内控组织架构

The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

企业内部控制—组织架构

一、为了促进公司实现发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化企业治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。

二、公司的组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，明确公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。

三、在公司的组织架构设计与运行中，应当做到：

（一）公司的治理结构要发挥实实在在的职能作用，不能形同虚设，要确保公司的组织架构具有科学决策的运行机制，能够促进公司发展战略和经营目标的实现。

（二）公司组织构架的设计要科学，权责分配应做到合理，力求做到机构不重叠、职能不缺位、避免推诿扯皮及运行效率低下的情况发生。

四、组织架构的设计

（一）公司作为民营控股的股份制企业，按照权责对等、精简高效、运转协调的原则，根据现代企业制度、上市公司治理结构和规范运作的要求，在综合考虑公司的发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、员工情况等因素的基础上，确定了领导小组为公司最高决策层的组织架构。

根据经营管理和发展战略需要，公司目前设置了符合公司实际情况的具有现代企业管理特点的管理岗位和职能部门，包括公司聘任的总经理，公司的经

营管理工作在总经理的领导下，根据管理职责分工下设办公室、财务部、原料部、生产部、品管部、营销部等职能部门，各部门制订相应的岗位职责，各职能部门之间职责明确，相互协调、监督开展工作。

公司在一级法人治理结构下建立完备的决策系统、执行系统和监督反馈系统，并按照相互制衡的原则设置内部机构和经营管理部门。

公司目前的组织结构如下：

（二）根据《公司法》和国家有关法律法规，公司《章程》明确规定了管理层的职责权限，管理人员的任职条件，确保公司的决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保公司管理层能够按照法律法规的规定行使职权。

公司总经理对公司经营负责，依法行使企业的经营决策权。公司总经理负责组织实施总部股东大会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。总经理应当接受总部管理层、董事会、监事会的监督制约，并于每年的中期报告和年度报告期间，向总部管理层、董事会、监事会就公司的生产经营和管理方面的情况作报告。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

公司管理干部的产生应严格按照总部人力资源的规定履行相关的程序，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

（三）公司重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等应当实行集体决策审批或者会签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

（四）公司按照科学、精简、高效的原则，根据所处行业特点和公司经营管理的需要，合理地设置各职能部门，明确各部门的职责权限和相互之间的责权利关系，形成精简高效、各司其职、各负其责、相互协调、相互制约的工作机制。

（五）公司应科学合理地设置各部门的职能，各具体职位的名称、职责、岗位要求和工作内容应明确，各职能岗位均应有明确的职责范围、主要权限、任职条件和沟通关系。公司在确定的职权和岗位分工过程中，不相容职务应当体现相互分离、相互制衡的要求。

（六）公司应制定组织结构图、员工手册、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，并根据业务发展变化的需要适时进行修订，以使公司员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，促进各层级员工明确职责分工，正确行使职权。

五、组织架构的运行

（一）公司应当按照《四川新希望农业股份有限公司内部控制制度》及相关法律法规要求，设立公司的内部管理权限和工作程序，核定、审批组织架构设计、部门设置和人员编制，并采取有效措施监督、检查组织架构运行情况，并于每年的年报披露的同时，披露公司内部控制制度的自我评价报告。

公司应当根据总部董事会战略委员会定期所制定的《未来五年发展规划》，制定阶段性工作计划，确定经营预算指标，并落实工作任务、责任人和完成时间等，每年进行考核，验证组织架构运行效果和效率。

（二）公司应当根据总部绩效考核办法，建立业绩考评制度，明确管理人员的绩效评价标准与程序，并通过目标任务书等形式将业绩指标层层分解到公司内部各部门和各岗位，促进公司组织架构中各层级员工责、权、利的有效实行。

（三）公司应当根据所制定的一系列内控制度的要求，加强对各部门的监控，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，强化对部门经理管理人员的业绩考核，特别关注重大决策、重大投融资、重要人事任免、大额资金使用、年度财务预算等重要风险领域。

（四）公司组织架构设计与运行坚持动态调整的原则，根据发展战略、业务重点、市场环境、监管要求等因素的变化不断进行优化调整。公司应在对现行组织架构及其运行状况进行综合分析的基础上，结合企业内外部环境变化和企业不同发展阶段的要求调整组织架构。

公司组织架构调整应当充分听取总门和企业员工的意见，并按程序进行决策和审批。

内部控制制度-组织架构

内部控制制度 ——组织架构第一章总则第一条为了实现某某公司（以下简称“公司”）发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化公司治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，《中根据华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。第二条本制度所称组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东大会决议和公司章程，明确董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。第三条公司设计与运行组织架构过程中，至少应关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，可能导致公司缺乏科学决策和运行机制，难以实现发展战略和经营目标。（二）组织构架设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺位、推诿扯皮，运行效率低下。第二章组织架构的设计第四条公司设计组织架构，应坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则，综合考虑公司性质、发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、效益情况和员工总量等因素予以确定。公司组织架构应有利于促进决策科学化和运行规范化。第五条公司应根据国家有关法律法规，结合公司自身股权关系和股权结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保董事会、监事会和经理层能够按照法律法规和公司章程的规定行使职权。公司应在公司章程中规定股东大会对董事会的授权原则，授权内容应明确具体。董事会对股东大会负责，依法行使公司的经营决策权。董事会可以根据需要设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

内控组织架构

内控组织架构 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

企业内部控制—组织架构一、为了促进公司实现发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化企业治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。二、公司的组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，明确公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。三、在公司的组织架构设计与运行中，应当做到：（一）公司的治理结构要发挥实实在在的职能作用，不能形同虚设，要确保公司的组织架构具有科学决策的运行机制，能够促进公司发展战略和经营目标的实现。（二）公司组织构架的设计要科学，权责分配应做到合理，力求做到机构不重叠、职能不缺位、避免推诿扯皮及运行效率低下的情况发生。四、组织架构的设计（一）公司作为民营控股的股份制企业，按照权责对等、精简高效、运转协调的原则，根据现代企业制度、上市公司治理结构和规范运作的要求，在综合考虑公司的发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、员工情况等因素的基础上，确定了领导小组为公司最高决策层的组织架构。根据经营管理和发展战略需要，公司目前设置了符合公司实际情况的具有现代企业管理特点的管理岗位和职能部门，包括公司聘任的总经理，公司的经

营管理工作在总经理的领导下，根据管理职责分工下设办公室、财务部、原料部、生产部、品管部、营销部等职能部门，各部门制订相应的岗位职责，各职能部门之间职责明确，相互协调、监督开展工作。公司在一级法人治理结构下建立完备的决策系统、执行系统和监督反馈系统，并按照相互制衡的原则设置内部机构和经营管理部门。公司目前的组织结构如下：（二）根据《公司法》和国家有关法律法规，公司《章程》明确规定了管理层的职责权限，管理人员的任职条件，确保公司的决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保公司管理层能够按照法律法规的规定行使职权。公司总经理对公司经营负责，依法行使企业的经营决策权。公司总经理负责组织实施总部股东大会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。总经理应当接受总部管理层、董事会、监事会的监督制约，并于每年的中期报告和年度报告期间，向总部管理层、董事会、监事会就公司的生产经营和管理方面的情况作报告。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。公司管理干部的产生应严格按照总部人力资源的规定履行相关的程序，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

企业内控应用指引之组织架构

企业内控应用指引之组织架构《企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。[ 中国航油）2001 年在新加坡上市，中国航空油料集团公司占有60%的股份，因此在性质上中国航油属干国有控股企业。2004 年初起中国航油大规模、违规投资石油期货与期权，] 并最终造成 5 .54 亿美元的巨额亏损，2004年1" 1 月30日中国航油向法院申请破产保护，治理环境不佳。部分海外上市中资公司产权改革并没有取得突破，仍然是国家一股独占或一股独大。国家所有并没有改变传统的无主所有状态，缺乏一个明确的产权主体，所有者难以起到应有的作用。在所有权与经营权分离的股份制企业中，如果所有者不明确或不在位，内部人控制就是必然的。在“内部人控制”的环境下，经营者存在着较大的自利行为空间，难以考虑企业资产长期的保值与增值。第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。二、关于组织架构指引的主要内容组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构两个层面理解。其中，治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。

合规内控部组织架构与工作职责

合规内控部部门工作职责：确保财富端、信贷端、职能端及分子公司各项工作合法合规地展开，保障各部门工作的高效运转；相关监管部门政策研究及落实，制定合规政策，开展标准化、制式化的合规检查工作；合规投诉处理，调查、处理合规案件，并为全国各分支机构提供法律支持；识别业务流程存在的风险，负责沟通、推动、检测风险点的落实规避；进行合规文化宣传，开展合规培训工作。部门架构设置：合规内控部总监为该部门第一负责人，下辖合规内控经理与法律事务经理。合规内控经理人数与职责按照经营单元（business unit）设置。财富端12个事业部，每个事业部配备1名合规内控经理，可根据实际情况设置城市级合规内控主管。信贷端因全国机构规模有限，按照华北、华中、华南划分，设置3名合规内控经理，可根据实际情况设置城市级合规内控主管。私募公司、融资租赁公司、保理公司、资产管理公司等分子公司分别设置1名合规内控经理。线上平台与集团职能端分别设置1名合规内控经理。法务经理暂定3名。以上，共计21名合规内控经理和3名法律事务经理，具体人数的设定可根据各BU的实际经营状况而定。合规内控部总监负责集团合规内控管理体系的搭建与优化，负责集团内控与操作风险有关政策的制定并定期更新；对各业务条线构各项业务、文件进行合规性审查和操作风险审查，提供相关咨询服务，

负责公司新产品、新业务、信息披露材料等重要信息的合规风险识别及审核，保障业务运行经济高效；负责各类合规及操作风险报告的编制工作；制定集团内部稽核计划并组织实施，出具检查和分析报告，并督促整改，对违规事件及违规责任人提出处理意见与建议；推广内控和操作风险文化，有针对性地在各业务线条进行各类培训，积极推广合规与操作风险文化内涵；负责组织联系各监管机构，就各机构经营中遇到的问题与监管机构沟通，接待受理监管机构对各机构的现场和非现场检查；全权管理合规内控部，负责设定并领导合规团队完成各项职能的工作计划和目标。合规内控经理（财富端、信贷端）与各部门协调沟通，制定合规政策，建立标准化、制式化的合规检查流程；负责对下属机构进行合规检查，并帮助下属机构建立合规文化；负责调查、处理合规案件，并为下属机构提供法律支持；分析评估公司业务核心流程的风险，包括渠道、物料采购、资金流向等业务，并据此作出稽查项目计划；离职审计、专项调查，对申请离职或被举报的管理人员开展实地调查，核查其任期内的经济责任履行情况及营业部管理情况，避免因人员更替而造成不必要的历史遗留问题；根据各部门业务与管理工作的监督检查与评价机制，负责总体协调工作；负责进行合规文化宣传，进行合规培训工作；量化考核业务人员合规执行性，并每月出具量化考核结果表。合规内控经理（线上平台、分子公司、职能端）协助部门总监制定年度工作计划，安排执行各分子公司和职能端的合规检查项目；参与公司新业务项目及制度规范的风险审核及合规建议的出具，参与制定合规检查项目的目标和范围，制定工作计划；通过审计程序了解各分子公司和职能部门的运作流程，绘画流程图，用以发现高风险环节或漏洞，做好风险提示；通过面谈、观察和抽查等手段，对各职能部门和分子公司进行合规检查，包含但不限于日常业务规范，财物费用真实性，资产情况（资金管理、固定资产管理）等方面；负责调查、处理合规案件，并为分子公司和职能端提供法律支持；负责进行合规文化宣传，进行合规培训工作。合规内控主管（财富端）负责协助相关部门制定、完善业务操作流程，制定、修订公司规章制度、业务流程或规则；负责P2P、财富管理相关业务对外物料、软文宣传合规审核；接收处理投诉举报案件，调查投诉事件，对调查结果出具报告并对违规人员进行处理；组织下辖机构合规检查；组织合规培训，提高员工合规风险意识，推动合规文化的建立。合规内控主管（信贷端）稽核调查对公司信贷端各分支机构业务人员的协同作假、介绍包装行为进行合规调查；

财政部解读企业内控指引之组织架构

财政部解读企业内控指引之组织架构《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。

第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。二、关于组织架构指引的主要内容组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构两个层面理解。

内控审计部组织结构图(20210122052614)

内控审计部组织结构图内控审计部部门职能：从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益。内控专员（1人J 审计专员（I A ）三、内控审计部部门目标: 为实现下列目标而提供合理保证的过程: （一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学 ; 内控审计部隶属关系: 内控审计部总经理

（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实；（三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；（四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；（五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时；（六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊；（七）提高公司经营效率和效果；四、内控审计部部门职责： 1 、建立健全企业内控制度，强化企业内部采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划、费用预算等的事前审核（预防）、事中控制、事后审计工作，及时发现各个环节存在的问题，有效防止内控失效，把企业的风险降到最低程度；，明确公司内部控制体系职责分工和监督机制； 2、制订《内部控制制度》 3、制定《公司内部控制评价办法》进行内控评估和管理； 4、制定《公司内控评价工作手册》，指导各系统开展内控评价工作； 5 、组织对公司各系统开展内部控制的审计与评估工作，审核公司内控制度及其执行情况，监督检查公司的内部审计制度及其实施；

企业内部控制应用指引第1号——组织架构

企业内部控制应用指引第1号——组织架构引子求木之长者，必固其本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义...... 不念居安思危，戒奢以俭，斯亦伐根以求木茂，塞源而欲流长也。——谏太宗十思疏 - 魏徵《论法的精神》：一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的一条经验，有权力的人们使用权力一直到遇有界限的地方才休止。——孟德斯鸠，18世纪法国启蒙时代的著名思想家、法学家。一、关于组织架构指引的现实和长远意义第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。某西方企业管理者：有一个良好的制度，就是笨蛋也能使企业赢利。分粥的故事，令人回味。第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。舞弊是指以故意的行为获得不公平的或者非法的收益，主要存在以下领域：虚假财务报告、资产的不适当处置、不恰当的收人和支出、故意的不当关联方交易、税务欺诈、贪污以及收受贿赂和回扣等方面。有效的信息沟通是反舞弊程序和控制成功的关键。该环节的主要风险是：忽视了对员工的道德准则体系的培训，内部审计监察不严，内部人员未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记录、误导性陈述或者重大遗漏等，董事、监事、经理及其他高管人员滥用职权，相关机构或人员串通舞弊，企业对举报人的保护力度小，信访事务处理不及时，缺乏相应的舞弊风险评估机制。财务报告舞弊案例：

内控-组织架构

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》练习题答案

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》提纲 1. 组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、公司章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 2. 现代企业制度的基础是企业法人制度。 3. 现代企业制度的主要形式是公司制企业。 4. 现代企业制度的核心是组织架构问题。 5.组织架构是企业内部环境的有机组成部分。 6.内部机构是企业根据业务发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及各专业人员组成的管理团队，针对不同权利承担不同的管理义务，为业务顺利开展提供支撑平台。 7. 监事会、监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为。 8. 治理结构的设计不涉及一线员工。 9.部分上市公司监事会成员，或多或少地与上市董事长存在某种关系，在后续工作中难以秉公办事，直接或间接损害了

股东尤其是小股东的合法权益。从内部控制建设角度看，这属于治理机构设计方面的缺陷。

10.上市公司治理结构的设计，应当充分反映其公众性。 11.上市公司的董事会专门委员会应由独立董事担任负责人。 12.审计委员会中至少有一名独立董事是会计专业人士。 13.在董事会各专业委员会中，审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。 14. 董事会秘书负责上市公司股东大会和董事会议的筹备，文件保管以及公司股东资料的管理 15．下列关于国有独资企业治理结构设计的描述错误的是外部董事由股东大会提名选出。 16．在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则 17．特别授权不包括进行常规的日常工作情况。 18．在进行组织架构的运行梳理时，不属于内部机构设置的合理性角度重点关注的是内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时调整。

内控1组织架构解读

财政部会计司解读企业控指引之组织架构《企业部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当

具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。第二，建立和完善组织架构可以有效防和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。第三，建立和完善组织架构可以为强化企业部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。二、关于组织架构指引的主要容组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。关于组织架构的本质，可从治理结构和部机构两个层面理解。其中，治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成为可

企业内控指引之组织架构

财政部解读企业内控指引之组织架构《企业内部控制应用指引第1号-- -组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。否则，其他方面都无从谈起。第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗"毒瘤"，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。二、关于组织架构指引的主要内容组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行，核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构两个层面理解。

企业内部控制应用指引第1号——组织架构

《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》（以下简称《组织架构指引》）指出，组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、健全企业内部管理体制和运行机制。一、建立和完善组织架构的意义第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。二、《组织架构指引》的主要内容《组织架构指引》着力解决企业如何管控组织架构设计和运行中的风险。其主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等，分三章共十一条。（一）组织架构的本质关于组织架构的本质，可从治理结构和内部机构两个层面理解。治理结构即企业治理层面的组织架构。它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。它是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求，选择适合本企业的内部组织机构类型。治理结构与内部机构之间既有联系又有区别。一般而言，治理结构主要服务于以下内部控制目标的实现：促进企业实现发展战略、保证经营合法合规；而内部机构则主要服务于另外三类控制目标，即保证企业资产安全、保证财务报告及其相关信息真实完整、提高经营效率和效果。（二）组织架构设计和运行中的主要风险关于组织架构设计和运行中的主要风险，组织架构指引分别从治理结构和内部机构两个角度作了描述。 1.从治理结构层面看，主要风险在于：治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。具体表现为：第一，股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权利；第二，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；第三，对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；第四，企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利；第五，董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适

内控部门组织架构及人员配备优化建议

证券公司内控部门组织架构及人员配备优化建议公司投行业务支持总部、风险合规部、审计部在投行内控中发挥了重要作用，根据本次专项治理检查以及证监会《保荐业务内部控制指引》（征求意见稿），我们认为，风险合规部、审计部等后台部门的职能应强化，职责分工应进一步明晰，人员应补充。一、进一步明确内控部门在保荐业务内部控制中的角色定位（一）投行业务支持总部投行业务支持总部审核部定位于质量控制部门，属于中台部门，以事前、事中控制为主，职责主要包括：根据公司业务发展规划，组织和实施投资银行业务的项目审核、业务支持、股票的定价销售等工作，对投行项目进行全程质量把关，为投行业务的发展提供专业支持。（二）风险合规部风险合规部定位于风险管理与合规管理部门，属于后台部门，以风险的事前与事中控制为主。在投行领域，其职责主要包括：根据公司合规、风险管理战略和规划，确定投行业务合规和风险管理目标，建设并完善投行业务合规和风险管理体系，有效识别、评估和揭示投行业务各环节的风险，提交相关报告，为公司风险管理决策提供专业支持，控制投行业务项目质量风险和发行承销风险，对投行业务制度、环节和文件的合规性进行把关，培育公司风控理念和合规文化，确保公司业务稳健发展。在投行风险管理方面，风险合规部更侧重于投行内部控制框架

建设、制度审查方面，而投行业务支持总部更侧重于项目的风险控制以及投行业务制度的制订。（三）审计部审计部定位于后台部门，以事后控制为主，职责主要包括：根据公司内部管理控制要求、有关监管要求和国际惯例，通过审查和评价投行业务经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，规范投行业务经营行为，防范经营风险，保证公司稳定、健康、快速发展。二、进一步厘清内控部门在保荐业务内部控制中的具体职责（一）内控部门在保荐业务文件审核方面的职责 1、审核的文件范围包括：向中国证监会报送的所有与证券发行申请有关的文件；举报核查相关文件；其他专项核查意见等。 2、审核职责投行业务支持总部与风险合规部均需审核上述所有文件。投行业务支持总部需重点关注上述文件的内容，对项目质量以及各项核查内容进行实质把关。风险合规部在合规管理方面，需重点关注上述文件报送的程序是否合规，各类核查涉及的核查程序是否合规。（二）投行业务各环节的介入 1、投行业务支持总部与风险合规部的介入 1）立项阶段投行业务支持总部负责书面立项预审，组织立项审核会议等。风险合规部负责项目承揽阶段的法律风险控制；立项程序合规性

企业内部控制应用指引第1号_组织架构

附件1：企业部控制应用指引企业部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民国公司法》等有关法律法规和《企业部控制基本规》，制定本指引。第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（二）部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保

决策、执行和监督相互分离，形成制衡。董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。第七条企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具

内控审计部组织结构图

内控审计部组织结构图一、内控审计部部门职能：从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护公司合法权益。二、内控审计部隶属关系：三、内控审计部部门目标：为实现下列目标而提供合理保证的过程：（一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，实现权责明确、管理科学；

（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实；（三）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；（四）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；（五）保证公司业务记录、财务信息和其他信息的可靠、完整、及时；（六）防范经营风险和道德风险，防止、发现和纠正错误与舞弊；（七）提高公司经营效率和效果；四、内控审计部部门职责： 1、建立健全企业内控制度，强化企业内部采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划、费用预算等的事前审核（预防）、事中控制、事后审计工作，及时发现各个环节存在的问题，有效防止内控失效，把企业的风险降到最低程度；，明确公司内部控制体系职责分工和监督机制； 2、制订《内部控制制度》 3、制定《公司内部控制评价办法》进行内控评估和管理； 4、制定《公司内控评价工作手册》，指导各系统开展内控评价工作；

《企业内部控制应用指引第1号—《组织架构》解读

《企业内部控制应用指引第1号—组织架构》解读《企业内部控制应用指引第1号—组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现其发展战略，都必须把建立和完善组织架构放在首位或作为重中之重，否则其他方面都无从谈起。第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度，它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题，即一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。串谋舞弊是企业经营发展过程中的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅地传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。二、关于组织架构指引的主要内容

会从继续教育-内控1.1-组织架构

第1号：组织架构建立和完善组织架构的目的组织架构的本质和建立要求组织架构的特殊考虑组织架构的运行建立和完善组织架构的目的建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度有完善的组织架构才能防范舞弊风险 2007年中航油5.5亿美元的期权期货交易亏损案商品交易所OPTIONABLE因满地可银行6.8亿天燃气交易亏损案引起的诉讼纠葛等组织架构能为强化内部控制提供重要支撑组织架构的本质和建立要求组织架构的特殊考虑上市公司治理结构设计的特殊要求（1）独立董事制度要独立要“董事” （2）董事会专门委员会（战略决策委员、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员）审计委员会：对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督。特别关注审计委员会的三性：独立性、专业性、道德性董事会秘书上市公司应当设董事会秘书，董事会秘书为上市公司高级管理人员，对上市公司和董事会负责，由董事长提名，董事会任免

关注其主要职责对“三重一大”的特殊考虑（1）三重一大的内容：重大事项、重大决策、重要人事任免、大额资金使用具体来讲，包括重大事项：①年度投资计划和融资、担保项目；②计划外追加投资项目；③重大、关键性的设备引进和重要物资设备购买等重大招投标管理项目；④重大工程承发包项目；⑤其他重大项目的安排。重大决策。它一般包括：①企业的发展方向、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项；②资产损失核销、重大资产处置、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本；③年度生产经营计划、企业年度工作报告，财务预算、决算，从事高风险经营以及内部机构设置、职能调整等重大生产经营管理事项；④企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国（境）外注册公司、投资参股、重大收购或购买上市公司股票；⑤企业薪酬分配以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配事项；⑥需要提交股东会、董事会审议决定的事项；⑦有关企业全局性、方向性、战略性的其他重大事项。 (3)重要人事任免。它一般包括：①对本企业中层以上经营管理人员及所属二级子企业领导班子的选聘、任免；②向控股、参股企业委派、更换股东代表，推荐董事会、监事会成员； ③后备人才的管理；④涉及本企业中层以上经营管理人员以及所属二级子公司领导班子的重要奖惩制度；⑤其他人事任免相关的重要事项。 (4)大额资金使用。它包括：①年度计划的大额度资金使用；②较大额度预算外资金使用； ③较大额度的非生产性资金使用以及重大捐赠、赞助；④其他大额度资金使用。（2）要求：集体决策或者联签制度组织架构的运行

企业内部控制应用指引第1号——组织构架

企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一节总则一、组织架构应用指引的基本目的及依据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。依据《企业内部控制规范——基本规范》以及国家有关法律法规，制定本应用指引。二、组织架构应用指引的基本目标组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。组织架构设计和运行面临着治理结构和内部机构两方面的风险，其主要风险包括：（1）董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序不明确，决策、执行和监督不能做到相互分离，形不成制衡而给企业和投资人带来的损失。（2）董事对于自身的权利和责任没有明确的认知，不具备足够的职务知识、经验和和职业道德带来的损失。（3）企业的组织架构的设计与符合现代企业制度要求具有较大差距，组织架构不能确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制正常运转导致的损失。（4）对子公司的投资缺乏科学的投资管控制度，导致企业投资损失的风险。三、组织架构内部控制的关键环节企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。（1）规范董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。（2）建立符合现代企业制度、科学、精简、高效、透明、制衡、符合企业性质、发展战略、文化理念和管理要求的内部职能机构。（3）明确各机构的职责权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。（4）企业针对子公司的投资，建立科学的投资管控制度，关注异地的子公司的发展。（5）建立与完善对境外子公司有关发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免等内部控制体系。第二节职责分工与授权批准组织架构是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。一、岗位设置与工作分工（一）岗位的设置内部机构则是企业内部机构层面的组织架构，企业在设计组织架构时，其岗位设置必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。（1）设置独立董事岗位（2）设立监事会（3）设立经理层岗位（二）岗位的工作分工