顾客价值与顾客价值优势分析15
康师傅顾客价值分析
康师傅顾客价值分析
康师傅作为一家知名的饮食品牌,其顾客价值分析可以从以下几个方面进行分析：
1. 顾客消费行为分析：通过数据分析顾客在康师傅的消费行为,例如消费金额、购买频次、消费时间和地点等,掌握顾客消费偏好,从而制定相应的销售策略。
2. 顾客满意度调查：通过对顾客满意度进行调查,了解顾客对产品品质、服务质量、价格等各方面的看法,为康师傅提供改进服务和产品质量的方向。
3. 渠道管理分析：通过深入了解不同销售渠道的用户群体、地域、购买习惯等情况,制定相应的渠道策略和销售方案,提高销售效率。
4. 顾客忠诚度分析：通过分析订购频次、订购量、回头客量、退换货率等指标来了解顾客的忠诚度,在此基础上加强对顾客的关注和维护,提高顾客留存率。
5. 竞争对手分析：通过研究竞争对手的产品、渠道、销售策略等信息,了解市场竞争格局和优势劣势,从而制定相应的品牌营销策略,提高市场占有率。
客户价值分析
客户价值分析客户价值分析就是在理解客户价值内涵的基础上，动态地监控客户价值的发展趋势，为更好地实现客户价值管理提供有效的信息支持。
在有关客户价值分析的研究中，最著名的莫过于盖尔所提出的客户价值分析工具，该模型首次出现在盖尔的《管理顾客价值》一书中，尔后频频被引用，几乎成了客户价值分析的标准。
在本节中，将重点讨论盖尔的客户价值分析模型。
在《管理顾客价值》一书中，盖尔提出了7种客户价值分析工具，包括：市场感知质量水平；市场感知价格水平；客户价值图；得失（Win/Lost）分析；客户价值分析对照图（Head-to-head Area Chart）；关键事件表；What／Who矩阵。
其中，尤为重要的是前三种客户价值分析工具，直接与当今普遍接受的客户价值内涵相吻合。
因此，本节将结合有关方面的研究发展动态，重点描述前三种分析工具。
1）市场感知质量水平通过对客户价值内涵的探讨，我们知道感知质量水平对形成感知价值的重要性。
在盖尔的客户价值分析模型中，市场感知质量分析同样是客户价值分析的核心。
根据盖尔提出的模型，对市场感知质量水平的测量主要有三个步骤：第一步，采用小组调查（Focus Group）或其他形式，召集目标市场的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素。
第二步，确定不同质量属性在客户决策中的权重。
最简单的方法就是让客户根据各质量因素在决策中的重要性打分，然后再汇集不同客户的看法，形成一套统一的权重。
第三步，选择那些对本企业和竞争对手企业都十分了解的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），征询他们对本企业和竞争对手在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到本企业在各属性上的业绩比率。
最后，根据各属性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就可以获得一个总体的市场感知质量水平。
事实上，在某个行业中，每个企业往往都有自己的特色，通常在某个质量水平上处于领先，因此，市场感知质量水平在很大程度上将取决于不同的评价标准和权重体系，说到底就是由客户的感知偏好决定的权重水平。
顾客价值理论
定：“顾客永远是对的。”第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参
照第一条!”沃尔玛的经营理念和全球第一的业绩很值得企业学习和借 鉴。美国哈佛商业评论发表的一项研究报告指出：“公司利润的25%-
85%来自于再次光临的顾客，而吸引他们再来的因素，首先是服务质
量的好坏，其次是产品的本身，最后才是价格。”
日期 @地点
日期 @地点
18
第三节 顾客让渡价值的构成与分析
（二）顾客让渡价值的分析与实现
顾客总价值与总成本的 各个构成因素的变化及 其影响作用不是各自独 立的，而是相互影响的。
Function：
Pd：产品价值（Product Value S ：服务价值（Services Value Ps：人员价值（Person Value） I ：形象价值（Image Value）
•但如何预测CLP是一个至今没有很好解决的问题。
日期 @地点
案例：中国移动的22条客户价值创造法则
注：钓鱼岛是中国的!
1.
a.顾客问题（Customer problem）； b.成本（Cost）；
3.
2.
劳特朋的 4C理论
4.
c.便利（Convenience）；
载瑟摩尔的 可感知价值理论
科特勒的 让渡价值理论
d.沟通（Communication）。
格隆罗斯的顾客 价值过程理论
4C的局限性：a.顾客导向， 但非竞争导向；b.被动适 应顾客需求；c.忽视合作 的生产力源泉。
顾客个性特征一顾客价值评价的基本要素日期地点15第二节顾客价值分析顾客价值认知过程市场信号评价产品功能价值认知产品服务价值认知产品形象价值供需综合认知外部刺激市场信号厂商刺激产品价格渠道促销社会环境系统经济政治文化科技购买决策行为产品功能产品品牌产品服务产品数量文化因素社会因素个人因素心理因素顾客价值特征因素刺激反应模式日期地点16第三节顾客让渡价值的构成与分析一顾客让渡价值的构成?菲利普?科特勒在1994年提出?顾客满意度决定于顾客让渡价值?顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的所有价值的总和它包括产品价值服务价值人员价值和形象价值等?顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间精神体力以及所支付的货币资金等
顾客价值的名词解释
顾客价值的名词解释顾客价值是企业发展中一个重要的概念和目标。
它是指顾客在购买产品或服务时所获得的实际利益和满足感，以及其对企业的忠诚度和转化为长期客户的可能性。
顾客价值不仅仅是指价格上的实惠，还包括产品或服务的质量、可靠性、功能性、售后服务以及品牌形象等方面。
在竞争激烈的市场环境中，企业要想取得持续的竞争优势，就必须不断提升顾客价值，提供更好的产品和服务。
1. 满足顾客需求的关键顾客价值的核心是满足顾客的需求。
每个顾客在购买产品或服务时都希望能够得到某种实际的利益或满足感。
企业只有真正理解并满足顾客的需求，才能提供有价值的产品和服务。
顾客需求的多样性和变化性使得企业需要不断进行市场调研和创新，以确保自己能够满足顾客的期望和需求。
2. 顾客价值的构成要素顾客价值是由多个要素构成的。
首先是产品或服务的质量。
好的质量能够为顾客提供可靠的使用体验，避免问题和纠纷的发生，从而提升顾客满意度和信任度。
其次是功能性和性能。
产品或服务的功能性和性能决定了其是否能够满足顾客的实际需求，是否能够解决顾客的问题。
另外，售后服务也是顾客价值的重要组成部分。
良好的售后服务能够为顾客提供帮助和支持，增加顾客对企业的信任感和忠诚度。
最后，品牌形象也对顾客价值有着重要的影响。
一个有良好声誉和形象的品牌能够给顾客带来额外的信任感，并激发他们购买的欲望。
3. 提升顾客价值的方法企业可以通过多种方式来提升顾客价值。
首先是持续的市场调研和顾客反馈。
只有了解顾客的需求和反馈，企业才能够针对性地提出改进和创新的方案。
其次是优化产品和服务的品质。
企业应该追求卓越的品质管理，不断改进产品和服务的质量，以提升顾客满意度。
此外，企业可以通过建立良好的供应链和售后服务体系，提供更加全面和便捷的服务。
与此同时，积极建立和维护品牌形象，提升企业的知名度和美誉度，能够增加顾客对品牌的认同和信任。
最后，企业要关注顾客的忠诚度和长期价值。
通过培养忠诚客户和提供个性化的服务，企业可以增加客户的转化率和回购率，实现持续的价值创造。
顾客价值顾客满意
顾客价值顾客满意1、-第二章顾客价值与顾客满意学习目标1、理解顾客的含义2、把握顾客价值、顾客本钱与顾客让渡价值的概念及其互相关系3、把握顾客满意概念，了解顾客满意战略的基本内容4、理解顾客关系维系及实施全面质量营销的重要意义现代企业正面临着几十年来最激烈的竞争，而且这种势头还会加剧。
在上一章我们指出，假如企业能从产品或推销观念转变到顾客和市场观念，他们将会更好地面对竞争。
本章进一步具体分析企业如何能赢得顾客并战胜竞争者，顾客满意是现代营销的核心理念。
第一节顾客导向一、顾客的含义在从事营销活动时，顾客是与企业进行交换的对象，他们盼望的是交换到自己满意的商品或服务。
对于企业来说，了解顾客及其核心需求就成为首要任务。
那么，如何界定交换对象的内涵呢？通常，顾客〔customer〕就是向2、企业购置产品或服务的个人、团体。
根据国际标准化组织〔ISO〕对顾客的界定，我们可以将顾客分为内部顾客〔internalcustomer〕和外部顾客〔externalcustomer〕两类。
前者主要包括股东、经营者和员工；后者主要包括最终消费者、使用者、受益者或选购方。
随着市场环境的不断改变，企业越来越深刻地认识到顾客尤其是外部顾客对其生存与进展的重要意义，从市场竞争的角度看，市场竞争事实上就是争夺顾客的竞争，谁赢得了顾客，谁就赢得了市场。
二、顾客导向许多企业认为占据市场是市场营销或推销部门的事，假如它们没能赢得消费者，便认为公司的市场营销人员不够优秀，但事实上这项工作不是市场营销部门所能单独承当的。
市场营销部门仅仅只是企业吸引并保持顾客这项任务的一个参加者，世3、界上最好的市场营销部门也无法出售那些制造低劣、无法满足任何人需求的产品。
只有企业的全部部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有成效。
以麦当劳为例，人们离不开遍布世界的一万多家麦当劳，因为他们宠爱麦当劳的汉堡包。
顾客价值分析
顾客价值分析顾客价值分析是指通过对客户的消费观念、购物行为、消费信念等方面进行深入分析，以揭示客户对企业的价值评估以及对企业的贡献和影响。
这种分析对企业对客户进行有效的营销策略制定和优化业务流程来提高客户满意度和客户忠诚度至关重要。
顾客价值分析一般可以从以下方面入手：一、客户忠诚度客户忠诚度是指客户对企业持续保持忠诚，不因竞争对手、价格变动等因素而离开企业的程度。
企业的目标是提高客户忠诚度，通过满足客户需求、提供优秀的服务等手段，实现客户价值最大化。
二、客户期望客户期望是指消费者对于特定产品或服务所期待的质量、价格、售后服务等方面的要求。
对于消费者而言，这些期望是选择某一产品或服务的主要考虑因素，企业通过了解和满足客户期望，可以提高客户满意度和忠诚度。
三、客户满意度客户满意度是指客户对于企业的产品或服务感到满意的程度。
企业的目标是提高客户满意度，通过不断改进产品或服务质量，提供优秀的售后服务等手段，增加客户对企业的认可和信任。
四、客户生命周期价值客户生命周期价值指客户在其与企业长期交易过程中所创造的经济价值或贡献。
对于企业而言，了解客户的生命周期价值可以帮助做出针对性的市场营销决策，如确定促销计划、基于客户分析的广告投放等。
五、客户招募成本客户招募成本是指企业获取新客户所需的成本。
企业通过降低客户招募成本，提高客户留存率和忠诚度，进而提高企业的营销效益和利润率。
最后，企业可以通过以上分析来确定客户在对企业的贡献和影响，并结合企业的业务特点和市场环境，最终制定出具有针对性、切实可行的营销策略，为企业的发展壮大提供有力支撑。
加油站便利店顾客价值分析和营销策略建议
加油站便利店顾客价值分析和营销策略建议汇报人：2023-12-13•引言•加油站便利店市场概述•顾客价值分析目录•营销策略建议•加油站便利店营销案例分析01引言03营销策略对企业发展的重要性有效的营销策略能够提高企业知名度和美誉度，促进销售增长，提高企业竞争力。
01加油站便利店行业发展迅速随着汽车普及和交通发展，加油站便利店行业逐渐崛起，成为人们日常生活中的重要组成部分。
02顾客价值研究的重要性顾客价值是决定企业竞争力和市场份额的关键因素，因此对加油站便利店顾客价值的研究具有重要意义。
研究背景和意义通过对加油站便利店顾客价值的研究，提出针对性的营销策略建议，以提升企业竞争力和市场份额。
研究目的采用文献综述、问卷调查、访谈等方法，对加油站便利店顾客价值进行深入分析，并基于分析结果提出营销策略建议。
研究方法研究目的和方法02加油站便利店市场概述随着汽车保有量的增加和消费者对便捷服务的需求，加油站便利店行业规模不断扩大。
随着城市化进程的加快和消费者对出行便利的需求增加，加油站便利店行业仍将保持快速增长。
行业规模和增长趋势增长趋势行业规模主要竞争者分析大型连锁便利店如全家、7-Eleven等，具有品牌优势和规模效应，提供丰富的商品和服务。
加油站内的小型便利店通常由加油站经营者自行经营，商品种类相对较少，价格相对较低。
其他独立便利店在特定区域或社区内提供服务的便利店，具有地域优势和特色商品。
顾客需求和行为分析消费者对加油站便利店的需求主要包括快速、便捷的购物体验，以及价格合理、品质可靠的商品。
顾客行为消费者在加油站便利店的购物行为通常是在加油的同时顺带购买所需商品，因此对商品的多样性和便捷性有较高要求。
同时，消费者也会关注店内环境和服务质量等因素。
03顾客价值分析顾客价值是指顾客从某一产品或服务中所获得的总价值与付出成本之间的差额。
顾客价值定义顾客价值是顾客满意和忠诚度的关键因素，也是企业竞争优势的重要来源。
1客户价值分析范文
1客户价值分析范文
客户价值分析是企业营销管理中的重要工具，通过对客户的需求、行为和价值进行深入分析，可以帮助企业更好地了解客户，提升客户满意度和忠诚度，实现与客户的长期稳定关系，从而实现持续经营的目标。
本文将以公司客户价值分析为例，探讨客户价值分析的重要性及方法。
客户价值分析主要包括以下几个步骤：
第一步，明确客户群体。
企业需要对自身的客户群体进行梳理，了解不同类型客户的特点和需求，确定需要进行客户价值分析的范围和对象。
第二步，收集客户数据。
企业可以通过多种途径收集客户数据，包括客户购买记录、消费行为、客户反馈等，建立客户数据库，并对客户数据进行整理和分析。
第三步，进行客户分类。
基于客户数据和特征，企业可以对客户进行分类，例如按照消费金额、购买频率、产品偏好等因素进行分类，识别高价值客户和潜在价值客户。
第五步，制定客户管理策略。
基于客户价值分析结果，企业可以制定相应的客户管理策略，包括产品定价、促销活动、客户服务等，提高客户满意度和忠诚度，实现与客户的长期稳定关系。
综上所述，客户价值分析是企业营销管理中的重要工具，可以帮助企业更好地了解客户，提升客户满意度和忠诚度，实现与客户的长期稳定关系。
企业应该重视客户价值分析，不断改进和优化客户管理策略，实现持续经营的目标。
第二章__客户分析及客户价值
我们从源头看来，问题还是在找位和定位点的匹配上。是它在找位、选位、到位、 流程、资源配置各个方面都发生了偏差。也就是说15—35岁的年轻人，这个有点大 的年龄跨度中的人，到底谁是这类饮料的真正消费者。其实，这类饮料的购买者会更 年轻，集中于中学生和大学低年级学生。这群人在选择饮料的时候考虑因素主要是口 味。品牌形象和价格。那些小女生没有减去岁月痕迹的需求，她们还渴望着快些变成 成熟女人。而小男生也没有强壮体魄的需求，所以她水的利益定位根本不是目标消费 群关注的点。所以其他方面做得越给力越好，结果就越发南辕北辙。可以给他她水做 出这样的调整。先从选位开始。目标顾客为15—25岁的年轻学生，属性定位为情侣 水，利益定位解渴提神，价值定位为浪漫。广告语可以诉求为“他+她，情漫天长”。 也许，他她水会成就一个大品牌！
4、衰退期的CRM 本阶段的CRM中心任务是发现客户衰退迹象，判断客 户关系是否值得维持，采取恢复策略或终止策略。
客户生命周期管理各重点
PART 1
CRM管理
第二节 客户细分 一、客户细分概述
1、客户细分的概念（重点） 所谓客户细分就是指在明确的战略业务模式和专注市 场中，根据客户的价值、需求和偏好等综合因素对客户进行 分类，并提供有针对性的产品和营销模式，这是CRM的基础 。 比如说，企业可以按客户的性别、年龄、文化程度、 职业、收入、居住地区等分类等。 2、客户细分的意义 任何企业的资源和能力都是有限的，如果企业不对客 户加以细分，而是把企业的资源和能力平均地使用在所有的 客户上，那么该企业会因为抓不住重要客户，而使大量客户 流失，并很难培育客户的忠诚度。
二、客户生命周期利润
客户生命周期利润是指客户在生命周期内给企业带来 的收益流量的净现值。
1、客户为企业带来的总体利润 （1）基本利润：一般情况下，企业与客户发生的每一 笔交易都会给企业一个基本的利润。 （2）关联销售为企业带来的利润：当客户成为企业的 忠诚客户之后，在企业推出新产品或服务时，这些忠诚客户 会很容易接受，而不需要太多投入。 （3）成本节约：当客户对一个企业的产品或服务熟悉 之后，会主动根据自己的需要来了解情况和获得资讯，而无 需过多地依靠企业员工，这样可以减少企业的营业成本。 （4）推荐收益：忠诚于企业的客户更倾向于向周围的 人推荐该产品或服务。客户推荐为企业节约了开发新客户的 成本。
顾客价值与顾客价值优势分析
顾客价值与顾客价值优势分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要脱颖而出并实现可持续发展，深刻理解顾客价值以及把握顾客价值优势显得至关重要。
顾客价值不仅仅是产品或服务的价格与质量的简单对比，它涵盖了顾客在整个消费过程中所感知到的一系列利益和成本的综合权衡。
而顾客价值优势，则是企业通过提供超越竞争对手的顾客价值，从而吸引和保留顾客，赢得市场份额的能力。
顾客价值可以从多个维度来理解。
首先，产品或服务的核心价值是满足顾客的基本需求。
例如，对于一款智能手机，其核心价值在于能够实现顺畅的通讯、高效的信息处理和便捷的移动互联网接入。
然而，仅仅具备核心价值是远远不够的。
顾客还关注产品或服务的附加价值，这包括优质的售后服务、个性化的定制选项、品牌形象所带来的心理满足感等。
以一家知名的咖啡连锁店为例，除了提供高品质的咖啡饮品，舒适的店内环境、免费的无线网络以及亲切专业的服务人员，都构成了其附加价值的重要部分，吸引着众多消费者愿意支付相对较高的价格。
此外，顾客在购买决策过程中，还会考虑购买过程中的便利性和效率。
这包括易于获取产品信息、便捷的购买渠道、快速的配送服务等。
比如，电商平台的兴起，很大程度上是因为它们为顾客提供了足不出户就能购买到各种商品的便利，节省了顾客的时间和精力。
顾客价值的另一个重要方面是关系价值。
企业与顾客建立长期稳定的良好关系，可以为顾客创造更多的价值。
这种关系价值体现在企业对顾客需求的持续关注和响应，为顾客提供个性化的解决方案，以及在顾客遇到问题时及时提供支持和帮助。
例如，一些汽车品牌通过建立车主俱乐部，组织各类活动，加强与车主的互动和沟通，增强了顾客的忠诚度和归属感。
理解了顾客价值的内涵，我们再来探讨顾客价值优势。
顾客价值优势意味着企业能够在顾客价值的创造上超越竞争对手，从而赢得顾客的青睐。
要实现这一点，企业需要具备敏锐的市场洞察力，深入了解顾客的需求和期望，并且能够快速有效地响应这些需求。
以一家成功的快餐连锁企业为例，它能够通过标准化的运营流程和高效的供应链管理，在保证食品质量的前提下，以更快的速度为顾客提供服务，并且价格相对合理。
如何建立顾客价值和满意
如何建立顾客价值和满意建立顾客价值和满意始终是每个企业的重要目标之一。
通过提供优质的产品和服务，企业可以赢得顾客的忠诚度，并建立起长期稳定的客户关系。
以下是一些建立顾客价值和满意的方法：1.了解顾客需求：一个成功的企业应该始终关注市场和顾客需求的变化。
通过调研和分析，企业可以了解到顾客的喜好和需求，从而提供更符合他们期望的产品和服务。
2.品质保证：顾客对产品和服务的品质要求越来越高。
企业应该始终坚持品质第一的原则，不断改进和优化产品和服务的品质，以满足顾客的期望。
3.个性化定制：每个顾客都是独一无二的，他们的需求和偏好也不同。
企业可以通过个性化定制的方式，为顾客提供个性化的产品和服务，进一步提升顾客的满意度。
4.顾客参与：企业应该积极与顾客互动和沟通，听取他们的建议和意见。
通过顾客参与的方式，企业可以更好地了解顾客需求，并及时作出调整和改进。
5.提供增值服务：企业可以通过提供附加值和增值服务来增加顾客的满意度和忠诚度。
例如，提供售后服务、提供技术支持、提供专业咨询等。
6.建立信任：顾客和企业之间的信任是建立顾客价值和满意的基础。
企业应该始终保持诚信和透明，遵守承诺，并与顾客建立起长期稳定的合作关系。
7.持续创新：市场竞争激烈，企业需要不断创新和改进，以保持竞争力。
通过不断推陈出新，企业可以提供新颖和有价值的产品和服务，进一步提高顾客的满意度。
总之，建立顾客价值和满意是一个持续的过程。
企业需要不断关注顾客需求，通过提供优质的产品和服务，建立起良好的客户关系，以持续赢得顾客的忠诚度和满意度。
只有这样，企业才能获得长期的商业成功。
在建立顾客价值和满意方面，除了上述提到的方法之外，还有许多其他的策略和措施可以采用。
以下将进一步探讨这些相关内容。
8.快速响应：顾客期望在遇到问题或提出疑问时能够得到及时的响应。
企业应该建立起高效的客户服务体系，确保能够迅速回应顾客的需求。
这包括通过电话、电子邮件、社交媒体等多种渠道快速与顾客进行沟通。
顾客价值的系统经济学分析
顾客价值的系统经济学分析20世纪90年代，顾客价值的理论在管理学界新兴，至今有不少学者从不同的研究角度对这一概念进行了阐释。
随着企业间竞争的加剧，如何才能提高竞争力并保持竞争优势成为企业越来越关注的问题。
顾客价值被认为是提高顾客忠诚度、保持企业持久竞争优势的重要源泉。
顾客偏爱的是为其提供更多价值的企业，他们会优先选择高价值的产品或服务。
从这个意义上说，企业只有为顾客提供卓越的价值，才能提高顾客忠诚度和竞争优势。
因此，对顾客价值的研究具有重要的意义。
本文将从系统经济学的角度对顾客价值进行探讨。
一、顾客价值理论综述Zaithaml的顾客感知价值理论。
顾客价值就是顾客感知价值，是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。
其中感知到的利益包括显著的内部特性、外部特性、感知质量和其他相关的高层次的抽象概念。
所付出的成本包括货币成本和非货币成本。
他从以下四个方面来阐释顾客感知价值:(1)价值就是低廉的价格(2)价值就是想从产品中所获取的东西(3)价值就是付钱买回的质量(4)价值就是全部付出所能得到的全部。
Philip.Kotler的顾客让渡价值理论。
顾客让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差。
总顾客价值就是顾客从某一特定产品和服务中获得一系列的利益，而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用。
在这一概念的基础上，科特勒进一步提出了总顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，而总顾客成本则包括了货币成本、时间成本、体力成本、精力成本。
顾客让渡价值与顾客满意具有很强的相关性，当顾客感知的效果能够超过顾客的预期，顾客就能够产生满意的感觉状态。
顾客让渡价值理论受到了大部分学者的认可。
Reidenbach等人的顾客价值理论。
顾客的价值可以用顾客的效用(或收益F)和为了获得这个效用所付出价格(C)的比来表示。
即:价值=效用/价格。
这一理论非常便于理解和应用。
基于顾客终身价值的企业竞争优势分析
基于顾客终身价值的企业竞争优势分析摘要：文章基于顾客终身价值来分析服务类企业的竞争优势，结合修正的顾客终身价值驱动模型分析，探讨了服务类企业确立其独特竞争优势的路径。
关键词：顾客终身价值；竞争优势；服务一、顾客终身价值概述随着企业竞争的加剧，关系营销以及客户关系管理的理念日益深入人心，顾客终身价值被大家所关注，顾客终身价值的理论与实践也成为焦点。
企业希望培养与顾客的长期关系来保持持久的利润，在竞争中获得优势。
顾客终身价值不仅包括顾客过去给企业创造的价值，现在给企业创造的价值，也包括未来可能给企业创造的价值。
不仅包括因与顾客交易带来的直接经济价值，也包括因为企业与顾客的良好互动带来的口碑宣传，顾客满意、顾客忠诚等带来的非经济价值。
顾客终身价值对企业意义重大，主要体现在以下几个方面。
第一，结合顾客终身价值以及传统市场细分的指标对顾客进行新的市场细分。
通过了解顾客的差异性以及顾客的生命周期，确定顾客关系的类型，实施不同的营销及维护策略，可以做到有的放矢。
第二，理解顾客终身价值，企业应将顾客关系作为其重要的无形资产来经营与维护。
维系与保持和顾客的关系十分重要，顾客流失意味着顾客终身价值的损失。
第三，鼓励企业进行创新。
应对不同的顾客，企业要积极进行创新，才能在未来的竞争中处于优势。
二、顾客终身价值的驱动因素模型国外关于顾客终身价值驱动因素研究影响比较大的是rust等人提出的顾客资产驱动模型。
在该模型中主要考虑了三个驱动因素：价值资产、品牌资产、关系资产，如图1所示。
价值资产是顾客与企业关系的基础，包括质量、价格、渠道。
品牌资产通过顾客对品牌的主观评价而获得；关系资产通过企业对顾客的关系活动而获得。
我国学者邵景波改进了rust等人提出的顾客终身价值（顾客资产）驱动模型，提出了第四维度：隐性资产。
主要包括口碑宣传、交叉购买、顾客信息，形成了四维驱动模型。
修正后的顾客终身价值驱动模型包括价值资产、品牌资产、关系资产、隐性资产。
顾客价值
We are witnessing an amazing transformation in organizations. Driven by more demanding customers, 1 global competition, and slow-growth economies and industries, many are on a journey, searching for new ways to achieve and retain competitive advantage. Nearly two decades ago, quality management became popular, and managers learned how to improve the quality of both their organization's products 2 and internal operations processes. These efforts brought important performance improvements (Garvin 1983; Leonard and Sasser 1982), but, ironically,
tive advantage. More and more managers lament that product innovation and quality no longer provide the basis for a competitive edge (Butz and Goodstein 1996). Some organizations have turned inward again by trying to improve performance through more encompassing structure and process changes. Downsizing, restructuring, and reengineering have emerged as popular management tools for creating "lean and mean" organizations. Unfortunately, experience is mixed as to whether these tools have delivered on their promise. The way organizations do work may change but still do not have the desired itnpact on bottomline performance (Hall, Rosenthal, and Wade 1993). Quality improvements and organizational tinkering continue, but so do the external market-based pressures that gave rise to them. Consequently, the search for advantage goes on, and so it is important to ask where organizations will look next for sources of advantage. Instead of the same focus on internal processes and structure, the next major management transformation likely will come as organizations turn more of their attention outward to markets and customers. Consistent with this prediction, there are no shortages of calls for organizations to reorient strategy toward superior customer value delivery (Band 1991; Day 1990; Gale 1994; Naumann 1995). These advocates typically point to one or more of four kinds of evidence to support their position: (1) widely publicized success stories of companies that manage this way (e.g., AT&T, Federal Express, Xerox, Eastman Chemical Company); (2) analysis of Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS) data that show a strong relationship between quality, market share, and profitability (Gale 1994); (3) studies finding a positive relationship between market orientation and organizational performance (e.g., Jaworski and Kohli 1993; Narver and Slater 1990); and (4) analyses of costs demonstrating that customer retention is substantially less expensive than customer acquisition (e.g., Birch 1990). The issue does not seem to be whether an organization should compete on customer value delivery, but rather how it should do it. Everyone seems to agree on two things. First, adopting a customer value delivery orientation requires organizations to learn extensively about their markets and target customers. Deciding how to compete on superior customer value delivery raises difficult questions, such as the following: (1) what exactly do customers value? (2) Of all the things customers value, on which ones should we focus to achieve advantage? (3) How well do customers think we deliver that value? (4) How will what customers value change in the future? Second, managers must translate customer learning into superior performance with customers. For instance, an organization's internal processes for delivering value must be brought in line with what customers value. Marketing thought has advocated this outward, customer-focused philosophy for managing organizations for a long time (Day 1994). Arguments in favor of managing toward customers are persuasive, and frameworks exist that describe conceptually how managers should develop customer-focused competitive advantage (e.g., Day 1990; Day and Wensley 1988; Slater and Narver 1995). Yet this
顾客价值心得
顾客价值心得
顾客价值心得
顾客价值心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的顾客价值心得样本能让你事半功倍，下面分享【顾客价值心得】相关方法经验，供你参考借鉴。
顾客价值心得篇4
在当今竞争激烈的市场环境中，顾客价值的重要性日益凸显。
作为一家成功的企业，我们不断地追求卓越，努力提供更好的产品和服务，从而更好地满足客户需求，提升顾客价值。
在我们的工作中，我们发现顾客价值并非简单地提供产品或服务，而是要创造和引导顾客的体验。
为了让顾客更好地理解我们的产品，我们采用多种营销策略，如社交媒体、广告、客户支持等。
这些策略的效果直接关系到顾客对产品的信任和忠诚度。
在实践中，我们深刻体会到顾客价值的核心在于关注顾客的需求和体验。
只有了解顾客的需求，才能提供有针对性的产品和服务，从而提升顾客满意度。
为了实现这一目标，我们需要持续收集和分析顾客反馈，不断改进产品和服务。
通过我们的实践，我们深刻体会到顾客价值的重要性。
我们不仅需要提供优质的产品和服务，还需要关注顾客的需求和体验，创造和引导良好的顾客体验。
我们相信，只有通过不断提升顾客价值，才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。
总之，顾客价值是我们工作的核心。
通过了解顾客需求，提供优质的产品和服务，创造和引导良好的顾客体验，我们相信可以不断提升顾客价值，实现企业的可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
顾客价值与顾客价值优势分析一、顾客价值的涵义关于价值的涵义,人们的理解千差万别。
作为管理学的一个独特分支,营销学主要研究处于竞争中的企业与顾客之间的关系,营销学中的价值主要是指顾客价值(customer n value) 。
早在1980 年代初,德鲁克就提出:“营销的真正意义在于了解对顾客来说,什么是有价值的。
”在此之后,特别是80 年代末、90 年代初以来,随着竞争的不断加剧,越来越多的企业将视角转移至顾客价值,考虑通过价值分析,扩大企业所能够提供的顾客价值。
但是,人们对如何理解顾客价值却远未取得一致。
概念的不统一往往导致学术讨论上的混乱,不仅不同学者在不同意义上使用同一名词,有时甚至出现同一学者在同一著作中使用同一名词含义也不一致的情形。
关于顾客价值的涵义,尚需在理论上做进一步的分析。
科特勒在《营销管理》一书中提出了几个不同的价值概念。
他认为, “顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。
总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。
而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。
”其中,总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面;总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面。
他认为,顾客让渡价值可以用绝对数表示,也可以用相对数表示。
“当用相对数来比较供应品时,他们通常被称为价值/ 价格比。
”盖尔在其著作《管理顾客价值》一书中,借助于质量来定义顾客价值。
他认为,市场感知质量(market-perceived quality) 是顾客将你的产品(或服务) 与竞争者的产品(或服务) 相比较时的评价。
而顾客价值则是对企业产品的相对价格进行调整后的市场感知质量。
和科特勒教授同在美国西北大学任教的安德森教授与在威克森林大学任教的纳路斯教授在其共同的著作《组织市场管理———理解、创造和交付价值》一书中,则将组织市场上的顾客价值理解为:“组织市场上的价值就是以货币额来衡量的顾客付出价格后从企业所得到的经济、技术、服务和社会利益。
”他们提出的利益是指“扣除了顾客在获取期望利益的过程中所发生的除价格之外的各种成本的净利益。
”在作了这一规定后,他们认为,看待某一企业的市场供给(market offering) ,主要看两个基本特征,即价值和价格。
在此基础上,他们还提出了一个基本的价值表达式:(企业产品价值- 企业产品价格) > (竞争产品价值- 竞争产品价格)式中,左边代表某特定企业的市场供给的价值和价格,右边则代表其竞争者提供的次优选择(市场供给) 的价值和价格。
我们认为,顾客价值是由于作为供应商的企业以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益。
顾客获得的总利益扣除其需要付出的总成本后的余额,即顾客实际获得的利益,也可称为净顾客价值。
作为供应商,企业可以以多种形式参与到顾客的经营活动中,如与顾客共同进行产品设计、为改进顾客的生产经营过程提供咨询建议等。
不论其以何种方式、何种程度参与,我们假定,在企业S 没有参与之前,顾客C 的利益函数为:TB1 = f (X1 ,X2 ,X3 ……)成本函数为:TC1 = f (λ1 ,λ2 ,λ3 ……)在S 参与后,假设其他条件不变,但由于S 的参与,C 的利益函数发生了变化,成为: TB2 = f (X1 ,X2 ,X3 ……S)成本函数为:TC2 = f (λ1 ,λ2 ,λ3 ……S)则S 参与后顾客C 实际获得的利益(净顾客价值) 为:CV = ( TB2 - TC2)由于S 的参与而能为顾客C 带来的利益增量为:ΔCV = ( TB2 - TC2) - ( TB1 - TC1)以上各式中,X1 、X2 、X3 ……代表在S 未参与之前影响顾客C 的利益的各种变量;λ1 ,λ2 ,λ3 ……代表在S 未参与之前影响C 的成本的各种变量。
TB1 代表在S 未参与之前顾客C 的总收益;TC1 代表在S 未参与之前顾客C 的总成本;TB2 代表在S 参与后顾客C 的总收益;TC2 代表在S 参与后顾客C 的总成本;CV 代表S 参与后C 获得的顾客价值;ΔCV 是供应商S 能够为其顾客C 带来的额外的顾客价值。
在这里,ΔCV 必须大于零,至少从长期来看,必须是如此。
否则,S 就没有参加“游戏”的理由。
关于这一概念,可以从以下几个方面理解。
第一,供应商通过参与到企业的生产经营活动之中,能够为顾客带来多种形式的利益。
换言之,顾客价值的容和形式是十分丰富的,它既可能是顾客的物质利益的增加,可以表现为货币收益,如顾客生产经营成本的降低、盈利状况的改善等;也可以表现为顾客的心理满足,以及与顾客的经济效益间接相关的各方面情况的改善,如对顾客的市场形象的改善、顾客企业部的沟通效率的提高等。
第二,我们赞成安德森教授等提出的以货币额度来表示顾客价值的观点。
尽管在现实生活中,要将顾客从消费某个特定企业所提供的某种商品或服务过程中所获得的利益全部量化困难很大,但是,不进行这种量化,理论分析就很难展开。
进一步而言,这种量化也并非绝对不可能。
事实上,科特勒提出的扣除总顾客成本后得到顾客让渡价值的概念中,也隐含了量化这种假设。
第三,在考察顾客价值,研究企业的竞争战略问题时,我们不主将价格排除在顾客为获取利益所付出的成本之外。
企业与顾客之间发生的是一种交换关系。
企业为顾客提供一定的价值,为了获取这种价值,顾客也付出了一定的代价,尽管顾客所付出的代价并不等于企业所得,但是,由于顾客的付出直接关系到其购买选择,因此,企业必须要从总体上关心顾客为获得一定价值所付出的代价的大小,而不仅仅是自身所得(主要表现为价格) 。
把顾客付出的其他成本与价格分开,容易使企业忽视顾客所付出的其他成本。
第四,我们认为,尽管供应商在顾客价值创造过程中经常处于主导地位,但供应商为顾客所带来的顾客价值并不一定完全是由供应商单独创造的。
在供应商以特定形式参与到顾客的生产经营过程中之后,顾客能够获得的利益的大小除了取决于供应商的投入程度、其所提供的产品或服务的质量等因素外,还取决于顾客的配合程度。
顾客价值的扩大也可能是顾客积极配合的结果。
供应商S 对顾客C 的活动的介入有多种形式,如只是增加了顾客C 的购买选择,从而加大了其与其他供应商讨价还价的余地;或是供应商S 能够向C 提供更有效的市场供给,从而可能会降低C 为其顾客服务的成本等。
无论以何种形式参与,ΔCV 都必须要大于零。
顾客价值产生的这一特性决定了供应商与顾客合作的重要性。
第五,正如科特勒教授所提出的, “顾客是价值最大化追求者”。
尽管顾客价值并非全部由企业来创造,但企业必须谋求在顾客价值创造方面的竞争优势,即要谋求能比其竞争对手为顾客带来更大的价值。
设某客户C 拟开发一个新的项目,其有两种可能的技术选择,一是使用I 企业的技术ti ,二是使用J 企业的技术tj 。
为简单起见,我们假定C 在使用技术ti 和tj 时不存在其他成本差异。
在其他条件不变的情况下,C 使用ti 和tj 所获得的顾客价值分别为CV(ti) = TB(ti) - TC(ti)CV(tj) = TB(tj) - TC(tj)I 企业要拥有竞争优势,必须使CVti > CVtj即: TB(ti) - TC(ti) > TB(tj) - TC(tj)式中,CV(ti) 代表顾客C 使用I 企业的技术所能获得的顾客价值;CV(tj) 代表顾客C 使用J 企业的技术所能获得的顾客价值;TB(ti) 代表顾客C 使用I 企业的技术所能获得的总收益;TC(ti) 代表顾客C 为使用I 企业的技术而需付出的总成本;TB(tj) 代表顾客C 使用J 企业的技术所能获得的总收益;TC(tj) 代表顾客C 为使用J 企业的技术而需付出的总成本。
对于顾客而言,从一个供应商转向另一个供应商经常会发生转移成本( Switching Cost ,SC) ,而这个转移成本就是现有的供应商为其提供的顾客价值。
当I 企业试图竞争J 企业已经拥有的顾客时,必须做到TB(ti) - TC(ti) > TB(tj) - TC(tj) 。
第六,对顾客价值的考察,必须从顾客角度展开。
企业为顾客所能带来的潜在利益带有一定的客观性,但这种具有一定客观性的潜在利益的实现程度却取决于多方面因素。
不仅如此,对顾客来说,供应商的参与所能带来的利益的有用性还取决于顾客的评价。
有鉴于此,科特勒提出:“价值是指消费者对产品满足各种需要的能力的评价。
”企业的某种市场供给可能给其顾客C 带来一定的利益,我们将其定义为潜在顾客价值,顾客在作出选择哪个供应商的决定之前,对各供应商能够给其带来的利益也会作出判断,我们将这种判断定义为顾客知觉价值。
而由于供应商S 的参与使顾客C 获得了一定数量的实际利益,我们则将其定义为实际实现的顾客价值。
为了更好地赢得目标市场,供应商需要分析市场,分析其提供顾客价值的能力,但是,值得注意的是,供应商对其潜在顾客价值提供能力的判断必须从顾客角度展开,而不是从供应商自身展开,对顾客而言,不符合其利益诉求的供应商的能力是意义不大的。
“除非消费者能够认识到你的(产品) 质量比竞争者的好,否则, ‘质量’几乎没有意义。
二、顾客价值与相关概念辨析1. 顾客价值与顾客感知价值顾客价值是由于企业的参与而能够为顾客带来的利益。
在营销过程中,对于同一商品或服务,作为供应商的企业的知觉与顾客的知觉往往存在着差异。
这里的差异既可能是对生产或提供商品的成本而言的,也可能是对商品或服务所能带来的利益而言的。
组织行为学中的归因理论认为,人们往往倾向于将成功的原因主要归结为自身的努力,而将失败的原因归结为条件的不成熟。
将这一理论运用于营销实践,我们很容易发现,作为供应商的顾客往往会强调其生产的高成本和产品的高价值,而顾客则倾向于低估产品生产的成本及其能够带来的利益。
供求双方知觉上的这种差异为交易的进行设置了障碍,但从另一个侧面来看,正是因为供求双方具有不同的文化背景,处于不同的条件,存在不同的需求,他们对同一种产品或服务的作用的认识差异,才使双方之间的交易有可能发生。
这种差异用数学语言可以简单地表示为:从需求方来说,存在Vd ( G) > Vd (M) ,即他认为卖方提供的商品比其手中持有的一定数量的货币更重要;从供应方来说,存在Vs (M) > Vs ( G) ,即他认为买方愿意付出的货币额比其持有的一定数量的商品更重要。
式中,M 为商品价格所代表的货币额;Vd (M) 表示买方对为购买特定商品而要付出的货币额的评价;Vs (M) 表示卖方对销售特定商品所能获得的货币额的评价。