顾客价值(Customer Value)理解
第三讲-顾客价值
2.价值量表 PERVAL(Perceived Value Scale)
（以连锁餐饮为例）
变量 代码 条款 V1 在本店消费能让我放松心情 V2 在本店能买到我所需要的食品，对于消费过程我也乐在其中
体 V3 在本店消费会留下愉快的经验 验 V4 与我做的其他事情相比，在本店消费让我感到更快乐 价 V5 在本店消费时，能暂时抛开现有的烦恼 值 V6 在本店消费常会有惊奇的发现（例如：发现新食品）
◇ 存货管理过程
◇ 订单－付款过程
◇ 顾客服务过程
■ 价值让渡系统
为了成功，企业还需应超越自身的价值链，进 入到供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争 优势。今天，已有越来越多的企业和特定的供应商 及分销商合伙，以创造优秀的价值让渡网络。
李维·斯特劳斯的价值让渡系统
杜邦
（纤维）
订货 送货
米里肯
（布料）
订货 送货
李维
（服装）
订货
订货
西尔斯
顾客
（零售商）
送货
送货
是网络竞争而非公司竞争，赢者属于有较好的网络
3.顾客忠诚 (Customer Loyalty)
■ 顾客忠诚的定义
顾客对于某一产品 /服务所存在的感觉、 承诺或偏好，使其愿意继续与业者维持一定的 关系，有重复购买的意向，并能向他人推荐， 且不会轻易受到环境影响而产生转换行为。
消费者对产品或服务在功能性、实用性与行 绩效等方面的感知（Sheth, 1991）
顾客在消费过程所得到的象征、愉悦和美感等 的体验（Holbrook & Hirschman, 1982）
由于减少产品的短期或长期的感知成本带来的 效用（Sweeney & Soutar, 2001）
基于客户价值的客户关系管理
（三）情感维系
企业与有价值的客户之间应建立一种牢固的联系，这种联系除了来自业务方面还有情感的因素，使客户和企业密切相关.包括对客户详细资料的了解，建立客户资料库，如客户的品性、购物习惯、个性爱好、作风、重要日期记录等，以及对客户进行关系维持的具体措施，如定期与客户交流、建立便利的购买架道及付狱方式、利用客户档案投其所好等。一是客售和优惠价格等。通过客户俱乐部的系列活动，加强客户和企业的联系，培养客户对企业的忠诚:通过客户的情报反馈系统，了解客户的需求；通过会员宣传企业的产品和服务。二是定制化营销。根据客户不同的情况，和每个客户一起设计营销方案，按他们的特殊要求提供相应的产品。定制化营销有利于建立企业和客户间的长期关系，因为产品或服务的提供是一对一的。每个客户都有不同的情况，如区域的不同、经营策略的差别、销售条件的差别等等，根据他们具体情况设计的产品和服务不仅更具针对性，还使客户感受到他是被高度重视的，他是你营销渠道的重要因素。
（五）实施差异化营销
公司拥有详细的客户资料，对客户的分布、消费量以及有价值客户的消费特点、对企业的价值贡献都有清晰的把握。此外，需对企业价值的主要贡献者一高端客户都有清晰、明确的界定，并按一定标准进行进一步的细分，不同的细分市场有不同的服务和营销策略，提供客户差异化服务，从而取得企业利益的最大化。
customer value-based pricing -回复
customer value-based pricing -回复什么是顾客价值定价（Customer Value-Based Pricing）？顾客价值定价是一种基于顾客对产品或服务的实际价值进行定价的策略。
这种定价策略的核心是将顾客对产品或服务的需求、满意度以及购买意愿作为决定定价的重要因素。
顾客价值定价是企业在制定定价策略时，不再仅仅考虑成本和竞争对手定价的影响，而是更加关注顾客对产品或服务的实际价值评估。
开展顾客价值定价的过程可以分为以下几个步骤：1. 进行顾客价值评估：首先，企业需要了解顾客对产品或服务的实际价值是多少。
这可以通过市场研究、顾客调查和数据分析等方式来收集顾客反馈和意见。
这些反馈可以包括顾客对产品或服务的满意度、使用体验、品牌认知和竞争对手的比较等。
2. 确定核心价值要素：在顾客价值定价过程中，企业需要确定产品或服务的核心价值要素，这些要素是顾客在购买决策中最重要的因素。
例如，对于一种新型电子产品，性能、功能、便携性等可能是顾客关注的关键要素。
企业需要深入了解顾客需求，并将其转化为产品或服务的价值要素。
3. 定义差异化策略：差异化是企业利用顾客价值定价的关键策略之一。
企业可以通过提供独特的产品或服务来创造差异化，使顾客更倾向于购买该产品或服务。
这可以包括产品创新、品牌形象、客户体验等方面的差异化策略。
4. 定价与顾客价值匹配：企业需要确定具体的产品或服务定价，以与顾客对其实际价值的认知和期望相匹配。
这可以通过制定不同定价策略、优惠和折扣等方式来实现。
同时，定价策略还需要与市场需求、竞争对手定价以及企业自身的目标和可持续发展能力相协调。
5. 监测和调整策略：一旦企业开始执行顾客价值定价策略，就需要定期监测和评估策略的效果。
通过分析销售数据、顾客反馈和竞争对手动态等因素，企业可以及时发现并调整不符合顾客价值的问题，以保持竞争优势并提升顾客满意度。
顾客价值定价对企业的益处是显而易见的，它可以帮助企业更好地理解顾客需求，并提供符合顾客期望的产品或服务。
4C的名词解释
4C的名词解释一直以来，4C（4Cs）作为一种概念在各个领域中得到广泛运用。
无论是在市场营销、教育、组织管理还是个人发展中，4C都被用来解释和评估不同方面的情况。
在本文中，将详细解释并探讨4C的含义及其在实际应用中的意义。
1. 消费者（Consumer）消费者是一个至关重要的概念，在市场营销中尤其如此。
消费者是需要满足和购买产品或服务的个人或群体。
4C模型将消费者放在中心位置，并且强调了与其互动和关注消费者需求和期望的重要性。
在设计市场营销策略时，理解消费者需求、洞察他们的行为和喜好是至关重要的。
2. 顾客价值（Customer Value）顾客价值是指顾客通过购买产品或服务而感受到的利益和满足感。
4C模型将顾客价值放在优先位置，认为满足顾客期望和提供有价值的产品或服务是实现商业成功的关键因素之一。
顾客价值不仅仅代表产品本身的质量，还包括品牌声誉、售后服务、用户体验等多个方面。
3. 沟通（Communication）沟通在市场营销中是必不可少的。
4C模型中的沟通强调了双向互动和对话的重要性，而不仅仅是单向传递信息。
这种双向沟通可以帮助企业更好地了解消费者需求，并建立稳固的关系。
在数字化时代，沟通不再仅仅局限于广告和促销，而通过社交媒体、博客和互联网等多种渠道进行。
良好的沟通可以在市场竞争中取得竞争优势。
4. 交换（Exchange）交换在市场经济中是不可或缺的一环。
在4C模型中，交换是指消费者为了获得价值而与企业进行交互的过程。
这种交换并不仅仅是指购买行为，还包括消费者与企业之间的互动、反馈和建立长期关系。
交换需要建立在互信和互利的基础上，而不仅仅是单纯的商品交易。
在实际应用中，4C模型可以帮助企业和个人更好地理解市场需求、满足顾客期望、提供有价值的产品和服务。
在市场营销策略的制定中，4C模型可以作为一个框架来指导决策，并确保企业关注消费者、提供有价值的产品以及建立良好的沟通和交换关系。
例如，一家企业在推出新产品之前可以使用4C模型来评估和论证其市场竞争力。
4C营销理论
4C营销理论
4C营销理论是指顾客满意感受（Customer satisfaction），顾
客价值（Customer value），顾客成本（Customer cost），并
与竞争对手进行比较（Competitive comparison）这四个要素。
首先，顾客满意感受是指顾客对产品或服务的态度和满意度。
企业应该通过提供高质量的产品和服务来满足顾客的需求和期望，从而达到顾客的满意。
企业可以通过市场研究和顾客反馈来了解顾客的需求和期望，进而设计出满足顾客需求的产品和服务。
其次，顾客价值是指顾客认为产品或服务对他们有多少商业效益或个人价值。
企业应该提供超过顾客支付的产品或服务，从而提供顾客价值。
企业可以通过提供更多的功能和特点，提高产品或服务的质量，以及提供个性化的解决方案来增加顾客的价值感。
第三，顾客成本是指顾客为购买产品或使用服务所付出的时间、金钱、精力等资源。
企业应该减少顾客的成本，从而提高顾客的满意度。
企业可以通过提供方便的购买和使用途径，提供良好的售后服务等方式来减少顾客的成本。
最后，与竞争对手进行比较是指企业应该了解竞争对手的优势和劣势，从而设定自己的市场定位。
企业可以通过市场调研和竞争对手分析来了解竞争对手的产品和服务，进而制定相应的策略和措施来增加竞争力。
总之，4C营销理论是一种以顾客为中心的营销理论，注重满足顾客的需求和期望，提供顾客价值，减少顾客成本，并与竞争对手进行比较。
企业可以通过应用4C营销理论来更好地理解顾客，提高竞争力，实现可持续发展。
顾客价值
顾客价值、顾客满意度、口碑与再购意愿之关联性研究廖述贤1钟钰钧2萧婉玲 31淡江大学管理科学研究所2淡江大学管理科学研究所3淡江大学管理科学研究所摘要近年来受到卡债、金融风暴以及油价攀升的影响，我国各产业皆受到冲击，汽车产业也不例外，虽然各品牌汽车销售量都下滑，但Toyota仍在不景气中位居销售第一。
本研究主要在探讨顾客价值、顾客满意度、口碑与再购意愿之间的关联性，以汽车产业作为研究母体，并以Toyota车主作为研究样本，共计发放问卷375份，有效问卷为258份。
本研究透过线性结构化方程式模型，将顾客价值、顾客满意度、口碑与再购意愿之间的关系进行实证分析，研究结果发现，顾客满意度会透过顾客价值对口碑与再购意愿造成影响，即顾客价值具部分中介效果。
关键字：顾客价值、顾客满意度、口碑、再购意愿、结构化方程式1.绪论2006年国内发生卡债风暴，银行开始实施紧缩贷款政策，民众消费能力及意愿大受影响，尤其对汽车等重大消费性支出更为明显，故自2006年1月汽车贷款余额达到高峰後开始呈现下滑走势，导致2006年国内车市景气出现衰退现象。
然而石油为汽车不可或缺的燃料，而其价格走势亦为民众购车时主要考量因素之一。
近年来受到新兴国家的崛起而对原物料需求大幅增加，石油价格因此一路走扬。
近十年Toyota汽车逐渐风行国内，自2003年国瑞汽车即跃升至国内销售第一的地位，2005年销售量更高达14.38万辆，惟受到卡债问题及油价攀升的影响，2006年销售量大幅下滑，但仍位居第一。
以往针对汽车产业的研究鲜少将顾客价值、顾客满意度、口碑与再购意愿一起进行探讨，在现今社会中，价格虽然为购车的重要考量，但购买时所享受到的服务、顾客的感受，以及售後维修的服务等，皆是消费者在进行购车时重要的考量要素，因此本研究欲就Toyota之车主探讨顾客价值、顾客满意度、口碑与再购意愿之关联性。
综上所述，在汽车市场供过於求且各大车厂品牌林立的时代，本研究欲以Toyota 车主作为抽样对象，试图了解顾客价值、顾客满意度、口碑与再购意愿之间的关系，验证是否当顾客价值愈高时，顾客会有愈高的满意度与口碑，进而增强再购意愿。
顾客价值分析
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3rew
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2023/5/17
顾客价值分析
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顾客价值分析
三、顾客价值的让渡
1、价值链
价值链(Value Chain)的概念是美国哈佛大学的麦克尔·波特提出 的，用来识别创造更多的顾客价值的各种途径。 波特从企业价值创 造的角度分析认为，企业的价值链上包括9项活动，这9项活动可以 分为两大类：基本活动和辅助活动。如下图：
企业基础设施 人力资源管理
质量的划分：适用质量和性能质量
适用质量：顾客追求的根本所在，是产品或服务能够满足顾客需 求的核心标志内容。
性能质量：产品除了能够满足顾客的基本需求之外，另外赋予顾 客的其他价值。
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五、全面质量管理
２、全面质量管理
“全面”的含义：一是表示质量管理的内容涉及到公司的方方 面面，从设计、生产、储运到公司内部人员的工作态度和协作精神， 以及公司整体和个人对外的形象辐射等内容；二是表示质量管理涉 及到的人是“全面”的，“整体”的，不存在独立于质量管理之外 的“特殊观众”。
全面质量管理：一个组织对它所有的生产过程、产品和服务 进行一种广泛的、有组织的管理，以便不断地改进质量工作，我 们就说它实行的是一种全面质量管理。
通过全面质量管理来赢得顾客满意，是基于这样一个事实：顾 客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程，企业的一切活 动都应体现其对顾客的有形或无形的尊重，而提供一个好的产品和 服务质量，就是对顾客消费行为和动机的最大的尊重。
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三、顾客价值的让渡
2、价值让渡系统
第二章顾客价值与顾客满意
第二章顾客价值与顾客满意
案例 春兰“大服务” 正让消费者满意
几年前，中国家电业开始盛行一种“质量不够、 服务来凑”的“售后服务至上”风，这种做法让消 费者吃尽了苦头。例如有一位消费者，购买了当时 把自己的服务宣传得最好的一家企业的空调，结果 空调却连续修了五次才勉强运行，尽管这位消费者 承认受到了前所未有的热忱服务，但他却在数次不 胜其扰的“服务”中对这台空调乃至这家企业的所 有产品彻底灰了心。这样的事例在当时并不鲜见。
顾客对一件产品满足其需要的绩效(Perceived Performance)与期望(Expectations)进行比较 所形成的感觉状态。
第二章顾客价值与顾客满意
1、顾客满意的好处
（1） 较长期地忠诚于公司； （2） 购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级； （3） 为公司和它的产品说好话； （4） 忽视竞争品牌和广告，对价格不敏感； （5） 向公司提出产品或服务建议； （6） 由于交易惯例化而比用于新顾客的服务成本低。
务，直到用户完全满意为止。 第二章顾客价值与顾客满意
春兰人把它归纳为： 从设计开始； 由细节做起； 到满意为止。
第二章顾客价值与顾客满意
四、顾客维系
1、失去顾客的成本 2、维系顾客的必要性
（1）建立高转换壁垒 （2）传递高度的顾客满意
第二章顾客价值与顾客满意
3、顾客关系管理
顾客关系管理是公司通过有效使用顾 客个人信息，与每位有价值的顾客建立关 系，从而提供优异的实时顾客服务。
2、企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地增 加顾客总价值，降低顾客购买总成本。
3、对顾客让渡价值的追求应以实现企业的经营目标 为原则。
第二章顾客价值与顾客满意
课堂研讨
品牌顾客价值 文献综述
文献综述品牌的顾客价值与效用研究——以动感地带为例朱叶梅 09006210 市场营销62班1.顾客价值的内涵1.1载瑟摩尔的可感知价值理论载瑟摩尔（Zenithal）认为，在企业为客户设计、创造、提供价值时应该从客户导向出发，把客户对价值的感知作为决定因素。
客户价值是由客户而不是由供应企业决定的，客户价值实际上是客户感知价值（Customer Perceived V alue, CPV）。
载瑟摩尔（1988）在一项研究中根据客户调查总结出感知价值的4种涵义：1（1）价值就是低廉的价格。
一些客户将价值等同于低廉的价格，表明在其价值感受中所要付出的货币是最重要的。
（2）价值就是想从产品中获取的东西。
与关注付出的金钱不同，一些客户把服务或产品中所得到的利益看作是最重要的价值因素。
这实际和经济学中对效用的定义一样，是对从消费产品中获得满意程度的主观衡量。
（3）价值就是付钱买回的质量。
有的客户将价值概念化为“付出的金钱”与获得的“质量”之间的权衡。
（4）价值就是全部付出所能得到的全部。
一些客户描述价值时考虑的既有其付出的因素（时间、金钱、努力等），还有其得到的利益（产品、服务、信息等）。
1.2科特勒的可让渡价值理论科特勒是从客户让渡价值和客户满意的角度来阐述客户价值的。
所谓客户让渡价值（Customer Delivered V alue）是指总客户价值与总客户成本之差。
总客户价值（Total Customer V alue）就是客户从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
客户总成本（Total Customer Cost）是指客户为了购买一件产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，客户总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本（见图1.1）。
21宝利嘉顾问，《品牌体验—价值和关系的成长》，中国经济出版社，2003，p742菲利普·科特勒，《营销管理》（第十版），中国人民大学出版社，2001，p43图1.1客户让渡价值示意图1.3 格隆罗斯的客户价值过程理论格隆罗斯是从关系营销的角度阐述客户价值的。
客户价值ppt课件
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四、客户价值评价 （三）客户价值评价指标 1、评价指标总体思路 要考虑到客户的当前价值和潜在价值。
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四、客户价值评价
8
项目 文献
弗雷德里 克·赖希 霍尔德
定义
客户价值 优点
不足
货币价值
突出客户
忠诚的作 用
未考虑客
户潜在利 润
定义 无
客户分类 优点
不足
无
无
罗伯特· 货币价值 无 韦兰
凯利·康 货币价值 无 威
未考虑客 户潜在利 润
未考虑客 户潜在利 润
客户价值 —客户响 应
客户价值 —客户响 应
涉及客户 未来利润
3、信用：信用一般是指以偿还为条件的价值运动 的特殊形式，它更多地应用于货币借贷和商品交 易的赊销和预付中。如信用卡等。
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二、客户增值潜力
典型案例
VENTI珠宝的客户价值管理
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一、计算时间的长度
客户对企业产生的客户价值大小与计算的时间长短有 关，计算客户价值的时间长度缩短会减少客户价值。如果 只考虑一次客户购买，则客户的终生价值只等于客户初期 销售所带来的收益。因为客户价值的其他组成部分，如交 叉销售、重复购买、客户忠诚带来的收益等都是随着时间 的推移逐渐加入到客户价值中去的，并且随着时间的推移 在客户价值中的比例逐渐增加。
35
二、客户金字塔
美国著名营销学家隋塞莫尔、勒斯特认为，管理人员根据客户 的终身价值把顾客划分为不同的类别，理解不同类别客户的需要， 为不同类别的客户提供不同的产品和服务，可以明显地提高企业的 经济收益。
4c的营销策略
4c的营销策略4C是一种以顾客为中心的营销策略，它强调顾客价值和满意度的提升。
在实施4C营销策略时，企业需要关注顾客的需求和期望，并以此为基础进行产品开发、定价、渠道选择和推广等各个方面的决策。
下面将介绍4C营销策略的具体内容。
1. 顾客价值 (Customer Value)顾客价值是指顾客对产品或服务的认可程度。
企业需要通过提供高质量、高性价比的产品或服务，满足顾客的需求并创造价值。
为了提高顾客价值，企业可以通过不断改进产品质量、提供个性化的定制服务、延长产品寿命周期等方式来提高顾客对企业价值的认可。
2. 顾客成本 (Customer Cost)顾客成本指购买产品或服务的费用和努力。
企业需要降低顾客购买产品或服务的成本，以提高购买的吸引力。
这包括价格的合理性、购买的便利性、售后服务的质量等。
降低顾客成本可以通过定价策略调整、提供方便快捷的购物方式、迅速响应客户的投诉和意见等方式来实现。
3. 顾客便利性 (Customer Convenience)顾客便利性是指顾客购买产品或服务的便利程度。
企业需要提供多样化的购物渠道和便捷的购物方式，以方便顾客购买自己需要的产品或服务。
这包括开设实体店面、建立电子商务平台、提供电话订购等方式。
同时，企业还可以通过提供在线购物指南、24小时客户服务热线等方式来提高购物的便利性。
4. 顾客沟通 (Customer Communication)顾客沟通是指企业与顾客之间进行信息交流的方式。
企业需要通过有效的沟通方式与顾客进行交流，了解他们的需求和期望，并及时回应顾客的反馈。
可以通过建立客户关系管理系统，提供客户意见反馈渠道，定期发送电子邮件或短信等方式来进行顾客沟通。
4C营销策略的核心思想是将顾客视为企业的中心，通过提供价值、降低顾客成本、提高购物便利性和建立良好的沟通来满足顾客的需求，并建立长期稳定的客户关系。
通过实施4C营销策略，企业可以提高顾客的满意度和忠诚度，提高市场份额并获得持续的竞争优势。
顾客价值
We are witnessing an amazing transformation in organizations. Driven by more demanding customers, 1 global competition, and slow-growth economies and industries, many are on a journey, searching for new ways to achieve and retain competitive advantage. Nearly two decades ago, quality management became popular, and managers learned how to improve the quality of both their organization's products 2 and internal operations processes. These efforts brought important performance improvements (Garvin 1983; Leonard and Sasser 1982), but, ironically,
tive advantage. More and more managers lament that product innovation and quality no longer provide the basis for a competitive edge (Butz and Goodstein 1996). Some organizations have turned inward again by trying to improve performance through more encompassing structure and process changes. Downsizing, restructuring, and reengineering have emerged as popular management tools for creating "lean and mean" organizations. Unfortunately, experience is mixed as to whether these tools have delivered on their promise. The way organizations do work may change but still do not have the desired itnpact on bottomline performance (Hall, Rosenthal, and Wade 1993). Quality improvements and organizational tinkering continue, but so do the external market-based pressures that gave rise to them. Consequently, the search for advantage goes on, and so it is important to ask where organizations will look next for sources of advantage. Instead of the same focus on internal processes and structure, the next major management transformation likely will come as organizations turn more of their attention outward to markets and customers. Consistent with this prediction, there are no shortages of calls for organizations to reorient strategy toward superior customer value delivery (Band 1991; Day 1990; Gale 1994; Naumann 1995). These advocates typically point to one or more of four kinds of evidence to support their position: (1) widely publicized success stories of companies that manage this way (e.g., AT&T, Federal Express, Xerox, Eastman Chemical Company); (2) analysis of Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS) data that show a strong relationship between quality, market share, and profitability (Gale 1994); (3) studies finding a positive relationship between market orientation and organizational performance (e.g., Jaworski and Kohli 1993; Narver and Slater 1990); and (4) analyses of costs demonstrating that customer retention is substantially less expensive than customer acquisition (e.g., Birch 1990). The issue does not seem to be whether an organization should compete on customer value delivery, but rather how it should do it. Everyone seems to agree on two things. First, adopting a customer value delivery orientation requires organizations to learn extensively about their markets and target customers. Deciding how to compete on superior customer value delivery raises difficult questions, such as the following: (1) what exactly do customers value? (2) Of all the things customers value, on which ones should we focus to achieve advantage? (3) How well do customers think we deliver that value? (4) How will what customers value change in the future? Second, managers must translate customer learning into superior performance with customers. For instance, an organization's internal processes for delivering value must be brought in line with what customers value. Marketing thought has advocated this outward, customer-focused philosophy for managing organizations for a long time (Day 1994). Arguments in favor of managing toward customers are persuasive, and frameworks exist that describe conceptually how managers should develop customer-focused competitive advantage (e.g., Day 1990; Day and Wensley 1988; Slater and Narver 1995). Yet this
顾客价值理论研究概述
顾客价值理论研究概述一、顾客价值研究背景自从哈佛大学波特教授提出的竞争优势思想得到学术界和企业界的广泛认同后,人们开始为寻求可持续竞争优势进行了积极的尝试与探索。
学者们从价值链管理、质量管理、组织与过程再造、企业文化、裁员等多方面来阐述企业应当如何建立竞争优势,但是这些努力的根本都在于组织内部的改进,而当这些努力不能以市场为导向,其产品和服务不能被顾客所认同,也就无法建立起企业真正的竞争优势。
当企业家们指向企业内部改进的探索并没有获得想象中的成功时,人们开始转向企业外部的市场,即从顾客角度出发来寻求竞争优势。
Woodruff 提出,企业只有提供比其他竞争者更多的价值给客户,即优异的客户价值(Superior Customer Value) ,才能保留并造就忠诚的客户,从而在竞争中立于不败之地。
正因如此,客户价值已成为理论界和企业界共同关注的焦点,被视为竞争优势的新来源。
二、顾客价值的概念及分类早在1954 年,Drucker 就指出,顾客购买和消费的决不是产品,而是价值。
尽管学者们都使用了顾客价值这一概念,却没有对其进行详细的描述与解释。
Zaithaml 在1988 年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。
她将顾客感知价值定义为:顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价。
在此后的顾客价值研究中,不同的学者从不同的角度对顾客价值进行了定义: (1) 从单个情景的角度,Anderson、Jain、Chintagunta 、Monroe 都认为,顾客价值是基于感知利得与感知利失的权衡或对产品效用的综合评价; (2) 从关系角度出发,Ravald、Gronroos重点强调关系对顾客价值的影响,将顾客价值定义为:整个过程的价值= (单个情景的利得+ 关系的利得) / (单个情景的利失+ 关系的利失) ,认为利得和利失之间的权衡不能仅仅局限在单个情景(episode)上,而应该扩展到对整个关系持续过程的价值(total episode value) 衡量。
顾客价值理论
顾客价值理论载瑟摩尔的可感知价值理论美国服务营销领域的著名学者瓦拉瑞尔·A ·载瑟摩尔(Valarie A.Zaithaml,1988)认为，顾客价值就是顾客感知价值CPV(Customer PerceivedValue)，是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价他从以下四个方面来阐释顾客感知价值：价值就是低廉的价格；价值就是我想从产品中所获取的东西；价值就是我付钱买回的质量；价值就是我的全部付出所能得到的全部。
这一概括包含着两层含义：首先，价值是由顾客决定的，具有个性化的特点。
不同的顾客对同一产品和服务所感知到的价值并不相同；其次，价值代表着一种效用(收益F)与成本(代价C)间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值(V)做出购买决定，而不是仅仅取决于某个单一因素。
科特勒的可让渡价值理论菲利普·科特勒（Philip Kotler）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。
科特勒指出，顾客能够判断哪些供应品将提供最高价值。
在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，顾客是价值最大化的追求者。
他们形成t种价值期望，并根据它行动。
他们会了解供应品是否符合他们的期望价值，这将影响他们的满意和再购买的可能性。
他认为，对顾客研究的前提是，顾客将从那些他们认为能提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。
顾客让渡价值(customer delivered value)是指总顾客价值与总顾客成本之差。
总顾客价值(total customer value)就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本(total customer cost)是指顾客在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。
注：（此图中间第二个框为顾客总成本）格朗鲁斯的顾客价值过程理论1996 年以来，克里斯汀·格朗鲁斯（Chrigtian Gronroos）从关系营销的角度阐述顾客价值的内涵。
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Customer Value-18
VOC 介绍
核心BUSINESS要因确认活动 大家为了公司成长的顾客的核心性3种问题是什么?
Customer Value-19
1. 顾客是把产品以价值采购.
2. 价值 = 价格比较品质
• 品质也包括非价值的特性. • • 产品带着的品质 顾客服务
产品品质 服务
1. 品质, 价格, 价值是相对性的.
价值 品质 价值
不满顾客是给 9-10名说出自己的所经过的问题. 满足的顾客是给 4-5名说出自己所受到好的服务或商品.
满 足 感
不充足
• 为了体系性的说明这样的状况，日本东 京理科大学的 (狩野) 教授提出了品质的 二元性认识方法.
充足
不满足
物理性充足状况
Customer Value-11
Customer Value-12
Customer Value-13
Customer Value-14
Customer Value-15
Customer Value-21
VOC 介绍
VOC 是: •营业/买卖 – 来往 •感谢 •解法的提示 •约会 •顾客满足度询问调查的不足点弥补 VOC指的是积极的去分析听取对方意见.
Customer Value-22
VOC SIPOC
VOC是把焦点放在6SIGMA过程上 听取顾客意见的PROCESS.
分析顾客价值的 Tools & Metrics 如以下使用. - 确认竞争力 - 决定事业 - 评价内部组织 • 把组织全体 (人力 & process) 跟 Target市场要求联 接在一起.
•
Stage1.
Stage2. 满足顾客 顾客
Stage3. 满足市场 竟争社比较的 目标
Stage4. 管理顾客价值 与战略联接的 品质与价值
品质是战略性武器 : Quality Stages
Effectiveness
Customer Value Mgmt. TQM
•
增加
接近顾客观点 • Nee
•
与要求事项一致 从头开始正确地 减少废弃/再作业
•
比竞争社更接近 市场 为了与竞争社的 品质比较使用顾 客价值分析 明确地把握增加 定单与减少的理 由 向市场
成果 Data 来源与使用(继续)
可以引起歪曲见解的Data收集 例)
生产牙膏的公司给一个小村子免费赠送了自己所生产的牙膏样本，然后
那个公司立即对村子人实施了如以下的调查. 1) 大家最喜欢的牙膏是什么? 2) 现大家所使用的牙膏是什么? 以这样形式进行的理论调查哪一点有问题呢?
Customer Value-8
找出访问对象者的本质. 找出对产品或服务的反映. 观察做事的方法，让他们自己说出.发现新的立即确认 接受没有预测到的. 对提出的问题进行概括.
Customer Value-33
Supplier (制造者)
现场营业 BUSINESS成长或 具有新的机会的潜 在力
Input
经营小组 为了最高经营小组裁决 或实行的意志
Process (工程)
VOC 活动 准备阶段, 访问阶 段, 实行阶段
Output
VOC 报告书 对测量的核心要求事 项决定优先顺序，记 录提出的顾客核心要 求事项
Customer Value-3
两种重要质问
从顾客的观点认识的品质怎样测定?
顾客认识的品质 “可能实施”部分怎样仔细分？
Keeping Customers
The Value Concept
Customer Value-4
The Value Concept
顾客是各种竞争供应者中怎样选择?
VOC
VOC报告书
VOC PROCES 所有者
BUSINESS 成长 或具有新的 机会的潜在力
为了最高经营 小组 裁决或实行 的意志
准备阶段, 访问阶段, 实行阶段
对测量的核心 要求事项决定 优先顺序，记录 提出的顾客 核心要求事项
有关解法导出 TEAM
Customer Value-24
顾客: ________________________ 日期:________________________ 访问TEAM:____________________
直观力
Aha!
相信自己的直观 !!!
Customer Value-30
顾客访问 :
构成TEAM进行访问.
1人访问 1人记录
1人观察
可能的话摄影顾客周围的环境. 预定的时间内结束所有访问.
Customer Value-31
Customer Value-32
现场调查
Customer (顾客)
VOC PROCESS 所有 者 分配的解法导出 TEAM
Customer Value-23
VOC SIPOC
VOC是把焦点放在6SIGMA过程上 听取顾客意见的PROCESS.
Supplier INPUT Process OUTPUT Customer
营业现场
经营小组的 意见
3.
品质要素的动态性 •
•
为了持续性的竟争上的确保及维持对于产品及服务是不断地找出新魅 力性要素来追求,对于一元性品质要素提高充足度而继续努力.
Customer Value-16
顾客与VOC(顾客的声音)
Customer Value-17
VOC 介绍
VOC是顾客帮助他们改善事业为目标.
; 我们的改善且维持产品和工程
访问对象:________________________ 职位:_____________________________ 担当领域:__________________________
ISSUES
测量方法
重要问题
核心要素
Customer Value-25
向顾客进行访问
Customer Value-26
Customer Value-6
成果 Data 来源与使用
为子评价成果收集的Data是根据来源与使用可以判断为其 它价值.
为了评价使用 Data 本公司的成果 与竞争社的比较成果
Data 的来 源
本公司的 顾 客与竟争社 的顾客
市场满足
市场认识品质 & 价值
本公司的顾 客
顾客满足
歪曲的见解
Customer Value-7
Kano‘s Diagram-整理
1. 品质要素的分类 • • 2. 可分为魅力性的品质要素,一元性的品质要素, 当然性品质要素 第一次开发TV的遥控器时, 遥控器是 ( 器是 ( ). ) ,但今天的 TV中 遥控
按品质要素的战略 • 当然性品质是不管顾客喜欢与否彻底确保,有必要树立一元性品质是其 它公司一样的程度，把魅力性的品质 Sales point来明显地表现等战略. 品质要素是根据时间的流逝‘魅力性评价 → 一元性评价 →当然性评价’ 来变化越来越 乱， 这样的品质要素的性格叫做动态性.
(Coca-Cola 调查结果)
Customer Value-5
David Garvin的 品质的 8种 法则
品质是在 顾客的 观点上定义.
1. 功能(Performance) - 产品或服务的基本运营特性 例 : lumens, wattage 2. 特性(Feature) - 产品或服务的 2次特性 例 : 颜色, 可变性的 输出 , configuration,平均寿命 3. 信赖性(Reliability) - 产品或服务的失败频度 例 : <2% below UL rated life 4. 一致或连贯性(Conformance or consistency) – 与规格或基准一致 例 : lumens维持,色变化 5. 耐久性(Durability) –产品寿命 例 : LANP寿命, robustness, 环境适应力 6. 适用性 (Serviceability) – 速度, 亲切, 保守品质 例 : 交换政策, 保证 7. 美学外观 (Aesthetics) – 形态和 截止 例 : 刻痕, 截止, coating处理,valve模样 8. 认识的 品质 (Perceived Quality) – 对于产品的评判 例 : 100,000 使用时间LANP (HOEL)
把品质目标固定在制造 Flow. 把品质目标以单位不良数说明.
只是制造部分准备品质管理 SYSTEM.
Customer Value-2
对品质的两个见解
Internal : 与制造生产性联接的品质管理或符合规格的 品质
External :联接在价值与顾客满足的顾客认识的品质
问题是什么?
我们的 Performance 顾客的 Needs
VOC 介绍
核心要求事项确认活动 定义顾客意味的是什么
怎样测量顾客的要求事项?
Customer Value-20
VOC 介绍
VOC 是听取顾客声音理解下列事项的PROCESS.
•顾客的BUSINESS •顾客和顾客的BUSINESS里核心性事项是什么 •要寻找的: -可以测量吗 / 可以行动吗 -改善的或新PROCESS形成的要素
Quality Stages
遵守Spec 内部运营
Focus
Customer Value-9
顾客价值管理
Customer Value-10
Kano's "3 Arrow Diagram"