属于大型企业内部管理的一种模式，旨在优化管理体系和实现企业组织的分工与协作。
2 事业部制的组织架构
事业部制的组织架构包括总部、事业部、职能部门、子公司等多个层级。
其中，总部负责整个企业的战略规划、资源配置等，事业部则是负责特定业务的单位，相当于一个小公司；职能部门则负责企业内部的支持型工作，如运营、技术、人力资源等；子公司则是为了实现经营主体分离、分散风险等目的而设立的分支机构。
3 事业部制的优势
事业部制的优势主要体现在以下几个方面：
1）灵活性高：事业部相当于小公司，可以灵活自主地组织生产、销售等业务；
2）竞争力强：事业部制激发了各个事业部的竞争意识，促进了企业内部的竞争和良性互动；
3）资源优化：事业部制将企业组织分散到多个小单元，更易于资源的优化配置；
4）协调性好：事业部制采用“总部—事业部”、“事业部—事业部”、“职能部门—事业部”等多种协作模式，协调性较高，避免了
部门间利益冲突。
4 事业部制的应用
事业部制的应用范围广泛，特别适合大型企业内部的管理。
如大
型集团公司可以根据不同业务领域、不同投资规模等设立不同的事业部；物流公司可以根据不同地区、不同运输方式等设备不同的事业部等。
5 总体而言
事业部制作为一种企业组织架构，围绕事业为中心，实现了企业
内部管理的灵活性、竞争力和资源优化等优势。
随着市场竞争的加剧，事业部制也将成为更多企业的管理模式，促进企业的发展壮大。
事业部制组织结构的名词解释
事业部制组织结构的名词解释
事业部制组织结构指的是一种企业内部管理架构，在该架构下，
企业按照不同的业务或产品划分为多个独立运作的事业部门。
每个事
业部门负责一项特定的业务领域，拥有自己的管理团队、资源和预算，并对其业务领域的业绩负责。
这种组织结构的主要目的是提高企业的灵活性和响应速度。
通过
将企业分为多个事业部门，可以使每个部门更加专注于自己的业务领域，更好地满足市场需求。
同时，事业部门之间存在一定的竞争关系，可以激发创新和进一步提升业绩。
事业部制组织结构中的各个事业部门通常相对独立，拥有一定的
权威和决策权，可以根据市场需求做出灵活的调整。
对于企业来说，
事业部制可以使组织更加扁平化，降低决策层级，提高沟通和协作效率。
事业部制组织结构在大型企业中较为常见，特别是在跨国公司或
多元化经营的企业中。
这种结构可以帮助企业更好地管理多个业务领域，不同事业部门之间可以共享企业的资源和优势，实现协同效应，
提高整体业绩。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位.事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代.还有的事业部则按区域来划分。
总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费;事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用实用标准：事业部制组织结构及应用一、事业部制组织结构的定义事业部制组织结构是指将一个大型企业或组织按照其业务特点、产品线或地理位置等因素分成若干个事业部，每个事业部拥有相对独立的经营管理权和责任，形成一种分权、分散的组织结构。
二、事业部制组织结构的来源及采用情况事业部制组织结构最早是在美国的大型企业中出现的，随后逐渐在全球范围内得到广泛应用。
目前，许多大型企业都采用事业部制组织结构，如___、___等。
三、事业部制组织结构的特点1.以“集中政策，分散经营”为核心原则，实现企业的分权管理。
2.设立专门化的生产经营管理部门，提高企业的效率和管理水平。
3.各部门局为利润中心，实行独立核算，促进企业的经济效益。
4.按照职能制结构进行组织设计，实现企业内部的协调和统一管理。
四、事业部与总部的关系事业部是总部的下属单位，但是在经营管理上有相对的独立性，可以根据自身的业务特点和市场需求进行自主决策，同时需要遵守总部的政策和规定。
五、事业部的管理模式事业部的管理模式是以市场为导向，以客户需求为中心，注重产品的创新和市场营销，同时强调企业内部的协作和沟通。
六、事业部制组织结构的类型1.区域事业部制，即按照地理位置或市场需求划分事业部，实现区域性经营管理。
以上是事业部制组织结构的定义、来源、特点、与总部的关系、管理模式和类型的概述，它的应用可以帮助企业实现分权管理、提高效率和经济效益，同时也需要注意事业部与总部的协调和沟通。
事业部制组织结构是许多大公司采用的一种组织形式。
根据对幸福500家大企业的抽样研究，随机抽出的100家企业中，有86%采用了事业部制。
这种结构的特点如下：1.以“集中政策，分散经营”为核心原则。
在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。
总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。
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企业组织架构事业部制
一、关于事业部
（一）为适应市场激烈竞争，同时也为调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司拟采用事业部组织形式。
通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。
事业部这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
这种组织结构形态，设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务.事业部直
接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
（二）事业部的优点：
1、责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域
部门主管都要负责该地区的业务盈亏；
2、放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，
总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；
3、事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟
通；
4、每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
5、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；
6、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高。
7、各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；
8、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
二、公司总部和事业部组织架构
在发展初期，采用一般事业部制。
总部的职能部门直接服务于各事业部。
在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。
东 莞 区 域
分
店
一
分
店
六
分
店
四
分
店
五
分
店
三
分
店
二
董事长
总经理
综合部
采购部 人力资源部
财务部 深 圳 区 域
分
店 一
分 店 二
分
店
三
分
店
六
分
店
五
分
店
四
三、总部的宏观功能
总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
战略管理包括确定战略目标和财务目标、决定经营方向和经营范围、优化内部资源配置、提高竞争优势、发挥整体协同作用等。
总部负责宏观的战略目标，事业部负责微观的战略目标和战略的执行。
在双方的关系处理上，应按照“集中决策、分散经营”的原则。
政策管理包括激励政策、监督约束机制，具体涉及到财务政策、人力资源政策、绩效考核激励等。
企业文化建设管理包括确定公司的核心理念、价值观念和行动指南等。
因此，总部职能部门主要职能是围绕公司核心管理内容，为总部高层领导的决策提供信息和专业支持，从职能部门的角度提出管理的政策建议，并从专业化管理的角度搞好体系建设和规范制定；对事业部的业务进行协调、指导和考核，平衡事业部之间的资源优化配置，不直接对事业部日常工作下达指令。
四、公司总部的6大中心功能
公司总部与各事业部之间的关系为战略指导关系和服务关系，即事业部内日常的业务经营活动由事业部内自行处理，公司战略决策层只负责事业部重大经营活动的审批。
公司通过为各事业部设置业务考核指标和财务指标对事业部进行管理。
总部设总经理室、财务部、采购部、人力资源部、综合部构成公司的职能中心，各部门在职责范围内对公司所有事业部进行服务。
总经理负责事业部与各职能部门之间的重大问题的协调、沟通和处理，负责各事业部对公司总部各职能部门投诉的处理。
（一）战略决策中心：
1、总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目、品牌
推广计划等重大经营管理问题上的决策权力。
2、负责对各事业部重大决策方案的审核以及根据公司运营
情况向公司决策层提出制度改进、管理优化的建议。
3、总部负责制定事业部的月度季度年度经营指标（包含销
售额、销售利润等）和年度工作目标（包含人才培养、企业文化建设等）并拥有年度经营业绩考核权。
4、总部拥有对事业部重大事项的最终决策权，即事业部的
发展必须符合全企业的总体发展战略，在总部授权范围内开展工作，超出授权以外的事项必须上报总部审批。
（二）投资中心：
1、负责对各事业部成本效益的评估，并根据评估结果决
定采取相应投资战略；
2、负责收集市场信息或根据公司发展规划决定事业部的
投资发展。
（三）服务中心：
1总部各职能部门作为各事业部的服务机构，全面做好对各事业部的支持服务工作；
2总部各部门的职能将转换为以服务事业部为导向的部门；3总部制定对各事业部服务规范、服务考核办法；
4、各职能部门制订对事业部服务承诺，总部根据服务承诺对职能部门的服务质量进行考核；
5、公司人力资源部将受理公司各事业部内部的投诉处理、投诉的传达、投诉处理的跟踪等。
综合部将受理公司外部部的投诉处理、投诉的传达、投诉处理的跟踪等。
（四）财务中心：
1、总部拥有对事业部财务运行的监控权，即事业部的财务运行状况和各项业务活动情况必须在集团总部的监控下进行，并由集团总部定期对事业部提出指导性意见。
2、公司各部门必须控制好管理和服务成本，在成本最小化前提下履行好各自职能；
3、由财务部经理全面负责公司总部成本控制工作，财务部负责做好每月成本统计和成本核算工作，同时对每月的成本
支出情况进行分析；
4、公司财务部为每个事业部分别设立单独的账目，事业部每日的营业收入必须进入公司指定的帐户。
5、公司财务部每月核算各事业部成本支出营业收入利润等情况。
（五）采购中心
1、总部负责每个分店的采购工作，事业部不具有采购权；但在总部的授权审批情况下事业部可以直接采购。
2、事业部在每个月初向总部采购中心提交采购计划，每日适时提出采购需求计划，特殊情况例外。
（六）人力资源中心
1、对各事业部计划执行情况的检查权和业绩考核及目标达成情况的奖惩、利润分配权；
2、根据各事业部的需要派员协助进行事业部的培训工作.
3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员的任免权、奖惩激励权等。
总部拥有对事业部高层领导的任免权以及对高层领导的奖惩权，即事业部副总经理以上的领导均由集团总部任免，对事业部高层领导的激励政策和考核奖惩办法由集团总部负责制定。
五、事业部的职责
1、事业部是总部授权的经营和利润中心，负责完成集团总部下达的各项经营指标和财务指标。
2、由事业部店长负责事业部全面的运作；
3、自主制定市场推广方案和部门内人员薪资待遇的权利，报公司批准。
4、自主决定事业部内岗位、部门设置、人员配置、解聘等人事权利；
5、根据市场需要自主决定人员的增减、组织机构设置、事业部的规模大小等，但要上报总部批准。
6、自主决定事业部内部各成员超额利润分配方案，但要上报总部批准
7、事业部拥有对内部人员的处置和考核权，负责事业部内部激励政策和考核办法的制定并进行考核奖惩，结果上报总部。
8、事业部接受总部各职能部门的业务指导，并定期向相关职能部门上报经营业绩情况和财务运行状况等。
9、事业部内部的每笔费用支出由事业部提出计划，由总部审核批准。
总部财务部门负责每月对事业部费用的使用情况进行监督审查。
六、事业部成本费用核算办法
事业部的成本费用由三部分组成：公司总部的成本分摊、
事业部内部经营所发生的费用、公司总部向事业部的产品内部转移成本。
1、公司总部的成本分摊：每月初，由公司财务部对上月公司总部在经营和管理过程中所发生的所有费用（指公司总部人员所发生的费用和由公司所有人员共同分担的费用，包括总部人员电话费、房租、人员工资、水电费、差旅费、办公费等）进行核算，各事业部按比例进行分摊，比例分别根据事业部的规模确定。
2、事业部内部经营费用：事业部内部经营所发生的一切经营和管理费用，包括人员工资、部门市场推广费、电话费、差旅费、部门业务招待费、部门广告费等，由公司财务部每月进行核算；
3、转移成本：
（1）公司向事业部供给的所有固定资产（包括设备等）均按成本价供货给事业部，公司财务部根据情况将这部分成本以折旧的方式计入事业部当月成本中；
（2）各事业部向公司申请供货，公司按照采购价转交给各事业部，各事业部通过市场运作所获得的利润，均由公司支配；事业部不具有财务支配权。