运营与全球供应链管理---HP案例分析(第3组)

结束
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惠普台式喷墨打印机供应链
案例分析
第三组
内容提纲
该案例存在问题 解决案例问题方案 现在解决案例及推广
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案例背景介绍
HP喷墨打印机于1988年上市，此后成为了HP最成 功的产品之一，销售量 稳步上升，1990年的销售量 达到了60万台，约4亿美元。 不幸的是，随着销售额的上升，库存也在不断上升， HP的配送中心的货 架上堆满了喷墨打印机。
决策
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心， 在观察了当地需求后再进行本土化。
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案例推广
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户
需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。
产品分三类分别海运送往北美、欧洲和亚太地区的配送中心。
产品从温哥华海运到欧洲和亚太地区的配送中心的运输提前期很长，大
约4到5周。 为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚太配送中心不得不维持很高水平 的安全库存。 欧洲配送中心面临高库存和低服务水平的危机，并且其预测误差特别明 显。 打印机行业竞争很激烈，对于用户（中间商）而言，必须保证一定水平
更槽糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各自产品的供货能力能让客户
满意，要进一步增加库存。 生产、物料、配送、分销等部门相互冲突的目标未能够就上述话题达成 共识。
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案例背景介绍
生产由美国华盛顿的温哥华分部完成
生产特点： 准时生产制（JIT) 库存从3.5个月降低到0.9个月 对于“零库存”的追求
的可获得性 的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的
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内容提纲
该案例存在问题 解决案例问题方案 现在解决案例及推广
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存在问题起因
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备
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解决方案评价
2.欧洲建厂
好处
缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平
问题
工厂能够达到规模经 济吗？ 生产成本和管理成本 的增加
决策
工厂的投资成本与管理成本 库存成本的降低 单位产品的生产成本的变动情况 提高服务水平所增加的销售 EMBA 1403班 第3 www.themegallery.com 中国科学技术大学 LOGO 运输成本的节约
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案例存在的问题
此案例中问题在哪里？
不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。
提前期长，导致预测难度大，安全库存多。 许多当地市场的不确定性使预测困难 维持各个HP分部之间的合作有很大的挑战性。
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货生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因
而分销中心成为有大量安全库存的库存点。 制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心 的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库 存。
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内容提纲
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案例背景介绍
解决方案 改从温哥华空运打印机？ 在欧洲建厂？
在欧洲配送中心保持更多的库存？
改善预测？ 延迟差异化？
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解决方案
大批量生产
生产周期也从8-12周急剧下降到1周 当地化”定制生产，包含安装配备正确电压(110V或220V)和电源终端 （插座）的电力供应 模块等生产出客户可以直接使用的制成品
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案例背景介绍
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案例背景介绍
组
解决方案评价
3.欧洲配送中心保持更多的库存
好处
提高反应能力 提高服务水平
问题
进一步增加库存成本 可能需要扩大配送中心， 导致仓库成本的增加
决策
提高服务水平的同时，进一步增加了 库存，不能有效的解决问题，不宜采 用 www.themegallery.com
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解决方案评价
延迟差异化方案 好处
降低库存和库存成本 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地 采购，降低成本
问题
增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
的得失；它还要求企业的管理人员具有创新精神和敢于承担风险的勇气；它要
求企业改变传统的部门化组织结构形式，进行流程再造，建立适合供应链管理 的组织结构形式；同时，它还要求企业在战略思想、经营理念、管理方式、企 业文化等方面进行变革。只有这样，我国企业才能在激烈的市场竞争中取得胜 利。
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然而，从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的阶段， 目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我 国国情和企业厂情，开展有中国特色的供应链管理的研究和实践。
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案例推广
供应链管理要求企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种 “双赢”的合作伙伴关系；它要求企业必须站在企业发展战略的高度实施供应 链管理；它要求企业的领导者必须具有长远的战略眼光，不能只看到一城一地
改为从温哥华空运 打印机 ？
在欧洲配送中心保持 更多的库存？
Des在欧洲建厂 ？ of
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改善预测 ？
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解决方案评价
1.温哥华空运打印机 好处
缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平
问题
运输成本增加
决策
空运与海运的运费 降低的平均库存持有成本 提高服务水平所增加的销售 www.themegallery.com
“延迟差异化”是什么？
字面上的理解是把“差异化的需求”的工作“延迟”到离市场“最近”（可以 是时间或空间纬度）再完成。
具体本案例就是把“未本地化”的打印机运送到欧洲配送中心，在明确了当地
需求后再继续“本地化”。 “未当地化”的打印机首先必须是模块标 准化的，即只需要人工辅以一般的
工具设备就可以总装的。
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解决方案评价
4.改善预测 好处 决 策 问题
降低库存 能够提高预测的准确 有针对性的设置库存， 性吗？ 提高反应能力 提高服务水平
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内容提纲
该案例存在问题 解决案例问题方案 现在解决案例及推广
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影响供应链的3因素
进来物料的交货情况 （运输晚，零件出错等） 内部流程 （流程产量和机器停工时间）
需求的不确定性
(长鞭效应的主要原因,导致了它不得不使 用备货生产，使分销中心成为有大量安 全库存的库存点)
影响供 应链的3 因素
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“牛鞭效应”
牛鞭效应
“牛鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中 传递的一种形象的描述。其基本思想是：当 供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的 下级企业的需求信息进行生产或者供应决策 时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流 而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最 源的供应商时，其所获得的需求信息和实际 消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏 差。由于这种需求放大效应的影响，供应方 往往维持比需求方更高的库存水平或者说是 生产准备计划。