浅析IT项目管理中的沟通
IT项目管理中的沟通技巧
IT项目管理中的沟通技巧IT项目管理涉及到多个团队成员，包括项目经理、开发人员、测试人员、设计师等，沟通是项目成功的关键。
通过有效的沟通，不仅可以协调各团队成员的工作，还可以及时发现和解决问题，提高项目进度和质量。
本文将从沟通技巧的角度，为大家简单介绍IT项目管理中的沟通技巧。
一、在项目启动阶段明确沟通渠道在项目启动阶段，需要确定团队内部和外部的沟通渠道，避免由于信息不对称、沟通阻碍等问题导致项目延误或者失败。
在内部，可以采用各种工具如QQ群、微信群、电子邮箱等进行交流。
在外部，可以通过邮件、电话、即时通讯等方式与客户、合作伙伴等进行交流。
二、确定有效的沟通方式在选择沟通方式时，需要根据沟通目的、内容、对象等因素选择适当的方式。
例如，需要及时回复问题的情况下，可以通过电话或即时通讯；需要留下记录、展现文字表述形式的情况下，可以通过电子邮件或在线文档。
同时，还需要确定沟通对象的有效性，以节约时间和成本，并提高项目管理的效率。
三、确立正确的沟通理念IT项目管理中的沟通理念旨在提高协作效果和沟通效率。
不同的成员在沟通中有不同的理解，因此需要确立一个公共的理念，以便每个人都能正确地表达自己的意见，理解对方所说的内容。
在工作中，需要强调互相尊重、诚实守信、理性思考等基本理念，保证每个人的意见都会被充分听取和反馈。
四、沟通中要注意的问题在沟通中，需要注意以下几个问题：1.双方的沟通语言和表达方式要一致2.沟通时要遵循尊重和礼貌的原则，不得侮辱和谩骂3.要采用正确的语气和语态，保证信息传达的准确性和清晰度4.避免遮掩事实，需透明开放，真诚相待5.要及时反馈和回复，保证沟通的及时性5、定期召开会议IT项目管理中的会议是协调团队成员、及时解决问题的重要工具。
定期召开会议，能够加强沟通的及时性和准确性。
会议可以通过线上或线下的方式召开，讨论项目进展情况、问题和解决方案，并及时记录和反馈成果。
此外，还可以通过会议来提高员工的士气和集体荣誉感。
IT项目开发中的沟通体系分析
责 与 任务 ．任 何一 个 环节 出了 问题 ． 都 道 不 畅 通 、 正式 ． 沟 通 的效 果 不 尽 不 使
会影响到 Ｉ Ｔ项 目 的 整 体 开 发 质 量 通 过 沟 通 ． 让 项 目组 成 员 了 解 自 己 工 作 能 如 人 意 例 如 ． 口头 沟 通 在 Ｉ Ｔ项 目开 发
机 制 、 束 机 制 、 任 机 制 来确 保 沟 通 体 系发 挥 作 用 。 约 信
关 键 词 ： 项 目； 目沟 通 ； 通 体 系 ； 目经 理 Ｉ Ｔ 项 沟 项 中 图 分 类 号 ：Ｐ １ Ｔ ３１ 文 献 标 识 码 ： Ａ
随着 各 种 标 准 规 范与 先 进 技 术 方 在 一 起 ． 一 个 成 员 都 有 自己 的 工 作 职 尽 管 有 很 多 的 沟 通 渠 道 ． 有 些 沟 通 渠 每 但 法在 Ｉ Ｔ项 目开发 中的应 用 ．大 大 提高
率 ． 成为 Ｉ 已 Ｔ项 目管 理 中 的重 要 内 容
任务 、 明确 自己的职 责及 项 目组对 其 的 期望 值 ， 促进 项 目顺 利甚 至超 前完 成 。 １４ 提 高管理效 率 ．
管 理 学 家 托 马 斯 ． 兰 达 认 为 ． 对 法 “ 于 一 个 领 导 人 而 言 ． 有 什 么 比有 效 沟 没
通 最 少 ． 敢 或 不 愿 意 把 开 发 过 程 中 存 不
Ｉ Ｔ项 目开 发 ． 及 的利 益主 体 比较 涉
多 ， 外 既 有 业 主 、 理 方 ． 内 又 有 技 对 监 对 术 总 监 、 目经 理 、 发 人 员 、 服 人 员 项 开 客
IT项目管理中的典型问题和解决方案
IT项目管理中的典型问题和解决方案IT项目管理是一个复杂的过程，涉及到许多方面，包括需求分析、设计、测试、上线等。
在这个过程中，IT项目管理者会面临许多技术和管理方面的挑战。
本文将介绍IT项目管理中的典型问题以及解决方案。
一、需求不清晰在IT项目管理中，需求是至关重要的因素。
如果需求不清晰，项目将很难顺利进行。
需求不清晰可能会导致开发团队误解客户的期望，从而产生巨大的成本和时间开销。
解决这个问题的方法是，IT项目管理者应该加强与客户的沟通，并确保所有需求都有明确的文档支持。
此外，IT项目管理者还可以使用原型来展示项目的概念和功能，以确保开发团队和客户在需求方面的理解保持一致。
二、技术困难IT项目管理中的另一个典型问题是技术性的挑战。
由于技术的不断更新和发展，开发团队可能会面临新技术的学习和实施的挑战。
解决这个问题的方法是，IT项目管理者应该在项目初期确定所有技术实现的细节，并分配适当的资源给开发团队。
此外，在开发过程中，IT项目管理者应该确保开发团队有充足的时间来学习和实践新的技术，并且他们应该享有技术支持的资源。
三、预算和时间管理IT项目管理中的第三个典型问题是预算和时间管理。
预算和时间约束通常是IT项目管理中的主要挑战之一。
如果管理不当，它们可能会导致项目推迟，超支或质量不佳。
解决这个问题的方法是，IT项目管理者应该在项目的早期确定预算和时间限制，并在整个项目过程中对它们进行监控和管理。
此外，IT项目管理者还应该与开发团队合作，以确定项目的优先级，确保开发重点放在最重要的功能上。
四、沟通不畅IT项目管理中的第四个典型问题是沟通不畅。
在一个复杂的IT 项目中，存在着许多不同的利益相关者，包括客户、开发人员、测试人员、管理人员、项目管理员等等。
如果沟通不够畅通，这些人员可能会目标不明确，导致项目进展缓慢。
解决这个问题的方法是，IT项目管理者应该在项目初期制定沟通计划，并协调各方面的沟通工作。
此外，他们还可以使用现代技术工具来增强沟通，如在线会议、虚拟白板等等。
IT 项目管理之高效沟通
沟通的两种方式
2 肢体语言的沟通 肢体语言包含得非常丰富，包括我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的声 音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候，用什么样的音色去 说，用什么样的抑扬顿挫去说等，这都是肢体语言的一部分。 肢体语言表述 手势 脸部表情 眼神 姿态 声音 行为含义 柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着： “我是对的，你必须听我的”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不 感兴趣。 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念， 吸引注意力。
【案例分析】 一家著名的公司在面试员工的过程中，经常会让10个应聘者在一个空荡的会议室里 一起做一个小游戏，很多应聘者在这个时候都感到不知所措。在一起做游戏的时候主 考官就在旁边看，他不在乎你说的是什么，也不在乎你说的是否正确，他是看你这三 种行为是否都出现，并且这三种行为是有一定比例出现的。如果一个人要表现自己， 他的话会非常得多，始终在喋喋不休地说，可想而知，这个人将是第一个被请出考场 或者淘汰的一个人。如果你坐在那儿只是听,不说也不问，那么，也将很快被淘汰。只 有在游戏的过程中你说你听,同时你会问,这样就意味着你具备一个良好的沟通技巧。
沟通的三个行为
我们在工作和生活的过程中，常把单向的通知当成了沟通。你在与别人沟通的过 程中是一方说而另一方听，这样的效果非常不好。换句话说，只有双向的才叫做沟 通，任何单向的都不叫沟通。因此沟通的另外一个非常重要的特征是：沟通一定是 一个双向的过程。 要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为，即：有说的行为、听的行为和问的 行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。换句话说，考核一个人是否 具备沟通技巧的时候，看他这三种行为是否都出现。
it项目管理沟通管理制度
it项目管理沟通管理制度一、背景和目的在IT项目管理中，沟通是非常重要的一个环节。
有效的沟通可以确保项目组成员之间的信息流畅、良好的合作关系和高效的工作进度。
因此，建立一个有效的沟通管理制度是非常有必要的。
本文将对IT项目管理中的沟通管理制度进行详细的讨论和规划。
二、沟通管理的重要性在IT项目管理中，沟通管理被认为是项目成功的关键因素之一。
良好的沟通可以确保项目组成员之间的信息共享和信息传递的准确性，可以避免因为信息不对称而产生的工作冲突或不同步现象。
同时，沟通管理也可以促进项目成员之间的合作和团队精神的发展，提高工作效率和项目绩效。
三、沟通管理的原则在IT项目管理中，沟通管理应当遵循一些基本的原则，以确保沟通的准确性和高效性：1. 双向沟通：沟通应该是双向的，既要有有向上反馈的渠道，也要有向下的信息传递。
2. 及时沟通：沟通应该及时，避免信息滞后或者延误。
3. 明确目的：沟通的过程中应当明确沟通的目的和宗旨，避免无效沟通。
4. 多渠道沟通：沟通可以通过多种渠道进行，包括会议、邮件、电话、即时通讯工具等。
5. 注重沟通技巧：沟通应该注重沟通技能和方法，确保沟通的有效性和准确性。
四、沟通管理的内容以下是IT项目管理沟通管理制度中应当包含的内容：1. 沟通渠道明确项目组成员之间的沟通渠道，包括会议、邮件、电话、即时通讯工具等。
2. 沟通的频率和定期规定项目组成员之间的沟通频率和定期，包括每周例行会议、每日例会、每月进度更新会议等。
3. 沟通的方式和方法规定项目组成员之间沟通的方式和方法，包括口头沟通、书面沟通等。
4. 沟通的对象和范围明确项目组成员之间沟通的对象和范围，包括整体团队的沟通、组内小组的沟通等。
5. 沟通的内容和形式规定项目组成员之间沟通的内容和形式，避免无效的沟通和信息不对称。
6. 沟通的准则和规范明确项目组成员之间沟通的准则和规范，确保沟通的效率和准确性。
7. 沟通的记录和备份规定项目组成员之间沟通的记录和备份，确保信息的留存和安全性。
项目管理中的沟通技巧总结
项目管理中的沟通技巧总结在项目管理中，沟通是至关重要的一项技能。
良好的沟通能力可以帮助项目经理与团队成员、利益相关者以及其他相关方保持有效的信息交流，提高项目的成功率。
本文将总结一些在项目管理中应用的沟通技巧，以帮助项目经理更好地管理项目。
一、明确沟通目标在进行任何沟通之前，项目经理应该明确自己的沟通目标。
这意味着要清楚地知道自己想要传达什么信息，以及希望对方从中获得什么样的理解或回应。
明确的沟通目标可以帮助项目经理更加有针对性地进行沟通，避免信息的混乱或误解。
二、选择合适的沟通方式在项目管理中，有多种沟通方式可供选择，如面对面会议、电话、电子邮件、即时通讯等。
项目经理应根据具体情况选择合适的沟通方式。
例如，对于重要的决策或复杂的问题，面对面会议可能是更好的选择，因为可以更直接地进行交流和讨论。
而对于一些简单的信息传递，电子邮件或即时通讯可能更加高效。
三、倾听并理解对方沟通并不仅仅是传达信息，还包括倾听对方的意见和观点。
项目经理应该积极倾听团队成员和利益相关者的意见，并努力理解他们的观点。
通过倾听和理解，可以更好地与他人建立良好的合作关系，增强团队的凝聚力。
四、使用清晰简洁的语言在进行沟通时，项目经理应该尽量使用清晰简洁的语言。
避免使用过于复杂或专业化的术语，以免造成对方的困惑。
使用简洁的语言可以更好地传达信息，提高沟通的效果。
五、及时回应和反馈在项目管理中，及时回应和反馈是非常重要的。
项目经理应该尽量在收到信息后及时回复，以示尊重和关注。
同时，项目经理也应该主动向团队成员和利益相关者提供反馈，让他们了解项目的进展和结果。
及时回应和反馈可以增强沟通的及时性和有效性，提高团队的工作效率。
六、管理冲突和问题在项目管理中，冲突和问题是难免的。
项目经理应该善于处理冲突和问题，避免其对项目的进展产生负面影响。
在处理冲突和问题时，项目经理应采取积极的沟通方式，与相关方进行有效的交流和协商，寻求解决方案，并及时进行沟通和反馈。
IT企业中项目管理沟通探讨
ｗｈ ｌ ｒ ｃ ｓ ｎ ｏ ｔ ｌｅ ｅ ｎ ｓ Ｇ ｉｅ ｙ ｓ ｍｅ ｂ ｓｃ ｐ ｎ ｉ ｌ ｓ ｓ ｅ ｉ ｃ ａ ａｙ ｉ ｉ ｅ ｓ ｎ ｉ ｌｔ ｏｅ ｐ ｏ ｅ ｓ ａ ｄ ｃ ｎ ｒ ｌｍｅ ｔ ． ｕ ｄ ｄ ｂ ｏ ａ ｉ ｒ ｃｐ ｅ ， ｐ ｃｆ ｎ ｓ ｓ ｓ ｅ ｔ ｏ ｏ ｉ ｉ ｌ ｓ ａ
上讲 ， 听” “ 的能力 比“ ” 说 的能力更 为重 要 。
３ 管 理 沟 通有 三大 作 用
沟通 ， 是 人们 通 过语 言 和 非语 言 方式 传 递并 就
理 解信 息 、 识 的过程 ， 知 是人们 了解 他人 思想 、 感 、 情
２ 项 目管 理 沟通
项 目管理 沟 通 ， 是现 代 项 目管 理知 识 体 系 中的 九大知 识领域 之一 。对 于项 目来 说 ， 要科学 地组织 、 指挥 、 调 和控 制项 目的实施过 程 ， 协 就必须 进行信 息
中图分 类号 ：２ Ｆ７
文 献标识码 ： Ｂ
Ｉ Ｔ企 业 中项 目管 理 沟 通 探 讨
戴永莲
（ 州大 学 ＭＢ ０ ０ 贵 Ａ ８４班 ， 州 贵 阳 贵 ５０ ２ ） ５０ ５
摘
要
在人 力资源管理 方面， 往要讲 究策略 ， 往 不同的人 采取不 同的沟通方式 ， 以激发他们的工作热情 ， 并制定切
实的计划 ， 抓住整体过程和控 制要 素。在 一些基本原 则的指导下对 问题进行具体分析 ， 据客 户的特殊要 求进行 一 根
定 的客 户 ４ ．作 ， 项 目开 始 前 通过 合 同 （ 等 同 文 化 ） 确 地 描 述 或 定 义 最 终 的 产 品 ， 及 注 意 对 变 更 的 控 制 和 Ｌｘ 在 － 或 明 以
如何在IT项目中建立高效的沟通和协作机制
如何在IT项目中建立高效的沟通和协作机制在今天的信息时代，IT项目的成功与否往往取决于团队成员之间的沟通和协作能力。
然而，由于项目跨越多个部门和多个地域，沟通和协作变得更加复杂和挑战性。
为了确保IT项目的顺利进行，建立一个高效的沟通和协作机制至关重要。
本文将探讨如何在IT项目中建立高效的沟通和协作机制。
1.明确沟通渠道和频率在IT项目中，明确的沟通渠道和频率是建立高效沟通和协作机制的第一步。
团队成员应该清楚在哪些平台上进行沟通，如电子邮件、即时通讯工具或项目管理软件。
同时，沟通的频率也需要明确，例如每周定期会议或每日短暂的快速沟通。
2.选择合适的沟通工具选择合适的沟通工具对于建立高效的沟通和协作机制至关重要。
根据项目需求和团队成员的位置，可以选择使用电子邮件、即时通讯工具、在线会议平台或项目管理软件等。
确保使用的沟通工具能够满足项目的需求，并提供便捷的信息交流和实时协作功能。
3.建立清晰的项目目标和角色在IT项目中，建立清晰的项目目标和角色分工有助于优化沟通和协作效果。
团队成员应该明确项目的目标和里程碑，并清楚自己的角色和职责。
这样可以避免沟通的混乱和任务的重复，提高工作效率。
4.促进团队合作和知识共享在IT项目中，促进团队合作和知识共享是建立高效沟通和协作机制的关键要素。
通过建立团队合作的文化，鼓励团队成员之间的积极合作和信息共享。
可以利用在线协作工具和项目管理软件，共享项目文档、资源和经验，提高团队的整体工作效率。
5.定期沟通和项目回顾定期沟通和项目回顾是保持高效沟通和协作机制的必要手段。
团队成员应该定期召开会议，分享项目进展和遇到的问题，并共同制定解决方案。
同时，项目回顾也是必要的，团队成员可以总结项目经验教训，以便在今后的项目中改进沟通和协作机制。
6.培训和提升团队成员的沟通技巧在IT项目中，培训和提升团队成员的沟通技巧对于建立高效沟通和协作机制至关重要。
团队成员可以通过参加沟通培训和技巧训练，提高他们的沟通能力和协作技巧。
浅析软件项目的沟通管理
管 理 科 学
浅 析 软 件 项 目的沟 通 管 理
赵媛 施秉东 （ 州石 化公司北 京市 区 北 京 １ ０ ８ 兰 ０ ３） ０
摘 要 ： 文首先 简要介 绍 了软件项 目开 发过程 中的沟通 管理 ； 本 然后详 细说 明 了当前在软 件项 目管理 的沟通 中存 在的一 些问题 ； 最后给 出
文章 编号 ： ７ －０ ｘ（ ０ ｏ ｏ （ ） １ ４ ９ ２ １ ） ２ ｂ一０１ １ １ ６ ８ ９ —０
决 定 。 大 决 策 有 时 太 过 于 仓 促 就 下 决 定 重 了 ， 芝 麻绿 豆 的 事 却 要 搞 半 天 ， 软 件 项 而 在 目沟 通 中 经 常 会 发 现 这 种 情 况 。 ２ ４信息 反 馈失 灵 ． 沟 通 的 过 程 是 双 向 的 ， 此 必 须 要 掌 因 握 反 馈 信 息 。 乏 反 馈 会 导 致 两 种 不 同 的 缺 面 对沟 通 存 软 件项 目管理 中 的 作 用 进 行 后 果 ： 一 别 人 知 道 你在 表 述 了什 么 ； 其 其 具体 阐述。 二 别人 只 会 按 照 他 的 想 法 去 做 。 有 反馈 ， 没 沟 通 是 不 完 整 的 ， 向 的 ， 通 循 环 的过 程 单 沟 １项 目管理沟通 的概 述 中断 ， 成障 碍。 形 项 目 沟 通 管 理 ， 是 为 了 确 保 项 目 信 就 息 合 理 收 集 和 传 输 ， 及 最 终 处 理 所 需 实 ３软件项 目中沟通 问题的解决 以 施 的 系列 过 程 。 目沟 通 管 理 具 有 复 杂 ３． 项 １创 建 沟通 计 划 保证 有 效 沟通 和系统的特征 。 项 目沟 通 计 划 是 项 目整 体 计 划 中 的 一 对 于 项 目来 说 ， 科 学 的 组 织 、 挥 、 部 分 ， 的 作 用 非 常 重 要 ， 常 常 容 易被 忽 要 指 它 也 协调 和 控 制 项 目的 实 施 过 程 ， 必 须 进 行 视 。 多 项 目 中没 有 完 整 的 沟通 计 划 ， 致 就 很 导 项 Ｅ 的 信 息 沟 通 。 的 信 息 沟 通 对 项 目的 沟 通 非 常 混 乱 。 而 ， 格 说 来 ， 种 高 效 ｔ 好 然 严 一 发 展 和 人 际 关 系 的 改 善 都 有 促 进 作 片ｊ 具 的 体 系 不 应 该 只 在 大 脑 中 存 在 ， 不 应 该 。 也 体 来 说 ， 通 的作 用有 ： 项 目决 策和 计 划 仅 仅 依 靠 口头 传 授 ， 实 到 规 范 的 计 划 编 沟 为 落 提 供 依 据 ； 组 织 和 控 制 管 理 过 程 提 供 依 制 中很 有 必 要 。 而 ， 项 目初 始 阶 段 应 该 为 因 在 据和手段 ； 有利 于和 改善 人 际 关 系 ； 项 目 为 包含沟 通计 划。 经 理 的 成 功 领 导提 供 重 要 手 段 。 ３． 与项 目主体 沟通 保证 项 目顺 利进 行 ２ 在 项 目 过 程 中 有 两 个 “ 难 ” 最 难 满 最 ： ２软件项 目管 理中的沟通 问翘 足 的 是 客 户 需 求 ， 难 保 证 的 是 进 度 。 实 最 其 ２ １准备 的不 足 ． 这两个 “ 难” 全可以通过 沟通来解决 。 最 完 软 件 项 目住 范 围 识 别 阶 段 ， 目 组 对 项 ３ ２． ． １客 户 沟 通 是 项 目成 功 的 关 键 客 户 的 整体 组 织 结 构 、 关 人 员及 其 关 系 、 有 需 求 过 程 是 软 件 开 发 生 命 周期 的 第 一 工 作 职 责 等 没 有 足 够 了 解 以 至 十 无 法 得 到 个 也 是 最 重 要 的 一 个 阶 段 。 求 获 取 是 在 需 完 整 需求 或 最 终 经 权 威 用 户 代 表 确 认 的 需 问 题 及 其 最 终 解 决 方案 之 间 架 设桥 梁 的 第 求 。 上 项 目干 系人 的 要 求 包 含 明确 的 和 加 步 ， 软 件 需 求过 程 的 主 体 。 一 阶 段 的 是 这 隐含的 ， 同的千 系人其愿 望干追 求的 目 不 ¨ 工 作 一 旦 做 错 ， 最 终 会 给 系 统 带 来 极 大 将 标 往 往 相 差 甚 远 ， 此 对 项 目干 系人 的 愿 损 害 。 于 需 求 获 取 事 物 造 成 的 对 需 求 定 由 望 进 行 平 衡 可 能 是 相 当 困 难 的 事 情 。 且 义 的 任 何 改 动 ， 将 导 致 设 计 、 现 和 测 试 而 都 实 客 户 参 与 程 度 不 高 ， 户 方 面 的 相 关 责 任 上 的 大 量 返 工 ， 这 时 花 费 的 资 源 和 时 间 客 而 人 不 明 确 或 对 范 围 和 要 求 责 任 心 不 强 ， 将 大 大 超 过 仔 细 精 确 获 取 需 求 的 时 间和 资 提 出 的 要 求 具 有 随 意性 ， 目前 期 对 需 求 的 源 。 项 目启 动 前 期 ， 重 要 的 工 作 莫 过 于 项 在 最 确 认 不 够 积 极 。 些 问 题 ， 致 ｒ成 本 增 了解 用 户 需 求 制 定 范 围 。 户 表 达 的 每 一 这 导 用 加， 甚至 项 日的 完 全 失 败 。 个 信 息 点 都 可 能 是 项 目的 重 点 ， 时 的 沟 此 ２ ２ 目标 模糊 ． 通 管 理 得 尤 为 重 要 。 任 何 项 目缺 乏 目标 或 者 丧 失 目标 都 会 ３ ２ ２团 队 内部 的 良 好 沟 通 保 证 项 目 ．． 使沟通迷失方 向， 从而 也就 会 失 去 动 力 。 然 进 度 而 软 什 项 目 由 于 共 需 求 不 易量 化 ， 因此 很 个 良好 的 团队 一 定 拥 有 完 好 的 沟 通 难 有 确 定 的 目标 。 砦 时 候 项 曰交 付 时 的 平 台 和 机 制 。 反 一 个 糟 糕 的 团 队 在 沟 通 有 相 系 统 与 原 来 设 计 的 系 统 有 很 大 差 异 ， 与 方 面 一 定 存 在 问 题 。 项 目 中 ， 通 更 是 这 在 沟 项 目团 队 对 用 户 需 求 的 挖 掘 不 足 有 关 ， 也 不 可 忽 视 。 目经 理 最 重 要 的 工 作 之 一 就 项 就 是 说 在 项 目前 期 没 有 与客 户进 行 有 效 的 是 沟 通 ， 好 的 交 流 才 能 获 取 足 够 的 信 良 沟通 。 息 、 现 潜 在 的 问 题 、 制 好 项 目的 各 个 发 控 ２ ３ 时间 带来 的压 力 方 面 。 队 的 内部 沟 通 将 直 接 影 响 到 项 目 团
项目沟通管理案例分析
项目沟通管理案例分析在项目管理中，沟通管理被视为至关重要的一项技能。
有效的沟通是确保项目成功的关键因素之一。
本文将通过分析一个项目沟通管理的案例来探讨其重要性以及影响项目成果的因素。
案例背景：在一家大型IT公司，一个新的软件开发项目正在进行中。
该项目由多个团队协作完成，包括开发团队、测试团队和项目管理团队。
在项目初期，沟通问题就开始变得明显，并且对项目进度和质量产生了负面影响。
问题分析：1. 缺乏明确的沟通渠道：案例中的团队成员之间缺乏明确的沟通渠道。
经常发生信息没有传达到位，导致任务执行延迟或不完整。
这种情况使得在团队之间进行有效的合作和决策变得困难。
2. 沟通风格不统一：项目中的不同团队成员具有不同的沟通风格。
某些团队成员偏好书面沟通，而其他人则更喜欢口头沟通。
由于缺乏统一的沟通方式，信息的理解和传达容易出现偏差，导致沟通失效。
3. 缺乏沟通技巧：团队成员的沟通技巧参差不齐。
有些成员可能缺乏表达自己意见的能力，导致意见不被充分讨论和考虑。
此外，缺乏倾听和理解他人观点的能力也会影响沟通效果。
解决方案：1. 建立明确的沟通渠道：为了解决沟通渠道不明确的问题，项目管理团队应该建立一个明确的沟通计划。
该计划应包括团队成员之间的定期会议、报告和进度更新。
此外，可以使用项目管理软件来促进信息共享和沟通。
2. 统一沟通方式：为了确保信息传递的准确性和一致性，团队成员之间应统一沟通方式。
可以通过明确规定使用何种沟通工具，如电子邮件、会议或在线聊天工具，来保持沟通的连贯性。
3. 提高沟通技巧：为了提高团队成员的沟通技巧，项目管理团队应提供相应的培训和支持。
团队成员可以参加沟通技巧的培训课程，学习如何有效地表达自己的观点和倾听他人的意见。
此外，团队领导者应充当榜样，展示良好的沟通技巧。
4. 激励积极沟通：为了鼓励团队成员积极参与沟通，项目管理团队可以设置奖励机制来表彰那些在沟通方面做出杰出贡献的成员。
这将激励团队成员积极参与沟通流程，提高项目的整体效率和质量。
it项目沟通管理论文 项目管理有效沟通论文
《it项目沟通管理论文项目管理有效沟通论文》摘要：在IT项目管理过程中，有效的沟通机制，能够帮助项目组与客户建立良好的关系，为项目的顺利实施，以及后期项目的开发奠定好的基础，一个完整的沟通管理体系至少应包括以下四个方面：沟通管理计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理，在项目的实际操作中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人，项目干系在IT项目管理过程中，有效的沟通机制，能够帮助项目组与客户建立良好的关系，为项目的顺利实施，以及后期项目的开发奠定好的基础。
下面是小编带来的关于it项目沟通管理论文的内容，欢迎阅读参考!浅谈项目沟通管理摘要：沟通是人类社会生活的重要内容和基本方式，是项目成功的关键因素。
离开了沟通，项目就注定要失败。
项目沟通管理至少应当做到三点：一是强化尊重人的意识;二是完善沟通管理体系;三是使沟通的总成本最低。
关键词：项目;沟通管理;尊重;管理体系;总成本项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢。
有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素。
如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败。
项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。
沟通的重要性体现在以下四点：一是决策和计划的基础;二是组织和控制的依据和手段;三是建立和改善人际关系必不可少的条件;四是项目经理成功领导的重要手段。
项目沟通管理并不是一件简单的事情，在进行沟通管理时，至少应当注意以下三点：一、强化尊重人的意识在沟通中，对人的尊重主要体现在三个方面：(一)要有效倾听使沟通有效的一半是理解，另一半是倾听。
在倾听时应当注意三点：一是要用心听。
要集中精力地面对讲话人，要与沟通的对象保持目光接触，要用心去听弦外之音，努力从他们所讲的内容中捕捉有效的信息，听明白他们需要什么，关心什么，担心什么：二是要适当提问。
IT项目中的沟通管理
IT项目中的沟通管理一、沟通在IT项目中的重要性所谓沟通,是指两个或两个以上的人或组织为达成共识所进行的信息分享。
对于项目来说,要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。
沟通对项目的影响往往是潜移默化的,所以,在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用,在失败项目的痛苦反思中,却最能看出沟通不畅的危害:由于缺乏沟通,两个小组同时对一个版本进行升级,结果两个版本合不在一起;由于缺乏沟通,项目组的行动和客户的需求发生偏差,造成大量的返工和浪费;由于缺乏沟通,冲突不断出现,造成客户和项目组矛盾重重,项目组内部凝聚力下降,甚至关键人物拂袖离去,沟通障碍往往会造成项目多次返工,事倍功半,严重时会酿成不可挽回的损失,导致项目失败。
对于IT项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。
没有良好的信息沟通,对项目的发展和人际关系的改善,都会存在着制约作用。
具体来说,沟通在项目中主要有以下几方面的作用。
(一)决策和计划的基础。
项目组要想作出正确的决策,必须以准确、完整、及时的信息作为基础。
通过项目内、外部环境之间的信息沟通,就可以获得众多的变化的信息,从而为决策提供依据。
(二)明确工作目标。
在实际工作中有的时候项目经理不知道什么时候该给小组成员布置工作任务,有的时候项目经理明明知道自己对小组成员的期望值,但却没有及时告诉他们,直到发现他们的工作出现了问题。
有的时候,由于项目经理没有说明工作要求,小组成员花费时间做了很多不必要的工作。
无论是对于项目经理来说还是对于小组成员来说,这种交流不善的情况都让他们做了很多额外的工作,也难免让他们的心情感到沮丧。
在IT项目中项目经理应该同小组成员进行及时有效的交流,让他们了解自己工作任务明确自己的职责及项目组对其的期望值,从而为每个成员树立一个明确的工作目标避免不必要的额外工作。
(三)激励员工。
所有成功的项目领导者,无一例外都是最优秀的激励者。
IT软件项目中的沟通管理
【 键 词 】Ｔ软 件 项 目开 发 ； 通 管 理 关 Ｉ 沟
Ｉ 件 项 目开 发 中 最 普 遍 的 现 象 是 一 遍 一 遍 的 返 工 ， 目工 期 一 Ｔ软 项 推 再 推 ， 目成 本 一 再 加 大 ， 户 需 求 不 断 提 出 ， 目管 理 日益 困难 ， 项 客 项 造 成 这 些 普 遍 现 象 的 一 个 重 要 因 素 就 是 沟通 管 理 问题 。 通失 败 常 常 沟 是 软 件 项 目成 功 的 最 大 障 碍 。 对 于 软 件 项 目来 说 ，要 科 学 地 组 织 、 指 挥 、 调 、 制 项 目的 实 施 过 程 ， 必 须进 行 良好 的 沟通 管 理 。 协 控 就 真 正 需 求 和 假 设 往 往 相 反 。 这 种 以 假 设 为 依 据 的 决 策 ， 往 因 为假 设 往 是 错 的 ． 论 也 是 错 的 。 种 想 当然 的 假 设 造 成 沟 通 障 碍 ， 必 引 发 诸 结 这 势 多误会 ， 成很多返工。 造
２ ． 息 失 真 。 息 沟 通 主 要 是 依 据 组 织 系 统 分 层 次 逐 层传 递 的 。 ４信 信 在 按 层 次 传 达 同 一 信 息 时往 往 会 受 到 个 人 思 维ຫໍສະໝຸດ 能 力 、 达 能 力 、 解 表 理
能 力 的 影 响 ． 低 了信 息 沟 通 的 效 率 ， 时 信 息 失 真 率 也 会 增 大 。 织 降 同 组 层 将 １ ． 于 组 织结 构 的 沟 通计 划 编 制 。 沟 通 计 划 编 制 主 要 是 确 定 项 的 机 构 越 庞 大 ， 次 太 多 ， 影 响 信 息 沟 通 的
沟通管理在IT项目管理中的应用
当涉及 接 口设 计 时就 必 须 与相 关 系 统 负责 人 发 生 沟 通 ，这 就会 产 生 一 种 比较 松 散 的 关系 ，因 为其 他 系 统 的
负责人都有各 自的事务 ，项 目经理 只能尽量提前规划 ， 提前与相关系统负责人 沟通 ，保障一旦使 用会议沟通形
集成测试阶段大部分的沟通量则发生在与项 目 组外
加入的干系人 ，由于银行监管部 门众 多 ，可能会不定时 点没 有 生成 文 件 该 怎样 处理 、在 给定 的时 间怎 样 确保 文 发布一些监管或者报表要求 ，这些要求随时会通过相关 件的完整性 、数据文件包含数据的合法性 、处理这些数
业 务部 门转移到项 目需求上 ，作为项 目经理绝不能忽视 据 是 否给 原 系统 一 个 响应 、根 据这 个 文件 修 改本 系统 的
他业务部门 、外部机构之 间的业务关联等都需要沟通确 项 目组内部 ，一般不与项 目组外部人员进行沟通 。高效 定 ，沟通结果是在项 目组成员之间和业务最终使用人员 的编码与单元测试得益于前期各个阶段的沟通成果 。良
之间就项 目的需求范围和功能达成共识 。一份 由业务部 好的开发计划与功能分解及任务分配能够有效 降低内部 门签字认可 的详细的需求说明书是对这一阶段沟通结果 沟通的成本 。但是这并不是说该阶段不存在或存在很少
项 目要 实现的范围 、内容一一沟通明确 ，从业务的输入
输出要素的要求 、验证规则 ，业务流程 的跳转规则 ，业 务 中问状 态的控制 以及打 印凭 证要素 的规定 ，到和 其
四 、软 件编 码 与单 元测 试 阶段
软件 编 码 与单 元 测 试阶 段 的特 点 是 沟通 基本 发 生 在
目组与质量控制 团队 、系统最终使用人员以及运行维护
浅析项目管理中沟通的重要性
、划 有 的 实 已 能 全 Ｊ 及 效 项目 施 不 完 保
证 项 目 的 成 功 ； 是 因 为 项 目进 行 中 往 往 存 这 在 一 定 的 变 数 ，会 给 项 目 带 来 风 险 。 只 有 实 现 完 整 的 项 目 沟 通 才 能 有 效 地 应 对 项 目 进 行 中 存 在 的 变 数 ，从 而 降 低 或 规 避 项 目风 险 。
项 目 沟 通 管 理 最 重 要 的 两 个 特 征 是 复 杂 性 和系统 性 。 （ ）复 杂 性 ： 一 个 项 目 ，特 别 是 Ｉ Ｉ 每 Ｔ类 项 目都 涉 及 大 量 的 数 据 、应 用 以 及 实 施 工 作 ，
（ ４）项 目经 理 成 功 领 导 的 重 要 手 段 ： 项
准确地 获取 信息 的重 要手段 。
（ ２）组 织 和 控 制 管理 的依 据 ： 有 通 过 只 信 息 沟通 ，掌 握项 目组 内的 各 方 面情 况 ，才 能 为 科 学 管理 提 供 依 据 ，才 能 有效 地 提 高 项
目管 理 组 的 组 织 效 能 。
（ ３）建 立 和 改 善 人 际 关 系 ： 证 信 息 沟 保 通 的畅 通 ，实 现 资 源 共 享 ，将 项 目成 员与 项
经 济 、 文 化 等 多 方 面 问 题 ，特 别 是 一 些 工 程
信 息需 求 和沟通 需 求 ，可简 单概 括 为 “ 人 、 何
类的大型项 目对生态环境 、能源有着或大或
小 的 影 响。 这 就 决 定 了在 项 目沟 通 管理 工作 中应 从 整体 利 益 出发 ，运 用 系统 的 思想 和 分
目干 系 人 组 织 贯 通 起 来 ，使 之 成 为 一 个 整 体 ， 可 以 减 少 项 目成 员 之 间 的 冲 突 ， 改 善 项 目成
浅谈IT项目实施中的高效沟通
团队 内部 沟 通 是指 按 照 一 定 的 目的 ， 有 两 个 或 两 个 以上 的 雇 员 组 成 在ｌ Ｔ项 目实施过程 中中，项 目的干系人之间的沟通 贯穿项 目整个 的团队中发生 的所有形式的沟通 。团队成员之间和谐 的关 系有利于 团队 投 生命周期 ， 很多专家认为 Ｉ Ｔ项 目失败的重要原因就是沟通 的失败 。一个 任 务 的 完 成 ， 而 他 们 之 间 的 沟 通 则 有 利 于 关 系 的 建 立 和 维 持 。 忠 诚 、 入 、 志趣 相投 以及为 团队作牺牲 的意愿 ， 是建立和维持团队关系 的载体 ， Ｉ Ｔ项 目， 能完整 的理解客户需求， 按照进 度时间完成， 并达到预期 设计 的 粘” 在一起 的“ 胶” 。当所有成员都忠诚于团队以及团队的 效果 ， 都非常 困难度 ， 在实 际生活 中， 人的文化、 工作、 技术等背景不 同将 是将 每个成 员“ 都 在 努 力 为 团 队 的 目标 的 实 现 而 奋 斗 时 ， 团 队 内部 的 沟 通 就 会 产 造 成对 同一事件 的表达 、 理解 方式偏差很 大， 而沟通途径 和方法不对 也 目标 ， 生一种协 同力 ， 从而使得 团队能够成 为一个真正 的团队 ， 在 团 队和 工作 会 导致沟通 失败 。我们在 实际项 目管理过程 中， 由于沟通 问题造 成的项 人人为我， 我为人人 ” 的氛 围。 目失败情况屡见不鲜 。 如何做到积极有效的沟通 呢？ 人、 想法和信息是 Ｉ Ｔ 中营造出一种“ 项 目经理应该定期和项 目成员进 行单独的沟通 ， 了解项 目成员的工 项 目成功 的必须关键 ， 如 何将这三个 因素有效 的结合起 来， 促使 项 目的 作和生 活情况 ， 个人 的职业规划和 工作想法 ， 单 独指 出项 目成 员工作 中 成功呢？有效的项 目沟通提供 了一个关键连接 。 的不 出和需要改进的地方。很多时候沟通达不 到效果往往是项 目成员并 ２ 沟 通计 划和 沟通 方式 是高效 沟 通的关 键 不 会 说 出 自 己很 多真 实 想 法 ， 因此 沟 通 双 方 应 该 是 完 全 平 等 的 ， 开 诚 布 沟 通 是 项 目管 理 中 一个 软 指 标 ， 其 所 起 的 作 用 不 易量 化 ， 且对项 目 公 的进 行 沟 通 。 的影响往往也是隐形 的， 然而 ， 沟 通对 Ｉ Ｔ项 目的成功十分重要 。影 响 Ｉ Ｔ 负 责 的语 言 为 他 人 改 变 其 观 点 和 观 念 留 下 余地 。当语 言 更 富假 设性 项 目管理 中有效沟通管理 的因素有很 多， 针对项 目实施过程 中常见 问题 而 非肯定性 时， 团队就会有更 多的合作 ， 更 少的防御 。大致说来 ， “ 我认 所 涉 及 到 影 响 因 素 建 议 如 下 的 方 式 进 行 沟通 管 理 ： 为” 或“ 很可 能 ” 这些词清 晰的表达 了 自己看法 ， 同时也 留下 了让人可 以 ２ ． １ 编 制沟 通 计 划 不 同 意 的 余地 ； 尽 量 避 免用 “ 总是” 、 “ 决不 ” 和“ 不可能 ” 词汇 。 沟通也 需要做计划 ？沟通 当然需要做计划。不过这方面的计划往往 懂 得对 团队伙伴的肯定 ， 在 一个 团队中 ， 当别人通过承 认某人 的想 容 易项 目管理者忽视 。其 实我们在生活中无时不刻不在做着沟通 计划 。 法和感受， 真正倾 听他并做 出回应 时， 此人会有被认可的感觉 。 而当他被 个 毕 业 生 要 参 加 面试 ， 需要准备什么资料 、 考虑面试 时穿什么衣服、 怎 肯定时 ， 就容易做出坦诚， 容易出效率。肯定一位 团队伙伴将有助于他全 么回答等， …个小伙子初次见丈母娘会想好准备什么礼 物， 说什么话 ， 怎 力 以付 的工作 ， 也有助于团队创 造一种合 作的氛 围。 么恰到好处给丈母娘留下好印象等 ， 这些都是沟通计划 。所 以项 目的沟 ３ 倾 听技 巧是 高效 沟通 的保 证 通也需要计划。 学会 团队间的倾 听技巧 ， 世界上大 多数 的印刷 品都在 教诲人们如何 其 实 要 达 到 有 效 的沟 通 需 掌握 两 个 原 则— — 尽 早 沟 通 和 主 动 沟 通 。 表 达， 而很少有教人怎么聆听 。可见聆 听确 是一个经常被人忽视 的管理 沟通是人与人之 间交流 的方式 。主动沟通 说到底 是对沟通 的一种态度 。 技 巧。其实学会倾听并非很难 ， 只要 克服心 中的障碍 ， 从小节作起 ， 肯定 在 项 目中 ， 我们极 力提倡主动沟 通， 尤 其 是 当 已 经 明 确 了必 须 要 去 沟 通 能够 成功。现 列出一些提高倾听能力 的技巧 以便核对 、 参考： 的时候 。 当沟通 是项 目 经 理面对用户或上级 、 团队成员面对项 目经理时， ① 尽量选择 安静 、 平和 的有 利的倾 听环境 ， 使传 递者 处于身心 放松 主动沟通 不仅 能建立 紧密的联系，更能表 明你对项 目的重视和 参与， 会 ②在 同一 时间内既讲话又倾听 ， 这是不可 能的事情 ， 所以当别人 使沟通 的另一方满意度 大大提高， 对整个项 目非常有利 。而编 制项 目的 的状态 ； 在说的时候 ， 自己要立 即停止 讲话， 注意对方的陈述 ； ③ 开始 尽量少说多 沟 通计划 就是尽 早沟通 与主动沟通最基本的前提 听， 采取低姿态 ， 可惜许多人都忽略 了这一 点； ④摆 出有兴趣的样子 。或 ２ ． ２ 选 择 有 效 的 沟通 形式 者是发 问和要 求阐明他正在讨论 的一些论 点； ⑤观 察对方。端详对方 的 沟通涉及 两个人或一 一 群 人， 它 可 以是 口 头 或 文 字 的 ， 也 可 以 是 非 语 脸、 嘴和 眼睛， 尤其 要 注 视 眼 睛 ， 对 话 时始 终 用 目光 与 对 方 保 持 接 触 和 交 言式的不 同表达方式 ， 这些方式可 以是 正式的也可以是非正式的表现形 流， 避免 分心的动作 ， 以此表示 自己的尊敬 态度和认真态度 ， 起到鼓励对 式， 即项 目信 息 沟 通 形 式 的两 个 方 面 。 而 有 效 的 项 目沟 通 管 理 重 要 的不 方表达 的作用， 将注意力集 中在传递者 的外表。这能帮助你聆听 ， 同时， 是 了解这两个方面 的具体分类 ， 而 是要根据各种表达方式 的优点和缺 点 能完 全让传递者相信你在聆 听； ⑥关注 中心问题， 不要使你 的思维迷 乱； 选 择 有 效 的沟 通 形 式 。 ⑦平 和的心态 ， 不要将其他 的人或事牵 扯进 来； ⑧ 注意 自己的偏见 ， 倾 听 正式沟通是事先计划和 安排好 的， 如定期的书面报告 、 面谈 、 有 经理 中只 针 对 信 息 而 不 是 传递 信 息 的人 。诚 实 面 对 、 承 认 自 己的 偏 见 ， 并 能 够 参加的定期的小组或 团队会 等。在 Ｉ Ｔ项 目沟通管理 中通常表现 为项 目 容忍对方 的偏见 ； 学会 多元化 的思维 方式， 怀着 开放包容 的心态 去理解 计划、 总 结 及进 度 报 告 ， 定期 会 议 及 一 对 一 正 式 交 谈 等 。 别人 ， 尊重不同的价值观念。世 界上人们各有各 的活法 ， 没有理 由让所有 非正式沟通 是未经计划的， 其沟通途径是通过组织 内的各种社会关 的人都 屈从于你的真理 。哪怕你给人指 出的道 路通 向天堂， 也要让人 自 系。 其形式如非正式的会议、 闲聊、 走 动式交 谈、 吃饭 时进行 的交谈等 。 非 愿走进天堂 ， 不能强迫把人押进去； ⑨抑制争论的念头。 注 意你们 只是在 正式沟通 的好处是形 式多样、 灵活 、 不需要刻意准 备、 沟通及 时， 问题发 交流 信息 ， 而非 辩论赛 ， 争论对 沟通没有好处 ， 只会 引起 不必要 的冲突 。 生后 ， 马上就可 以进行简短的交谈， 从而使 问题很快得到解 决。 学习控制 自己， 抑制 自己争 论的冲动 ， 放松心 情； 培根 说过 ， 真 理战胜谬 在１ Ｔ项 目中使用比较 多的书面沟通方式是邮件方 式，某杂志对 中 误， 从来不 是在辩论 中取胜 的， 而是通 过一个信奉 谬误 的人 数和信奉 真 小型企业 的调 查中发现 ， ５ ６ ％的企业在 公司内部使用 电子邮件 ， ４ １ ％用电 理的人数此消彼长 的 自然 过程 完成的。因此 ， 在辩论 中压倒对 方没有实 子邮件 与在在 营业场 所 的同僚进行 沟通 ， ２ ３ ％用 电子 邮件 同供 应商 沟 质性 的意义 ； ⑩ 保持耐性 ， 让对方讲述 完整 ， 不要 打断他 的谈 话 ， 纵然 只 通， １ ８ ％同商务顾 问沟通 。 在此可看 出邮��
IT项目管理中的沟通与协作
IT项目管理中的沟通与协作IT项目管理是指在信息技术领域中，通过计划、组织、协调、控制和完成项目目标的过程。
在IT项目管理过程中，沟通与协作是非常关键的因素，它们对于项目的成功与否起着至关重要的作用。
1. 沟通的重要性在IT项目管理中，沟通是项目团队成员之间交流信息、分享进展、协调工作的基本手段。
良好的沟通能够促进项目成员之间的理解和信任，降低误解和冲突的发生。
在跨部门或跨地区的项目中，更需要有效的沟通来协调各方的工作。
2. 沟通的方式在IT项目管理中，沟通可以采用多种方式，如会议、邮件、电话、即时通讯工具等。
合适的沟通方式需要根据项目的特点和成员的需求来确定。
例如，对于较为复杂的问题，可以通过会议进行面对面的讨论和解决；对于简单的事项，可以使用电子邮件或即时通讯工具进行快速的沟通。
3. 沟通的技巧在进行沟通时，需要注意以下几点技巧：- 清晰明确：表达的内容要清楚明确，避免产生歧义。
- 监听倾听：积极倾听对方的观点和意见，尊重他人的意见。
- 及时反馈：对于收到的信息，要及时进行反馈和回复，保持信息流畅。
- 掌握节奏：合理安排沟通的时间和频率，避免频繁打扰他人。
- 技术媒介：合理使用技术媒介，如语音、视频会议等，提高沟通效率。
4. 协作的重要性IT项目管理涉及到多个团队成员的协同工作，只有通过良好的协作才能确保项目的顺利实施。
协作需要建立在相互信任和尊重的基础上，团队成员之间要有共同的目标和价值观。
5. 协作的方式在IT项目管理中，协作可以通过以下方式实现：- 团队会议：定期召开团队会议，讨论项目的进展、问题和解决方案。
- 信息分享：建立合适的信息分享平台，使团队成员能够及时获取和共享信息。
- 知识管理：建立知识库，记录和共享团队成员的经验和教训。
- 跨部门协作：组织跨部门的会议或工作坊，促进不同部门之间的沟通和协作。
6. 协作的技巧在进行协作时，需要注重以下几点技巧：- 团队合作：鼓励团队成员之间的合作，凝聚共识，推动项目的进展。
IT项目中的沟通管理
进行 升级 ，结 果两 个版 本合不 在一 起 ；由于 缺乏 沟 通 ，项 目组 的行 动 和客 厂 的需 求 发 生 偏 差 ， １ 造成 大量 的返 工 和浪费 ；由于缺 乏沟通 ，冲突不 断 出现 ，造 成 客户 和项 目组矛 盾 重 ，项 目组 内部 凝 聚力下 降 ，甚至 关键 人物拂 袖离 去 ， 沟通 障碍 往往 会造 成项 目多次 返工 ，事倍 功 半 ，严
（ ）决 策和计 划 的基础 。项 日组 要 想作 出 正确 的决 策 ，必须 以准确 、完整 、及 时 的信息 一
作 为基 础 。通 过项 目内 、外 部环 境之 间 的信 息 沟通 ，就 町以获 得众 多 的变化 的信 息 ，从 而 为决 策 提供 依据 。
（ ） 明确 工作 目标 。在实 际工作 中有 的 时候项 目经理 不 知道 什 么 时候 该给 小组 成 员 布置 二
的 意义 ，进 行 目标 激 励 ；２ ．通过 失ｔ ￣ 地 公开 表 扬 员 Ｔ的 良好 表现 、感 谢 员丁 的 贡献 ，进 ｌＪ ，Ｌ ｆ 行 荣誉激 励 ；３ 通过 热情 主动 地 员 １交 淡 、关 心 Ⅲ 勺 苦 、宽 容 他 们 无伤 大局 的过 失 ， ． 疾 进 行情 感激励 ，等等 。
重时 会酿 成不 可挽 回的损失 ，导致 项 目失 畋 。对 于 Ｉ Ｔ项 目来 说 ，要 科 学 的 组 织 、指 挥 、协 调 和控 制项 目的实施 过程 ，就 必须 进行信 息 沟通 。没有 良好 的信 息沟通 ，对项 目的发展 和人 际关
系 的改善 ，都 会存 在着 制约 作用 。具体 来说 ，沟通在 项 目中 主要有 以下 几方 面 的作 用 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅析IT项目管理中的沟通0 引言对于项目管理的今天,特别是IT项目,良好的沟通已经变得越来越重要,直接影响到项目的成功。
聪明的老项目经理曾经告诉笔者,超过百分之九十的项目问题,他可以追溯到沟通的问题。
口头沟通,书面沟通和聆听的技巧常常在非常成功的人士与不如他们成功的人士之间有显著的区别。
沟通失败常常是项目—特别是IT项目———成功的最大威胁。
沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。
1 IT项目的特点人们通常把从事计算机专业的人描绘成书呆子,他们喜欢躲在角落里面摆弄计算机。
热衷于游戏,当计算机专业与非计算机人士进行沟通时,就好像他们在与另一个星球来的人交谈一样。
IT领域在不断的变化,这些变化产生了大量的技术术语。
尽管使用计算机的人越来越多,但是用户与开发商之间的差距也随着技术进步也越来越大。
大多数学计算机专业的学生在学校里接受的教育都是学习技术技能,很少有沟通(听、说、写)心理学、社会学和人文科学方面的课程。
而且在工作几年之后,周围的同事都是类似背景的人,这些沟通方面的“软技能”更加退化。
其实这些软技能正是IT专业人员最需要的,当你在运作一个IT 项目时不可能完全把技术技能和软技能分开。
为了使项目成功,每个成员都需要这两类技能,而且这两类都应该通过正规教育和培训得到不断提高。
项目是独特的一次性任务,项目管理是在各种资源约束下,引导项目组织成员一起完成项目任务目标的过程。
大多数项目组织是临时性的组织,在项目的初期成立,项目任务完成后组织解散。
因为项目任务的需要,项目组织成员来自不同的专业背景,既有IT专业人员,也有非IT专业人员,没有长期共同工作的基础。
这时,只能依靠良好的项目沟通,在组织内营造出和谐愉快健康高效的沟通氛围,尽快统一项目成员的工作思想,提高员工的工作积极性,才能很好地完成项目绩效目标。
2 IT项目沟通管理过程在项目管理中,项目沟通管理的目标是及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。
项目沟通管理过程包括:①沟通计划,可以归结为这个关键问题:谁需要什么信息,他们什么时候需要以及以何种方式;②信息发送,包括及时向各利益相关者提供所需信息;③绩效报告,包括收集并发布有关项目绩效的信息,包括状态报告进展报告和预测;④管理收尾,包括收集和分发信息阶段或项目的完成正规化。
2.1 IT项目沟通计划沟通计划的主要组成部分包括:①需要和谁沟通;②何时沟通;③怎么沟通;④需要沟通什么;⑤多久沟通一次;⑥什么时候以团队形式开会;⑦什么时候和利益相关方沟通,以何种方式;⑧使用什么媒介,什么时候用,为了什么目的;⑨团队沟通,内部的,外部的,还是领导层。
“谁”需要“什么”?在任何项目中,都要解决这两个主要问题。
“谁”描述了利益相关者与你和你的项目团队需要。
“什么”描述他们需要的信息。
并非所有的利益相关者将需要相同的信息。
当然,这听起来很明显,但你是否曾见过一个项目经理给每个人发出了所有的项目信息,甚至仅仅是听说过这个的项目的人,这家伙认为他得涵盖所有的人,因为每个人都有所有信息。
这种方法存在的问题就好比一次性给你的猫整整一袋猫粮:按需所给,否则会导致混乱。
有一个工具,可以帮助项目经理和项目小组,以确定谁需要参加沟通。
最困难的部分,是如何规划,确定哪些信息是两者之间需要的。
通常是主要的沟通需求将是明显的。
职能管理人员需要了解他的员工在你的项目中的相关信息,如时间表和职责。
该项目的赞助商和主要利益相关者想知道关于项目状况、财务状况以及任何的差额费用和时间。
你需要与你的项目小组和利益相关者一起,以确定需要哪些更多沟通。
你也可以解决“何时”的问题。
根据不同的利益相关者,信息需求间隔为每天、每周、每月,“以这个项目的条件为基础。
”例如,你的项目的赞助商可能会要求周状态报告,但该项目主席可能会要求只是每月一次报告。
关键是时间表,如果可能的话,尽可能自动化的沟通需求。
是的,自动化。
如果你的项目管理信息系统的值得的话,你可以创建宏、模板,甚至自动生成报告,定期。
想想你可以通过自动化通信节省出的时间(可以用来多看场电影)。
许多项目经理不使用自动化,不要时间表,并且不使用。
然后大家都抱怨,“天哪,怎么做事啊。
”2.2 信息传送项目经理和他们的项目团队必须确定发送信息的最佳方式。
信息发送重要的考虑事项包括通信技术的使用、正式和非正式的沟通以及沟通的复杂性。
项目经理是项目管理的核心人物,项目经理的沟通能力直接影响到团队成员的工作满意度和工作效率。
研究结果表明,项目经理沟通能力中的解码能力与团队成员的满意度显著相关,项目经理的沟通能力肯定地影响团队成员的生产效率。
项目经理与团队成员的积极沟通能够促进项目在预算、进度、绩效水平等方面的执行。
(1)传送方式。
项目团队成员向他们的项目经理和其他的利益相关者提交状态报告并且认为每一个需要知道这信息的人都会看这份报告,这是不够的。
许多技术人员认为提交适当的报告就足够了。
非正式的口头沟通也是一种发送信息的有效方式,但是技术专业人有忽视非正式沟通的倾向。
与此相反的是许多非技术人员,从同事到领导,更愿意以非正式的形式和双向的会谈来听取重要的项目信息,他们不愿通过看成堆的文件表格、电子邮件或网页来发现有关的信息。
不同的人对不同水平或类型的沟通反映不同。
例如项目发起人更愿意通过每周一次的非正式边喝咖啡边讨论的形式来了解项目情况。
你认为一些沟通可以在一个快速电子邮件里完成,别人却以为这个邮件应该有附加电子表格、报告和内容提要。
还有一些沟通,你希望是快速、特别简短的会议,而别人认为这可能意味着穿着西装,正式的,有PowerPoint的幻灯片的会议。
这一点很重要:让利益相关者了解所需要的信息的方式。
(2)书面的、口头的、非语言的。
你让你的项目成员做一件事,他照做了,这也是沟通,但如果项目沟通光这么简单就好了。
有时候,你作为一个项目经理,不得不做很多请求、恳求、乞求,让你的项目成员做他们需要做的事情。
你知道什么事情需要做,你要传达这个信息给你的成员,然后他们才能做。
或者至少他们假定去做。
真正的沟通就是传递知识,你知道什么并且告诉别人让他们知道,但是这并不是总能成功,沟通是艰难的。
它分成两大类,书面的和口头的。
书面的东西,看上去很直接。
作者写,编辑修改,你阅读。
但是,如果作者写的不清楚,如果你没有看懂作者的笑话,或作者的语法和标点符号是如此糟糕,你觉得有歧义,仍然是沟通失败。
许多书面报告都忽视了提供优秀的经理和技术人员喜欢询问的重要信息,另外人们还有不愿报告坏消息的倾向,很多时候项目负责人往往等到最后一分钟才知道。
如果说书面沟通有挑战,而口头沟通似乎更强大。
口头沟通往往可以借助会议和非正式谈话有助于公开这些积极的或消极的重要信息,有助于在项目人员和利益相关者之间建立较强地联系。
回想你的十几岁的日子就是学习如何沟通的,学习语音、语调,运用说话的声音。
你的项目成员可以用很多种方式说出同样一句话“好,我会去做”———但是语音语调包含更多的是他们的真实感受。
然后还有非语言沟通,所有的肢体语言。
有句话说的好:“让我听见你的身体说话”。
姿势,面部表情、肩膀、耳朵、交叉手臂、手势加重或反馈听到的信息。
有研究表明所有的沟通中非语言沟通约占55%。
如果这是事实,也相信它是真实的,你可以看到为什么电话,广播视频和电话都没有有效的面对面的会议来的更有效。
在会议上,当你共享了好的或坏的消息时,看到了他们的脸上的表情,然后你经修改了你的信息,他们的点头同意你,但是为明确起见,询问他们是否有疑问。
口头信息实际上包括三部分:①该信息本身;②语音语调等信息;③身体语言。
想成为一位伟大的沟通者需要的是经验,成为一个有效的沟通者,你必须学会提问。
提问题可以协助项目小组,帮助听众更深入的了解你的主要意图,并明确你的信息被传递了。
有一个方法,有时被称为“鹦鹉学舌”,发言者要求项目小组成员用自己的话重复一遍,这样就能知道听众是否真的明白你所说的了,而不是过后私下里再悄悄问同事:他刚才说的是什么?(3)沟通也意味着听。
开始实施沟通计划了,你必须先闭上嘴学会听。
人有两个耳朵,一个嘴巴。
你听说过,这意味着你要聆听两倍于你说的话。
倾听、理解和接收给你的信息。
首先去理解别人,然后再被人理解。
(高效能人事的7个习惯,Stephen covey)这种方式比积极地去听更有效。
人们总有这么一种倾向,总是关注自己的日程表,而不是首先去理解别人的意见。
倾听可以帮助你和你的项目团队找到激励不同类型的人工作的因素。
是否能找到关键项目关系人和客户的激励因素可能意味着项目的成败。
在你倾听之前,你首先必须要让别人与你交谈。
大部分情况下,你首先必须和别人建立一种友好人际关系,然后别人才可能真正与你交谈。
这是一种和谐、一致、协调而亲密的关系。
如果没有这种关系,人们将无法进行沟通。
2.3 沟通的复杂性作为一个项目经理你有很多沟通渠道,并且在你的项目里可能有数以百计的沟通渠道。
项目越大就越是有更多的可能沟通失败。
这里有一个很漂亮的公式确定沟通渠道的数目(N×(N-1)/2),N代表所有项目相关人员的数目。
大型的项目有许多部分很灵活,分开管理就容易的多,沟通是保持每项工作正常进行的润滑油,解决5个人的小组出现的不信任气氛比500人的团队容易的多。
比方说,我们有一个项目有10个利益相关者,包括你的项目经理。
90除以2,和你有45个的沟通渠道。
看看有多少可能性造成沟通失败,有点吓人。
因此,要有效沟通,必须倾听,倾听项目组正在讨论什么,他们是怎么告诉利益相关者的。
你,项目经理,必须在沟通的中心,你必须是枢纽。
另外地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性,例如,如果利益相关者来自不同的国家,那么通常在正常的工作时间安排的双向的沟通会非常困难甚至不可能。
团队成员很少有面对面交流的机会,主要依靠Email、视频会议系统(video conferencing)和基于Internet的协作技术(如Netmeeting)来支持工作,跨地域分布带来的信息缺乏、沟通不足和信任问题,都需要重视。
在国际项目管理中,认识和管理多种文化已成为顺利实施项目管理的重要问题。
企业采取何种策略开发跨文化技能、有效解决国际项目管理中的跨文化沟通的问题上,一般会运用下面一种或几种策略:①提供给不同背景的员工一起学习和工作的实践机会;②提供跨文化知识的培训;③选择合适的跨文化团队的成员;④施行企业文化的多样化政策。
2.4 使用沟通模板来提高项目沟通IT项目中使用模板十分常见,例如绩效报告(状态报告、进展报告、项目预测),项目档案,正式接受,取得的教训,都以模板为基础提出。
什么时间处于什么位置,花费多少,完成需要多久,月度进展情况等。
为了使项目沟通更容易,项目经理需要为项目沟通事项准备一些范例和模板。