新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶段黑龙江省电力开发公司业务经营模式报告
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新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
十六大明确了国资管理体制改革的总思路，经营能力强弱即将 成为电力开发公司与地方政府争取资产运营权的筹码之一
企工委
省计委
国有资产：
中央、地方分级 管理
国资局
国资委
地方国资 委
国有资产管理新体制 确立，国有企业产权 改革与股权多元化的 空间日益增大。地方 国资委将对划归地方 所有的国有资产拥有 更大的自主权
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
生物化工业经营模式
加快产品研发和市场化的推进进程；做好产业化的前期规划和准备
涉及业务的相关单元 • 辰能生物工程有限公
司
• 辰能高科
经营模式界定
• 产品研发与市场化 推进同步进行，做 好产业发展规划
资源配置 / 能力培育
• 尽快建立核心经营团队，由松散的 公司与研发机构的合作向市场化的 公司化运作转变；
• 企业孵化器 • 有限合伙制(规避
风险）
资源配置 / 能力培育
• 产业培育的资源整合能力
• 风险投资总量应控制在公司总资 产的三分之一以下，强化经营控 制与风险资本的退出。
• 本公司的融资平台建设与集团公 司资本运营平台的衔接
• 辰能生物工程
• 项目投资型向产业 • 明确可行的产业发展规划与控制
投资型过渡
资源配置 / 能力培育
• 集团公司项目研发平台的共享 • 项目、合作伙伴、高管人员的筛选 • 专业经营能力梯级培育能力
• “与巨人同行”的 搭车模式，培育专 业经营能力
• 公司地产项目资源共享 • 专业经营管理能力
• 辰能投管
• 房地产业发展基金
• 明确可行的运作方案设计能力 • 经营规模扩张与风险控制能力
国家所有、中央和地方分级管理 十六大之前
趋势
中央和地方分级行使产权
十六大之后
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
2002年开发公司制定了今后7年的发展战略
•第一步，用2～3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率， 培养公司投资管理的自主经营能力。此阶段建议采取“与巨人同行”的搭车策略。 •第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金 融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资 模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。
开发公司性质定位
开发公司的历史和经营特征决定了公司定位应是战略管理型投资公司
阶段性 • 2~3年时间
经营模式转型 • 财务管理型
能力升级
• 财务管理型：培育投 资管理的自主经营能 力
• 5～8年时间
• 战略管理型
• 战略管理型：关注产 业研究与经营能力、 战略投资能力、资本 运营能力和风险控制 能力
资源配置 / 能力培育
• 融资平台的支撑作用 • 集团公司项目研发平台的共享 • 证券经营与金融监管能力
• 企业孵化器
• 有限合伙制(规避 风险）
• 集团公司项目研发平台的共享 • 项目筛选管理平台 • 投资管理能力
• 逐步转移到辰能投 管与辰能高科的相 关业务领域
• 明确可行的资本运作规划
• 依托计划管理保证集团资本效益
2. 关注公司明天的产业发展方向：公司已经进入的高科技、 金融、房地产等领域，应控制投资规模，以提高产业经营 效率为主；其他已进入的多元产业建议寻找机会，陆续退 出，以避免公司管理能力不到位的情况下，陷入经营管理 跨度危机；追求投资回报率；未来3-5内，努力使其成为 公司新的现金流来源。
3. 制定公司未来的产业发展规划：考虑择机进入公共事业领 域、区域经济重点调整领域，寻求产业整合。利润来源包 括投资收益和生产经营的剩余价值两部分。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
电力开发公司（辰能集团）核心经营模式
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
经营模式概述
开发公司性质定位 产业经营模式选择 经营模式价值整合
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
各分子公司是利润中心，其利润是由市场评价决定的实际利润， 而不是帐面编制的虚拟利润。
各分子公司依靠自己的业务经营与管理能力赢得市场，不断深 化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，建立长期获利的 基础.
各分子公司必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个 员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工 能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上 的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
集团公司功能定位
集团公司是投资中心，扮演着投资者的角色，依托计划管理推进资本运营，借助控股 经营强化股权管理，逐步培育投资公司的核心竞争力，实现集团资本效益最大化，确 保国有资产保值增值。
基本职能
（1）经授权代表政府从事国有资产产权的管理与 运营，行使所有者性质的重大决策权； （2）选择全资子公司和控股企业的经营管理者； （3）实施政府经济政策和承担部分社会职能； （4）行使筹资、融资、投资职能； （5）取得国有资产收益。
关注方向 具体领域 经营模式
公司应关注与地区经济调整方向相一致的产业，比如全省工业格局 中的“三大”和“三新”产业。
黑龙江省政府初步确立其三大支柱产业，即机械、石化和食品， “三大”行业在工业经济中发挥着主导作用；其三大新兴产业是生 物制药、电子信息、新材料，工业增加值年均增长15.3％，高于全 省平均水平6.4％；“三新”行业逐步成为新的经济增长点。
主控权限
控制三权： –依托计划管理行使重大问题决策权 –借助控股经营和股权管理追求资产收益权 –通过合理的治理结构行使高级管理人员的任免 权
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
各参控股公司功能定位
各参控股公司是以利润中心为特征的战略业务单位。
利润责任 市场责任 培养责任 资产责任
权管理，实现集团资本效益最大化，确保国有资产 保值增值
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
电力开发公司（辰能集团）发展战略梳理
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
电力开发公司通过14年电力建设基金等地方电力专项资 金的积累已成为黑龙江省最大的国有投资公司
• 实现经营规模扩张
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
房地产业经营模式
近期采取 “与巨人同行”的搭车战略，控制投资规模，同时培养公司产业经营与业务发 展能力；在真正具备专业经营能力时，稳步整合产业模式
涉及业务的相关单元 • 辰能房地产 • 辰能物业
经营模式界定
• “与巨人同行”的 搭车模式，培育专 业经营能力
凡符合公司战略发展模式的产业均可关注，但首先必须先审慎评估， 明确其运作和盈利模式。同时，前期投入必须采用“搭车”战略， 规避投资风险，在具备产业经营能力以后，再寻求产业整合。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
经营模式价值整合 公司经营模式的价值链分解:
融资
投资
产业发展
• 加快研发和市场化的推进；
• 解决研发和产业化所需后续资金的 融资问题；
• 做ຫໍສະໝຸດ Baidu产业化的前期规划和准备
• 产业发展基金
• 明确可行的运作方案设计能力 • 与辰能生物工程公司的投融资关系 • 经营规模控制与风险控制能力
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
未来关注的产业领域
目标： 融资成本的最小化。
核心能力： 1. 资金管理能力。 2. 资本运营能力。
目标： 投资收益的最大化。
核心能力： 1. 项目研发、选
择和评估能力。 2. 项目管理能力。 3. 投资收益能力。 4. 风险控制能力。
目标： 投资收益的最大化。 经营利润最大化。
核心能力： 1. 产业经营能力
（研发、生产、 市场与客户价 值）。 2. 产业整合能力。 3. 产业竞争力。
单 位 ： 亿 元
67.82
全部总资产
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
目前开发公司对外投资主要集中在电力行业，形成了以债 权投资和债息收入为主的财务经营模式
投资构成比例
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
截止2002年上半年公司所属电力项目在全省具有一定的竞争 优势，但整体盈利能力一般
•小电厂逐步退出
•提升电力资产整合 能力
•电力市场研究能力
•筛选具有投资自主 权的电力项目
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
高科技产业经营模式
公司应适当控制这一领域内各产业的投资规模，以控制风险、提高产业经营效率为主。
主要业务领域 • 辰能高科技风险投资
经营模式界定
产业经营原则：
1. 产业经营方式是以存量（以电力为主的国有资产）保增量（多元产业领域），通 过增量股权多元化实现公司经营模式转变，寻求并建立新的盈利模式，确保国有
资产的稳定增值和公司持续盈利的能力。
2. 产业经营模式尚属探索阶段，产业投向的主要原则是优先发展盈利模式清晰、经
营效益有前景的领域。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶
能力
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
金融业经营模式
在不具备专业管理人才、无明确盈利模式、管理困难、效益无法控制的领域，近期稳 定经营，采用“搭车”模式
涉及业务的相关单元 • 辰能投管 • 辰能高科 • 大公司资本运营部门
经营模式界定
• 寻求有明确可行的 盈利模式的领域
段黑龙江省电力开发公司业务经营模
主业经营模式界定
在电力体制改革的大环境下，保持电力行业投资为主业的战略主线 电力主业以利润中心管理，对集团战略中的主业发展负责
阶段性
经营模式转型
能力培育
•2～3年时间
•3～4家大电厂股权 整合
•维持对电力投资项 目的经营管理能力
•3～8年时间
•莲花电厂加强规范 治理
公司的电力投资项目 占全省已有装机的13.72%
主要控股公司的经营状况
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
电力资产与收益结构分析表明公司经营电力产业能力不 具备，属政府投资型公司
•从公司长期投资资产的分类看，电力债权占62％，电力股权占21.60%；非电股权占 13.11%，非电债权占3.36%。 •从公司利润（收入）来源看，债权利息占97％（其中电力债权）。电力债权是公司的主 要利润源泉。公司投资收益率低。
资回报率，培养公司产业经营能力和资本运营能力 ➢ 经营方式：通过专业化经营与专业化管理有效控制
投资风险，逐步培育投资公司的核心竞争力，完成 向战略管理型投资公司的转型。
➢ 集团公司定位为战略管理型投资公司 ➢ 各参控股公司定位为利润中心 ➢ 电力主业以利润中心管理 ➢ 依托计划管理推进资本运营，借助控股经营强化股
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
各环节核心竞争力的培育
融资环节核心竞争力
投资环节核心竞争力
产业环节职能核心竞争力
战略规划管理：
风险控制与投资决策能力 产业研究能力：
新华信—黑龙江辰能集 团咨询第一阶段黑龙江 省电力开发公司业务经
营模式报告
2020/11/21
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
黑龙江省电力开发公司核心经营模式定位
核心思路 主要结论
➢ 经营宗旨：集团公司整体资本效益最大化 ➢ 经营理念：“与巨人同行”——逐步提高公司的投
各分子公司是独立的资产核算单位，必须承担净资产有效利用 上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相 应的成本费用责任。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
产业经营模式选择
核心业务战略 发展业务战略 未来业务战略
1. 关注公司今天的产业发展：核心业务战略以电力为主，确 保稳定的现金回报，近期采用事业部制组织结构，寻求价 值增长。
•电力建设基金 正式停征
•进军高科技和 金融领域
•“一主两翼” 格局初具雏形
•参控股企业29家 •坚持一主两翼的 战略格局 •同时进入房地产 业
2002年
2001年
•组建黑龙江省 电力开发公司
1986年
•确定为大型二 类企业
1991年
•实行独立核算
1998年
53 24.77
2000年
61.16
67.89
十六大明确了国资管理体制改革的总思路，经营能力强弱即将 成为电力开发公司与地方政府争取资产运营权的筹码之一
企工委
省计委
国有资产：
中央、地方分级 管理
国资局
国资委
地方国资 委
国有资产管理新体制 确立，国有企业产权 改革与股权多元化的 空间日益增大。地方 国资委将对划归地方 所有的国有资产拥有 更大的自主权
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
生物化工业经营模式
加快产品研发和市场化的推进进程；做好产业化的前期规划和准备
涉及业务的相关单元 • 辰能生物工程有限公
司
• 辰能高科
经营模式界定
• 产品研发与市场化 推进同步进行，做 好产业发展规划
资源配置 / 能力培育
• 尽快建立核心经营团队，由松散的 公司与研发机构的合作向市场化的 公司化运作转变；
• 企业孵化器 • 有限合伙制(规避
风险）
资源配置 / 能力培育
• 产业培育的资源整合能力
• 风险投资总量应控制在公司总资 产的三分之一以下，强化经营控 制与风险资本的退出。
• 本公司的融资平台建设与集团公 司资本运营平台的衔接
• 辰能生物工程
• 项目投资型向产业 • 明确可行的产业发展规划与控制
投资型过渡
资源配置 / 能力培育
• 集团公司项目研发平台的共享 • 项目、合作伙伴、高管人员的筛选 • 专业经营能力梯级培育能力
• “与巨人同行”的 搭车模式，培育专 业经营能力
• 公司地产项目资源共享 • 专业经营管理能力
• 辰能投管
• 房地产业发展基金
• 明确可行的运作方案设计能力 • 经营规模扩张与风险控制能力
国家所有、中央和地方分级管理 十六大之前
趋势
中央和地方分级行使产权
十六大之后
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
2002年开发公司制定了今后7年的发展战略
•第一步，用2～3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率， 培养公司投资管理的自主经营能力。此阶段建议采取“与巨人同行”的搭车策略。 •第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金 融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资 模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。
开发公司性质定位
开发公司的历史和经营特征决定了公司定位应是战略管理型投资公司
阶段性 • 2~3年时间
经营模式转型 • 财务管理型
能力升级
• 财务管理型：培育投 资管理的自主经营能 力
• 5～8年时间
• 战略管理型
• 战略管理型：关注产 业研究与经营能力、 战略投资能力、资本 运营能力和风险控制 能力
资源配置 / 能力培育
• 融资平台的支撑作用 • 集团公司项目研发平台的共享 • 证券经营与金融监管能力
• 企业孵化器
• 有限合伙制(规避 风险）
• 集团公司项目研发平台的共享 • 项目筛选管理平台 • 投资管理能力
• 逐步转移到辰能投 管与辰能高科的相 关业务领域
• 明确可行的资本运作规划
• 依托计划管理保证集团资本效益
2. 关注公司明天的产业发展方向：公司已经进入的高科技、 金融、房地产等领域，应控制投资规模，以提高产业经营 效率为主；其他已进入的多元产业建议寻找机会，陆续退 出，以避免公司管理能力不到位的情况下，陷入经营管理 跨度危机；追求投资回报率；未来3-5内，努力使其成为 公司新的现金流来源。
3. 制定公司未来的产业发展规划：考虑择机进入公共事业领 域、区域经济重点调整领域，寻求产业整合。利润来源包 括投资收益和生产经营的剩余价值两部分。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
电力开发公司（辰能集团）核心经营模式
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
经营模式概述
开发公司性质定位 产业经营模式选择 经营模式价值整合
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
各分子公司是利润中心，其利润是由市场评价决定的实际利润， 而不是帐面编制的虚拟利润。
各分子公司依靠自己的业务经营与管理能力赢得市场，不断深 化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，建立长期获利的 基础.
各分子公司必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个 员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工 能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上 的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
集团公司功能定位
集团公司是投资中心，扮演着投资者的角色，依托计划管理推进资本运营，借助控股 经营强化股权管理，逐步培育投资公司的核心竞争力，实现集团资本效益最大化，确 保国有资产保值增值。
基本职能
（1）经授权代表政府从事国有资产产权的管理与 运营，行使所有者性质的重大决策权； （2）选择全资子公司和控股企业的经营管理者； （3）实施政府经济政策和承担部分社会职能； （4）行使筹资、融资、投资职能； （5）取得国有资产收益。
关注方向 具体领域 经营模式
公司应关注与地区经济调整方向相一致的产业，比如全省工业格局 中的“三大”和“三新”产业。
黑龙江省政府初步确立其三大支柱产业，即机械、石化和食品， “三大”行业在工业经济中发挥着主导作用；其三大新兴产业是生 物制药、电子信息、新材料，工业增加值年均增长15.3％，高于全 省平均水平6.4％；“三新”行业逐步成为新的经济增长点。
主控权限
控制三权： –依托计划管理行使重大问题决策权 –借助控股经营和股权管理追求资产收益权 –通过合理的治理结构行使高级管理人员的任免 权
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
各参控股公司功能定位
各参控股公司是以利润中心为特征的战略业务单位。
利润责任 市场责任 培养责任 资产责任
权管理，实现集团资本效益最大化，确保国有资产 保值增值
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
电力开发公司（辰能集团）发展战略梳理
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
电力开发公司通过14年电力建设基金等地方电力专项资 金的积累已成为黑龙江省最大的国有投资公司
• 实现经营规模扩张
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
房地产业经营模式
近期采取 “与巨人同行”的搭车战略，控制投资规模，同时培养公司产业经营与业务发 展能力；在真正具备专业经营能力时，稳步整合产业模式
涉及业务的相关单元 • 辰能房地产 • 辰能物业
经营模式界定
• “与巨人同行”的 搭车模式，培育专 业经营能力
凡符合公司战略发展模式的产业均可关注，但首先必须先审慎评估， 明确其运作和盈利模式。同时，前期投入必须采用“搭车”战略， 规避投资风险，在具备产业经营能力以后，再寻求产业整合。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
经营模式价值整合 公司经营模式的价值链分解:
融资
投资
产业发展
• 加快研发和市场化的推进；
• 解决研发和产业化所需后续资金的 融资问题；
• 做ຫໍສະໝຸດ Baidu产业化的前期规划和准备
• 产业发展基金
• 明确可行的运作方案设计能力 • 与辰能生物工程公司的投融资关系 • 经营规模控制与风险控制能力
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
未来关注的产业领域
目标： 融资成本的最小化。
核心能力： 1. 资金管理能力。 2. 资本运营能力。
目标： 投资收益的最大化。
核心能力： 1. 项目研发、选
择和评估能力。 2. 项目管理能力。 3. 投资收益能力。 4. 风险控制能力。
目标： 投资收益的最大化。 经营利润最大化。
核心能力： 1. 产业经营能力
（研发、生产、 市场与客户价 值）。 2. 产业整合能力。 3. 产业竞争力。
单 位 ： 亿 元
67.82
全部总资产
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
目前开发公司对外投资主要集中在电力行业，形成了以债 权投资和债息收入为主的财务经营模式
投资构成比例
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
截止2002年上半年公司所属电力项目在全省具有一定的竞争 优势，但整体盈利能力一般
•小电厂逐步退出
•提升电力资产整合 能力
•电力市场研究能力
•筛选具有投资自主 权的电力项目
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
高科技产业经营模式
公司应适当控制这一领域内各产业的投资规模，以控制风险、提高产业经营效率为主。
主要业务领域 • 辰能高科技风险投资
经营模式界定
产业经营原则：
1. 产业经营方式是以存量（以电力为主的国有资产）保增量（多元产业领域），通 过增量股权多元化实现公司经营模式转变，寻求并建立新的盈利模式，确保国有
资产的稳定增值和公司持续盈利的能力。
2. 产业经营模式尚属探索阶段，产业投向的主要原则是优先发展盈利模式清晰、经
营效益有前景的领域。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶
能力
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
金融业经营模式
在不具备专业管理人才、无明确盈利模式、管理困难、效益无法控制的领域，近期稳 定经营，采用“搭车”模式
涉及业务的相关单元 • 辰能投管 • 辰能高科 • 大公司资本运营部门
经营模式界定
• 寻求有明确可行的 盈利模式的领域
段黑龙江省电力开发公司业务经营模
主业经营模式界定
在电力体制改革的大环境下，保持电力行业投资为主业的战略主线 电力主业以利润中心管理，对集团战略中的主业发展负责
阶段性
经营模式转型
能力培育
•2～3年时间
•3～4家大电厂股权 整合
•维持对电力投资项 目的经营管理能力
•3～8年时间
•莲花电厂加强规范 治理
公司的电力投资项目 占全省已有装机的13.72%
主要控股公司的经营状况
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
电力资产与收益结构分析表明公司经营电力产业能力不 具备，属政府投资型公司
•从公司长期投资资产的分类看，电力债权占62％，电力股权占21.60%；非电股权占 13.11%，非电债权占3.36%。 •从公司利润（收入）来源看，债权利息占97％（其中电力债权）。电力债权是公司的主 要利润源泉。公司投资收益率低。
资回报率，培养公司产业经营能力和资本运营能力 ➢ 经营方式：通过专业化经营与专业化管理有效控制
投资风险，逐步培育投资公司的核心竞争力，完成 向战略管理型投资公司的转型。
➢ 集团公司定位为战略管理型投资公司 ➢ 各参控股公司定位为利润中心 ➢ 电力主业以利润中心管理 ➢ 依托计划管理推进资本运营，借助控股经营强化股
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
各环节核心竞争力的培育
融资环节核心竞争力
投资环节核心竞争力
产业环节职能核心竞争力
战略规划管理：
风险控制与投资决策能力 产业研究能力：
新华信—黑龙江辰能集 团咨询第一阶段黑龙江 省电力开发公司业务经
营模式报告
2020/11/21
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
黑龙江省电力开发公司核心经营模式定位
核心思路 主要结论
➢ 经营宗旨：集团公司整体资本效益最大化 ➢ 经营理念：“与巨人同行”——逐步提高公司的投
各分子公司是独立的资产核算单位，必须承担净资产有效利用 上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相 应的成本费用责任。
新华信—黑龙江辰能集团咨询第一阶 段黑龙江省电力开发公司业务经营模
产业经营模式选择
核心业务战略 发展业务战略 未来业务战略
1. 关注公司今天的产业发展：核心业务战略以电力为主，确 保稳定的现金回报，近期采用事业部制组织结构，寻求价 值增长。
•电力建设基金 正式停征
•进军高科技和 金融领域
•“一主两翼” 格局初具雏形
•参控股企业29家 •坚持一主两翼的 战略格局 •同时进入房地产 业
2002年
2001年
•组建黑龙江省 电力开发公司
1986年
•确定为大型二 类企业
1991年
•实行独立核算
1998年
53 24.77
2000年
61.16
67.89