集团控股有限责任公司组织结构

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集团公司组织结构图

集团公司组织结构图集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。

集团整体组织架构主要有四种基本形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structrue）;第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）;第三种形式是多事部结构，简称M型架构（Multidivisional Structure）;第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。

集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团管控提供组织安排。

集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。

U型结构（Unitary Structrue）U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较小、生产连续性强和专业性强的企业集团。

如矿业、能源、物流等。

U型结构有以下特点：首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。

其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理，再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。

2H型结构（Holding Structure）H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。

H型结构适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司。

H型母子公司结构是一个普遍采用的集团组织架构，因为其优点是相当之明确的：首先，形成战略焦点。

中远集团组织结构简析

缺点
• 2管理缺乏重心，行政性干预多 • 每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份，但对每个二级子公司的全面业绩和长期发展却缺乏专业化和负责任的指导； • 对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门的考核指导思想不一样，指标冲突，权重不明显，不利于调动二级子公司的积极性； • 面对不同的产业，不同的市场发展要求，总部对二级公司的管理由于经验不够或精力不足，往往管不到位，管不到“点子”上，考核指标过多。
缺点
• 3对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。 • 总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式：放权不够；大小投资项目都要经总部审批；下属公司聘用人才必须经过人力资源中心；利润指标硬性分派，忽视下属公司利益。 • 权限不清，责任不明：缺乏规范性规定；权限分配不清 • 总部未发挥战略导向作用：下属公司独立经营，各自为政；总部控制力不强；下属公司之间存在竞争。
中国远洋控股股份有限公司
中远散货运输有限公司
广州远洋运输公司
青岛远洋运输有限公司
厦门远洋运输公司
中波轮船
集团组织结构缺点
• 1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： • 中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想。战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。 • 战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务。 • 战略规划缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略讨论的程度远远不够，没有能形成对战略的责任。 • 从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部对二级公司应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略、培养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预。

城投下属子公司组织机构

城投下属子公司组织机构城市投资控股有限公司（以下简称“城投”）是一家由国有资本投资经营的综合性投资控股公司，总部位于中国上海。

作为一家具有多样化业务的大型企业集团，城投拥有多家子公司，其中包括房地产开发、基础设施建设、金融服务、矿业开采和环保等多个业务领域的子公司。

城投集团的组织机构由总部和一系列下属子公司构成，这些子公司涵盖了城市投资在不同领域的投资和运营。

下面将对城投下属子公司的组织结构进行介绍。

一、房地产开发子公司房地产开发是城投集团的主要业务之一，该领域的子公司包括城投地产、城投置业等，这些子公司负责城市综合开发、住宅及商业物业的规划、开发和销售，以及物业管理等业务。

这些子公司在各地设有分支机构和项目部，以便更好地开展业务。

二、基础设施建设子公司基础设施建设是城投集团的另一个重要业务领域，城市投资控股有限公司旗下的子公司包括城投建设、城投交通、城投水务等，这些子公司致力于在城市和乡村地区建设公共设施和基础设施，包括道路、桥梁、水利工程、城市供水和污水处理等。

这些子公司在基建领域有着丰富的经验和专业的团队力量。

三、金融服务子公司城投集团在金融服务领域也拥有多家子公司，包括城投金融、城投证券、城投信托等，这些子公司提供融资租赁、证券经纪、信托及资产管理等金融服务，为城投集团的各项业务提供资金支持和金融保障。

四、矿业开采子公司矿业是城投集团的战略性新兴业务之一，城市投资控股有限公司旗下的子公司包括城投矿业、城投能源等，这些子公司致力于煤炭、煤制品、矿产品及新能源的开采和生产。

五、环保子公司环保业务是城投集团的另一重要领域，城市投资控股有限公司旗下的子公司包括城投环保、城投新材料等，这些子公司致力于环保工程、废弃物处理、新材料研发及生产等环保领域的业务。

综上所述，城投集团的下属子公司涵盖了房地产开发、基础设施建设、金融服务、矿业开采和环保等多个业务领域，这些子公司在城市投资控股有限公司的战略规划和业务运营中发挥着重要作用。

1209-集团管控模式及组织构架设计

管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
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集团组织构架与管控模式报告
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定位为五大中心
战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心财务监控中心财务监控中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心
公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源
各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性
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集团组织构架与管控模式报告
目录
一．集团总部及下属公司的定位二．核心业务管控模式三．非核心业务管控模式四．组织结构设计五．部门职责六．定岗定编七．关键管理流程
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集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点缺点

组织结构扁平，结构简单，上

部门工作内容单一，不利于培
下联系简捷，有利于集中优势资源支持主业的发展

养全面型复合型的经营管理人才

投资风险规避的灵活性降低各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，

搭建未来业务发展的平台

有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多
• 四类基本控制手段 – – – – 人事控制信息控制考核控制财务控制

2021年徐州市新盛投资控股集团公司组织架构和部门职能

2021年徐州市新盛投资控股集团公司组织架构和部门职能一、组织架构1. 董事会：作为公司的最高决策机构，董事会负责制定公司的发展战略、重大决策和监督公司的运营。

2. 经营班子：由总经理、副总经理等高层管理人员组成，负责公司的日常运营管理。

3. 部门：新盛集团下设多个部门，每个部门负责特定的业务领域和职能。

二、部门职能1. 董事会办公室：负责董事会的日常事务、会议组织、文件管理等工作。

2. 人力资源部：负责公司的人力资源规划、招聘、培训、绩效考核等工作。

3. 财务部：负责公司的财务管理、会计核算、资金管理等工作。

4. 投资部：负责公司的投资决策、项目评估、投资管理等工作。

5. 市场部：负责公司的市场调研、品牌推广、销售管理等工作。

6. 运营管理部：负责公司的项目管理、生产管理、质量管理等工作。

7. 信息管理部：负责公司的信息化建设、系统维护、数据管理等工作。

8. 行政部：负责公司的行政事务、后勤保障、安全管理等工作。

9. 风险管理部：负责公司的风险识别、风险评估、风险控制等工作。

10. 法律事务部：负责公司的法律咨询、合同管理、知识产权保护等工作。

通过明确各部门的职能，新盛集团在2021年进一步提高了内部协作效率，为公司的持续发展奠定了坚实基础。

2. 经营班子：由总经理、副总经理等高层管理人员组成，负责公司的日常运营管理。

3. 部门：新盛集团下设多个部门，每个部门负责特定的业务领域和职能。

二、部门职能1. 董事会办公室：负责董事会的日常事务、会议组织、文件管理等工作。

2. 人力资源部：负责公司的人力资源规划、招聘、培训、绩效考核等工作。

3. 财务部：负责公司的财务管理、会计核算、资金管理等工作。

4. 投资部：负责公司的投资决策、项目评估、投资管理等工作。

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析1. U型结构：过分集权的组织架构U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构这种组织结构的优点是：①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物；②职责清楚，办事效率高；③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。

这种组织结构的缺点是：①等级分明，层次过多，决策过程缓慢；②各职能部门以口我为中心，协调困难；③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥；④机构臃肿，官僚主义严重。

尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。

目前，我国企业中多采用了这一形式。

企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都釆用这种结构。

但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无□细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各口的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。

2. H型结构：过分分权的组织架构H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。

历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。

母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图H型结构：过分分权的组织架构这种组织结构的优点是：①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构；②子公司保持了相当大的独立性和口由度，有利于提高子公司经营的积极性；③对分散企业的经营风险积极意义。

这种结构的缺点是：①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻；②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员;③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；④母公司的投资协调比较困难。

企业组织形式与组织结构

企业组织形式与组织结构企业的组织形式是指企业为了适应自身经营活动的需要，根据法律规定和管理需求，按照一定的制度和程序，将企业的部门、职能、关系等进行科学合理的组织和安排的方式。

而企业的组织结构则是指企业内部各个部门之间的相互关系、权责和工作职能的分配以及各级管理者之间的关系。

一、企业的组织形式1.单一企业组织形式：单一企业是指由一个所有人或者一个法律实体独立自主地经营一项或多项业务的企业，它是企业的最简单的组织形式。

单一企业没有股东、董事会等组织机构，决策权和财产权完全属于所有人或法人实体。

2.合伙企业组织形式：合伙企业是指由两个或两个以上的自然人或法人组成的，以共同出资、共同经营、共同享受经营所得为目的的组织形式。

合伙企业可以分为普通合伙企业和有限合伙企业两种形式。

3.有限责任公司组织形式：有限责任公司是指股东以其出资额为限对公司债务承担责任的组织形式。

有限责任公司的控制结构由股东大会、董事会和监事会组成。

有限责任公司不同于单一企业，其股东不负有无限连带责任，可以有效避免个人财产被牵连。

4.股份有限公司组织形式：股份有限公司是指按照股份形式组织的企业法人，股份有限公司的股东以其出资额为限对公司债务承担责任。

股份有限公司是一种大规模的企业组织形式，具体的组织结构由股东大会、董事会和监事会组成。

5.集团公司组织形式：集团公司是指由一个母公司和多个子公司组成，母公司通过股权控制、多级控股或者其他方式对子公司进行管理和控制。

集团公司是一种复杂的组织形式，可以有效地整合资源，实现规模经济和专业化管理。

二、企业的组织结构1.功能型结构：功能型结构是一种按照工作职能进行划分和组织的结构形式。

在功能型结构中，企业按照不同的业务职能划分为不同的部门，例如生产部门、市场部门、财务部门等，每个部门都有其专门的职责和工作职能。

2.地域型结构：地域型结构是一种按照地理区域进行划分和组织的结构形式。

在地域型结构中，企业按照地区将其分为不同的分支机构，例如区域总部、分公司等，每个分支机构负责相应地区的业务开展和管理。

集团控股有限责任公司组织结构分析

4、由于投资控股公司中各个企业都是独立的，因此需要各自申报纳税，所以存在双重纳税的可能。

1.一般而言,母子公司是指公司之间存在着控股关系、控制关系而使法律上仍各自独立的公司连为一体的公司集团.母子公司之间存在的控制与被控制关系或支配与被支配关系,是母子公司中最基本的关系 2、母子公司是指一个对另一个公司的投资额达到控股时该公司成为母公司被控股公司即成为该公司的子公司包括那些被某公司通过股权、融资、契约等方式置于其支配或统属之下的公司.

阿里巴巴实习合伙人制度，他们的制度和普通的股份制不一样。同股不同权。主要表现在： 1、阿里巴巴高层合伙人制度，其实就是公司章程中设置的提名董事人选的特殊条款：即由一批被称作“合伙人”的人，来提名董事会中的大多数董事人选，而不是按照持有股份比例分配董事提名权(合伙制的法律规定)。 2、里巴巴集团的董事会成员将增至9名。阿里巴巴管理层占有5席，软银1 席，另位3席则由董事会的提名委员会提名。提名的董事需股东大会过半数投票权方可生效。阿里巴巴管理层占有绝大多数的话语权。合伙人制度规定这属于阿里巴巴的五名懂事的合理地为。 3、合伙人资格认定。马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团公司或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中“退休”。从上面的合伙人规定我们可以看出，占股多少并没有绝对话语权，只有董事会多数投票通过才算公司决策。马云作为创始人和永久合伙人，其在阿里巴巴有足够的影响力，足以影响阿里巴巴现任懂事。
控股公司作为现代企业的一种组织形式，既具有公司制的特征，又与其它公司形式有所区别，其特征和优点如下： 1.具有相当的经济规模控股公司不同于一般的公司，它是一个企业集合体，是一般公司发展到相当规模的结果。因为一家公司要对其它公司形成控股关系，必须拥有相当的实力，控股公司组建后，也就必然形成比单个公司更为强的经济实体，所以国际上著名的大公司基本上都是控股公司，国内优秀的一些公司也正向控股经营方向发展。 2.是以资产为纽带把企业密切联系起来控股公司是国外通常采用的一种产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股的形式，以股权关系为基础从事公司的产权管理和经营，或以参股、控股或相互持股等形式去推动该集团的商品经营。实际上，这些控股公司形成了以资产关系为纽带的企业集团。控股公司体制是一种十分便捷、有效的企业集中，即组建企业集团的方式。控股公司依据所有权凭证---股份，不仅享有其它公司的股息，而且按其拥有的多数股的比例对其它公司的决策施加影响，行使股东权利。 3.被控股公司具有法人资格控股公司的另一个重要特点是母公司于被控股子公司之间在法律上形式上彼此法人人格独立，并以资本的结合为基础而采用董事兼任制。这是控股公司与事业部制的重大区别。事业部制虽然是大公司所采取的高度分权的体制，但每个事业部一般无法人人格。而控股公司中都为独立法人，形成公司内的公司，每个子公司都是利润管理的彻底分权化的单位，具有独立的经营管理机构，并独自负有利润责任，拥有独立筹资能力。 4.控股公司又是一个整体尽管控股公司的母公司与子公司均为独立的法人实体，可以各自独立承担民事责任，享有民事权利，但事实上，由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为势必体现母公司的意志，子公司的行为要受母公司的规范。这样事实上控股公司必然形成一个整体有自己的整体利益。因而，世界各国的大型控股公司都在不同程度上制订统一的发展战略，以整体优势参与经济竞争。 5.实行多元化经营控股公司财力雄厚，为了加速资产增值，减少市场风险，普遍采用多元化经营战略，进入市场经济的多种领域，产品衷重系列化和多元化，因而竞争发展能力较强。 6.具有相当的融资能力控股公司的母公司必须具有相当的筹资融资能力和控制内部资金能力，这样才能形成统一集中的财力和信贷，有能力调整内部结构，支持重点产品和重点企业的发展，并通过资金的再投入与滚动运作，加速公司发展。控股公司这一独特的组织形式还具有大量节约集团化所需资金；企业结合关系容易建立（只需购买股份，单方面就建立起结合关系）；法人人格彼此独立，有利于分散风险；获得企业发展的规模经济效益；提高母公司的知名度和活力以及法律税收方面的利益等优点。由于控股公司具有以上的特征和优点，因而成为世界大公司发展的重要组织形式和趋势。[2]

组织架构与人员配置

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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。

厂长
车间
车间
车间
班组
班组
班组
班组
班组
4
2）优点：
管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。

3）缺点：
管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
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产业集团公司/混合控股公司
职能部门
职能部门
生产经营业务A 业务B 业务C 全资子公司
投资与资产经营
控股子公司
参股子公司
混合控股公司的基本构成
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控优点股公司的优势
控股公司的弊端
公司拥有自己的主业，资产经营服务于主业；易于培育公司的核心能力；可以达到有效监控；易于贯彻公司的经营理念与战略规划等等。
班组
直线职能结构的不足
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2）优点：
既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。

3）缺点：

股份有限公司的组织结构图

组织结构图：Organization Chart股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。

）：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。

）上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。

）股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。

）董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。

）董事局主席：Chairman（董事会的召集人。

）执行董事：Executive Director首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer董事总经理（英）:Managing Director总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。

）首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer常务副总经理（中）:Deputy General Manager总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。

）人力资源部：Human Resource Department研发部：Research and Development Department采购部：Procurement Department / Purchasing Department生产部：Manufacturing Department / Production Department物流部：Logistics Department市场部：Marketing Department销售部：Sales Department售后服务部：After-sales Department生意发展部：Business Development Department行政部：Administrative Department首席财务官：CFO – Chief Financial Officer非执行董事：Non-executive Director独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。

组织结构和职能分布图

责
决定在项目分析及实施过程中是否需要聘请第三方公司参与决定投资项目组的设立和撤消，指定投资项目组成员并检查、监督投资项目组工作的进行
代表集团意志参加与投资项目涉及的公司谈判，并达成初步意向
对二级单位的资本投资方案进行审批、提出修改意见
保证集团的投资项目获得投资收益分配
主要绩效领域
任
员在十个以内。
职要求
外聘专家应在投资决策或顾问领域具有八年以上经验，并且具有国有大中型企业投资决策或顾问经验
外聘专家应具有领导进行投资分析工作的能力
外聘专家应具有负责作出重大投资决策的经验
投资委员会
岗
位
在集团公司作出重大投资决策前进行项目可行性论证、审批，提出建议，项目进行中提供有益的建议
规划发展总监
战略规划部
上上级岗位：总裁下平级岗位：-级关系
所属部门政策研究室
政策研究室总体规划部
主对集团战略规划的制定及调整具有建议权要对集团决策具有建议权管理权限
教育背景：本科及以上，管理类相关专业
资历经验：具有5年以上政策性研究单位或大型企业战
略管理部门工作经历
任
职资历
要求
经验：
能力/ 技能：
总裁办公会
岗位使命
总裁办公会上总裁、各总监、行政高级经理集体作出有关投资、股权变更、融资筹资、投资分红实现和管理制度改革方面的决策总裁在办公会上听取各总监、行政高级经理的定期工作汇报，并作出有关人员任命、经营绩效考核、投资、股权变更、融资筹资、
和管理制度改革方面的决策
保证集团的投资项目获得投资收益分配
监控二级单位投资，产权变更，公司参股分红等股权监控事项

管理学——华润集团组织结构分析

电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融水泥燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。
股东大会
监事会

监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥有对关键问题的最终决定权确定对管理层的业绩要求负责确定公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理上市公司总裁和执行委员会主席
目前，华润集团旗下共有18家的一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。截至2009年底，华润集团总资产4,169亿港币，营业额达1,607亿港币，员工达30万人。华润的经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。
董事会董事会监事会首席执行官
执行委员会

首席执行官
首席运营官
首席运营官

生产事业部领) 领导
执行委员会包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导建议/制定公司经营目标和政策管理公司经营绩效并解决出现的问题事业部领导

投资控股型公司组织架构

投资控股型公司组织架构公司内部管理的组织结构分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。

博风集团从贸易性公司转型为控股投资型公司，意味着组织结构也将由U型向H型进行转变。

U型组织结构是现代企业最为基本的组织结构，一般分为直线结构、职能结构和直线职能制结构直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。

直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

职能结构的组织形式是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。

下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。

从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

博风集团目前的组织结构属于U型中的直线职能制结构，各事业部独立存在，统一由集团总经理或授权人直接指挥。

同时又设立多个职能部门，从行政、人事、财务、法务、内部管理等层面协助各事业部更好地达成组织目标。

H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。

在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。

但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行战略管理、财务管理、人事管理、合规性管理等。

控股公司结构对于经营分散、产品多样、业务之间相互独立性的企业来说是比较理想的。

控股公司结构有利于资本的集聚，税收筹划，企业内部整合和外部兼并重组以及多元化经营，因此为跨国公司、金融企业以及大型工商企业广泛地采用。

在H型结构中，总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。

公司组织结构图与制度

企业组织构造图与规章制度2．人员分工根据岗位旳设置，确定每个岗位旳详细丁作内容：(1)经理负责对内、对外协调管理、政策学习、业务培训、长远规划。

(2)财务部负责财务旳建账、收支管理，并定期向经理汇报经营状况，照章纳税。

(3)家教和家政部经理：重要负责开发家政服务员旳招聘审核、岗前教育培训和岗中培训，为雇主提供合格旳家政服务员，实行档案管理。

(4)宣传部：重要负责雇主旳接待、审核及填表登记，解答雇主提出旳一切问题，以及对雇主旳用人指导。

(5)技术主管：协助整顿学习教辅资料，协助处理高原则清洁问题，拓展业务、建设网站等（6）助理:发挥自己专长，协助经理处理各项业务等。

3．岗位规定根据不同样旳岗位，对工作人员旳素质旳注意事项均有不同样旳规定。

能力以及工作过程中(1)经理要有很强旳责仟心，有管理和组织能力，善于发现每个人旳专长。

(2)财务部人员可靠，实事求是，业务精通，工作认真负责。

(3)家教和家政部经理：要善于与人合作，要有强烈旳爱心和耐心，树立对雇主负责，对服务员负责旳态度，培训家政服务员旳老师要为人师表，有对旳旳人生观，具有一定旳知识水平和一定旳文化素养。

(4)宣传部：要有很好旳文化素质和悟性，善于交流。

熟悉整个家政服务业务程序和企业旳管理规定，有一定旳社会阅历，理解有关旳法律知识。

(5)技术主管：首先是业务技能旳纯熟掌握,积极积极营销、挖掘客户源,加强客户关系旳维护。

二、企业规章制度【一】企业旳总制度：人事调配：员工旳上岗、离职及调配旳管理。

劳动管理：考勤管理、纪律管理、组织管理。

薪酬管理：根据企业人事部统一规定，结合员工劳绩、劳效，计算发放员工薪酬。

奖惩管理：对员工工作、行为体现按《员工手册》实行奖励与惩罚。

员工考核：即跟踪考察员工旳工作体现，并对其进行科学、客观、公正旳分析与评价。

教育培训：上岗培训、在职培训、平常思想教育。

档案管理（部门人事档案）：人事台帐：人员设卡记录基本状况；工作档案：考核、出勤、奖惩、职级变更与表扬投诉信件等1）准时上下班，不得迟到，不得早退，不得旷工。

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