(KPI绩效考核)雅戈尔集团雅戈尔集团绩效考核指标库

雅戈尔集团公司关键绩效评估指标体系北大纵横管理咨询公司目录导言一．本关键绩效指标体系作为评估各公司年度经营状况而被提供。

二．本关键绩效指标体系是以全面绩效管理工具－平衡计分卡为基础。

以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，运营和学习成长。

财务层面：公司是否能够为股东创造价值？客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？运营层面：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？学习层面：公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？三．本关键绩效指标设计的原则雅戈尔集团公司关键绩效评估指标库的设计以SMART原则为基础，即：S pecific 具体描述M easurable 可以衡量的A chievable 可以通过努力实现的R esult oriented 结果导向性的T imed 有时间性的四．使用说明（一）表格各项的说明在第一部分指标库表格中主要包括以下几个项目1．编号：是指标的序列号；2．方面：如上所述，包括财务类指标、客户类指标、运营类指标、学习类指标；3．绩效指标：为实现关键成功因素考核的标准；4．指标定义/公式：说明绩效指标的概念或给出如何计算的公式；在第二部分的表格中主要包括：编号：该编号与第二部分的编号一一对应的；绩效指标、指标定义/公式、评估频率、信息来源几个项目与第一部分相同；权重：说明该指标在考核中所占比重，具体在评估执行前确定；考核标准：主要说明了评分的依据。

（二）实施原则1．关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系；2．根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各公司的KPI；3．KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批；4．在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，KPI指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改；5．KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；6．KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步。

(完整版)绩效考核指标库

KPI 指标体系KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。

其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。

市场开发（M＆D）销售目标达成率销售增长率市场拓展投入产出比货款回收计划完成率合同执行比率成品库存周转率市场占有率市场竞争比率品牌认识度客户服务与管理用户满意综合指数投诉处理率客户档案完整率研究开发（R&D）申请立项通过率项目及时完成率（月度计划完成率）产品开发收益率技术设计（Technical＆Design）人均产量设计及时完成率设计损失率错误再发生数技术服务度采购与供应（P&S）采购价格指数采购达成率供应商交货一次合格率原料库存周转率制造与品质控制（M&QC）工资毛利润贡献率产品一次合格率在制品周转率生产效率原料收率设备时间利用率设备有效生产率合同准时完成率人力资源（HR）员工自然流动率人员需求达成率培训计划达成率财务管理结算延迟天数支出审核失误率资金调度达成率投资管理投资成功率投资预算超支比率投资延迟天数目标管理目标完成率内部服务满意度****股份有限公司目标设定发表部门：目标人：日期：年月日核准：审核：制表：目标成果发表部门：目标人：日期：年月日核准：审核：制表：KPI 指标管理经营应用汇总表KPI 指标管理经营应用汇总表。

(完整版)绩效考核指标库

KPI 指标体系KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。

其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。

市场开发（M＆D）销售目标达成率销售增长率市场拓展投入产出比货款回收计划完成率合同执行比率成品库存周转率市场占有率市场竞争比率品牌认识度客户服务与管理用户满意综合指数投诉处理率客户档案完整率研究开发（R&D）申请立项通过率项目及时完成率（月度计划完成率）产品开发收益率技术设计（Technical＆Design）人均产量设计及时完成率设计损失率错误再发生数技术服务度采购与供应（P&S）采购价格指数采购达成率供应商交货一次合格率原料库存周转率制造与品质控制（M&QC）工资毛利润贡献率产品一次合格率在制品周转率生产效率原料收率设备时间利用率设备有效生产率合同准时完成率人力资源（HR）员工自然流动率人员需求达成率培训计划达成率财务管理结算延迟天数支出审核失误率资金调度达成率投资管理投资成功率投资预算超支比率投资延迟天数目标管理目标完成率内部服务满意度****股份有限公司目标设定发表部门：目标人：日期：年月日核准：审核：制表：目标成果发表部门：目标人：日期：年月日核准：审核：制表：KPI 指标管理经营应用汇总表KPI 指标管理经营应用汇总表。

公司KPI关键绩效考核指标库

目录一、总经理办公室1主任关键绩效考核指标1战略管理关键绩效考核指标2公共关系关键绩效考核指标3秘书关键绩效考核指标3档案管理关键绩效考核指标4总工关键绩效考核指标4二、行政管理部6经理关键绩效考核指标6后勤管理关键绩效考核指标7物业管理关键绩效考核指标7车辆管理关键绩效考核指标8三、信息资源部8经理关键绩效考核指标9网络管理关键绩效考核指标9编程维护关键绩效考核指标10信息管理关键绩效考核指标11四、人力资源部11经理关键绩效考核指标11薪酬管理关键绩效考核指标12培训管理关键绩效考核指标13人事管理关键绩效考核指标14五、开发部15经理关键绩效考核指标15市场研究关键绩效考核指标16规划管理关键绩效考核指标17资料管理关键绩效考核指标18工程报批关键绩效考核指标19土地管理关键绩效考核指标19六、材料设备部20经理关键绩效考核指标20材料工程师关键绩效考核指标21设备工程师关键绩效考核指标22资料管理关键绩效考核指标23物资管理关键绩效考核指标23七、工程管理部24经理关键绩效考核指标24专业工程师关键绩效考核指标25工程外联关键绩效考核指标26资料管理关键绩效考核指标27工程经理关键绩效考核指标28八、方案财务部28经理关键绩效考核指标28会计关键绩效考核指标31出纳关键绩效考核指标32内部审计师关键绩效考核指标32统计关键绩效考核指标34九、预算合同部35经理关键绩效考核指标35预算师关键绩效考核指标36十、资金管理中心37主任关键绩效考核指标37一、总经理办公室主任关键绩效考核指标战略管理关键绩效考核指标公共关系关键绩效考核指标秘书关键绩效考核指标档案管理关键绩效考核指标总工关键绩效考核指标二、行政管理部经理关键绩效考核指标后勤管理关键绩效考核指标物业管理关键绩效考核指标车辆管理关键绩效考核指标三、信息资源部经理关键绩效考核指标网络管理关键绩效考核指标KPI考核目的绩效标准部门工作的方案性保证部门工作的方案性、有序性有无年度、季度工作方案，上级审核发现所制定方案中缺失的重要内容不超过［］处部门工作方案完成率确保部门工作目标的有效实现制定公司信息化管提高公司信息应用化水理规划的合理性平国家政策及其他信息收集的及时性、完备性公司应用软件系统开发与应用的及时性、有效性计算机硬件购置的合理性，维护的经常性、及时性公司建立规划的创新性、完整性市场信息库、承包商数据库、供给商数据库建立的完整性，信息更新的及时性、准确性tJ=«富制划新司及络为公司的经营决策提供政策支持全面提高公司各部门办公自动化的水平，提高工作效率在充分满足需求的前提下把采购、维护预算控制在最低最合理的X围内逐条核实方案是否按时完成。

2023版(完整版)绩效考核指标库

(完整版)绩效考核指标库1. 工作目标达成情况：
完成任务目标的数量和质量
工作任务的时效性和准时交付情况
完成项目计划和关键里程碑的情况
解决问题和挑战的能力
2. 工作质量与效率：
工作结果的准确性和可靠性
工作产出的效益和经济性
工作中的错误率和纠错能力
工作所需时间和资源的合理利用
3. 团队合作与协作：
参与团队项目和活动的积极性
与团队成员的沟通效果和合作能力
支持他人和帮助团队的意愿和行为
在团队中发挥领导和合作的作用
4. 自我能力建设：
提升专业知识和技能的积极性和行动力参加培训和学习的主动性和成效
接受反馈和改进工作表现的意愿和能力自我管理和职业发展的规划和执行情况5. 创新与改进：
提出创新想法和改进方案的能力
参与创新项目和实施改进措施的积极性推动和促成创新和改进的能力和影响力评估和反馈创新与改进的效果和成果
6. 服务态度与客户满意度：
提供优质和及时的服务的能力和行为
解决客户问题和需求的能力和效果
与客户保持良好关系的能力和合作
客户满意度和反馈的品质和分数
7. 职业道德与行为规范：
遵守公司的职业道德和行为规范
保护公司利益和机密信息的意识和行动
责任心和敬业精神的表现和影响力
处理冲突和问题的公正和妥善处理能力
以上是一个绩效考核指标库的完整版本，根据具体的公司情况和岗位要求，可以进行适当调整和增减。

某集团有限公司绩效考核KPI指标库

5
采购积压物资处理的及时性
是否及时有效地处理了仓库积压物资
检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性
6
采购资金使用情况
一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额
检测采购供应部门的采购资金使用情况
7
8
技术部门设计指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
技改计划完成率
当期按计划完成的技改项目数占当期计划完成的技改项目数的比例
检测设备资产的消耗在总产值中的比重
7
工具消耗率
工具消耗额/产值
检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好
8
生产安全事故发生数
一定周期内发生的安全生产事故数
检测生产部门生产安全管理的效果
9
生产安全事故损失率
生产安全事故损失额/产值
检测生产安全事故造成的生产损失情况
10
生产安全事故处理的及时性
生产安全事故是否得到了及时有效的处理
上级领导评价
业主满意度
接受随机调研的业主和代理人对服务满意度评分的算术平均值
业主满意度调研
业主投诉解决的满意率
(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%
业主投诉记录
最终客户数量
(本期老客户数/客户总数)*100%
本期老客户数/客户总数*100%
技术服务满意度
对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值
检测流动资金的使用和周转效率
7
资金周转率
一定周期内流动资金的周转率
检测公司周转情况
8
投资收益率
税后利润/实收资本
检测分（子）公司的投资收益情况
9
资产负债率

BSC与EVA结合下雅戈尔集团的绩效管理(上)

（上）结合下雅戈尔集团的绩效管理（BSC与EVA结合下雅戈尔集团的绩效管理2016年04月26日市场经济体系的日趋成熟和企业竞争环境的日益严峻，使一套有效适用的绩效评价体系成为每个企业战略发展下的必备工具，唯独以财务为导向的绩效管理已经无法适应国际化企业的管理目标，企业内外部环境的变化引发的绩效管理的更迭健全，也使理论获得了前所未有的发展，所以有必要结合企业的特点设计较为科学的绩效评价体系，提高企业经济效益。

平衡计分卡与经济增加值概述一、平衡计分卡与经济增加值概述(一)BSC的概念及基本原理平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)从萌芽到相关理论的研究再到广泛的运用实践，经历了三个阶段。

1992年，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果发表成论文，开始得到企业界的关注和实施，同时还延伸到非营利组织机构中。

现代的平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、运营和学习与成长四个方面及其绩效指标的因果关系，全面管理和评价企业综合绩效系统。

设计BSC的目的就是要建立“战略实施”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行，这种设计分别代表了股东、顾客和员工的相关利益。

BSC并非简单的拼凑，而是由四个维度构成一条相互关联的因果链，设定有助于企业战略目标实现的绩效管理指标，实现财务与非财务、短期与长期、结果与动因、内部与外部、前置与滞后之间的平衡。

1.财务维度：股东表现如何关系着财务维度的成效如何。

2.客户维度：对顾客的反应关系着企业蓝图绘制的成功。

3.内部运营维度：内部运营的无纰漏是为了更好地维护股东和客户的利益。

4.学习和成长维度：可持续的改进和学习为企业的发展壮大注入新鲜血液。

当然，平衡计分卡也有局限性，指标的创建和量化不易，设置的多种指标可能会出现相互矛盾的现象，造成混乱的局面，实施起来的成本也较高。

(二)经济增加值的概念、计算及优缺点1.EVA概念及计算。

经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)是20世纪90年代美国斯特恩·思图尔特咨询公司创立的一套进行业绩评估和管理的理论与操作体系，后迅速在世界范围内流行开来。

(KPI绩效考核)最全绩效考核KPI指标库(按职能划分)HR猫猫.

（KPI绩效考核）最全绩效考核KPI指标库(按职能划分)HR猫猫KPI指标库（按职能排列）目录生产4生产经理5生产线和工艺维修总监6维修总监7工程经理8产品经理——生产10质量服务经理11生产经理助理12仓储经理助理13业务经理14生产主管15生产主管－非技术16罐包装主管18容器生产主管19项目工程师20设计工程师21质量控制工程师22工程专家23业务企划专家24制造工程师-制作、计划、程序安排25生产技师26研发27研发总监28研发经理29研发支持经理31设备主管33设备工程师35研发工程师36研发技师负责人38安全技师负责人40技师组长41机械专家42实验室服务技师43信息技师44信息助理45资料技术员46研究员47化学研究员49营养研究员52销售54销售总经理——系统销售55销售支持总监56政府销售总监57商务策划专家58销售副总经理60金融服务经理61市场调研经理62销售工程师63大客户代表64分类经理助理65客户关系专家66消费市场分析师67销售代表68客户执行员69财务70首席财政官71财务部总经理72企业税务总监73财务副经理74收入帐目主管75总会计师76经济师81数字分析师86预算分析师－财政87预算分析师88部门控制员89会计91行政管理92高级副总裁93经理-行政管理94经理-行政和财务95行政助理——法务96律师97区域经理98行政服务主管99业务企划专家100表格分析员101广告人员102艺术总监103设计人员105行政助理106人力资源107薪资与人事总监108人力资源经理109事业发展经理110业务发展经理111招聘主管113薪资分析师114效益企划115经理-员工关系/安全/福利专员116 采购117采购经理118厂内配送经理119配送经理120采购122客户服务123客户服务管理124质量服务经理125部门索赔经理126伤亡索赔经理127现场服务经理128区域索赔经理129财产索赔经理130现场服务专家131索赔处理员132客户咨询133客户服务协调员134客户服务代表135配送协调员137企业服务138经理-行政和财务139工艺提高经理140项目经理141产品原型经理142环境服务主管143企业沟通专家144表格分析员145工艺提高分析师146 IT 部147软件工程师148信息管理工程师149软件开发组长150数据库分析组152网页设计人员153生产生产经理生产线和工艺维修总监维修总监工程经理产品经理——生产质量服务经理生产经理助理仓储经理助理业务经理生产主管生产主管－非技术罐包装主管容器生产主管项目工程师设计工程师质量控制工程师工程专家业务企划专家制造工程师-制作、计划、程序安排生产技师研发研发总监研发经理研发支持经理。

(KPI绩效考核)绩效考核KPI指标库.

（KPI绩效考核）绩效考核KPI指标库KPI指标库（按职能排列）目录生产5生产经理6生产线和工艺维修总监7维修总监8工程经理9产品经理——生产11质量服务经理12生产经理助理13仓储经理助理14业务经理15生产主管16生产主管－非技术17罐包装主管19容器生产主管20项目工程师21设计工程师22质量控制工程师23工程专家24业务企划专家25制造工程师-制作、计划、程序安排26生产技师27研发28研发总监29研发经理30研发支持经理32设备主管34设备工程师36研发工程师37研发技师负责人39安全技师负责人41技师组长42机械专家43实验室服务技师44信息技师45信息助理46资料技术员47研究员48化学研究员50营养研究员53销售55销售总经理——系统销售56销售支持总监57政府销售总监58商务策划专家59销售副总经理61金融服务经理62市场调研经理63销售工程师64大客户代表65分类经理助理66客户关系专家67消费市场分析师68销售代表69客户执行员70财务71首席财政官72财务部总经理73企业税务总监74财务副经理75收入帐目主管76总会计师77经济师82数字分析师87预算分析师－财政88预算分析师89部门控制员90会计92行政管理93高级副总裁94经理-行政管理95经理-行政和财务96行政助理——法务97律师98区域经理99行政服务主管100业务企划专家101表格分析员102广告人员103艺术总监104设计人员106行政助理107人力资源109薪资与人事总监110人力资源经理111事业发展经理112业务发展经理113招聘主管115薪资分析师116效益企划117经理-员工关系/安全/福利专员118 采购119采购经理120厂内配送经理121配送经理122采购124客户服务126客户服务管理127质量服务经理128部门索赔经理129伤亡索赔经理130现场服务经理131区域索赔经理132财产索赔经理133现场服务专家134索赔处理员135客户咨询136客户服务协调员137客户服务代表138配送协调员140企业服务141经理-行政和财务142工艺提高经理143项目经理144产品原型经理145环境服务主管146企业沟通专家147表格分析员148工艺提高分析师149 IT 部150软件工程师151信息管理工程师152软件开发组长153数据库分析组155网页设计人员156生产生产经理生产线和工艺维修总监维修总监工程经理产品经理——生产质量服务经理生产经理助理仓储经理助理业务经理生产主管生产主管－非技术罐包装主管容器生产主管项目工程师设计工程师质量控制工程师工程专家业务企划专家制造工程师-制作、计划、程序安排生产技师研发研发总监研发经理。

子公司业绩评估方案和指标库说明

1212子公司业绩评估方案和指标库说明子公司业绩评估方案和指标库说明一. 业绩评估目的：随着雅戈尔集团业务的发展和规模的扩大，集团公司对各子公司的管理内容增加，难度提高。

为了提高雅戈尔集团的各业务层面的运营效率，帮助集团更好的了解各企业运营的真实状况，编制了雅戈尔集团子公司业绩评估方案。

方案包括两部分：《雅戈尔集团子公司业绩评估办法》.《雅戈尔集团业绩评估指标库》。

二. 业绩评估特点1.在评价主体上，由于集团公司既是子公司的所有者（外部资本控制），又是子公司的管理者（内部管理控制），所以集团公司评估子公司业绩具有所有者的外部评价和管理者的内部评价的双重身份；2. 在评价客体上，是对子公司的企业经营业绩进行评价，而非对子公司管理者进行评价；3. 具体评估工作由隶属于集团董事会下的业绩评估委员会负责，其主要工作有两方面：一是定期对企业内部的业绩评估指标进行必要分析，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门业绩目标值的公平性与难易程度；二是定期追踪，收集各单位业绩指标数据，并完成业绩报告。

三. 业绩评估方法：在方法上，以战略为导向，通过层层分解将战略目标与子公司的经营活动相联系，使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上。

借鉴平衡记分卡的思想，引入关键业绩指标（KPI）体系，进行战略目标的分解，最终形成四类指标。

以平衡记分卡为核心的业绩管理体系是目前最有效的管理手段之一，平衡记分卡是一种全面的业绩考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户.运营和学习成长。

四. 业绩评估指标制定过程：1.北大纵横项目组根据雅戈尔集团的发展状况建立指标库；2. 北大纵横项目组和雅戈尔集团各子公司负责人.集团决策层共同挑选主要考核指标；3. 雅戈尔集团决策层与各子公司负责人确定各项指标的目标值和考核权重，这项工作需要每年进行。

五. 指标实施原则：1.关键业绩指标（KPI）的制订过程是一个从上而下的分解过程；2. 根据阶段的工作重点从KPI指标库中选取适当的指标，合理确定各公司的KPI；3. 在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，KPI指标也要发生变化，因此，业绩评估指标调整是一个不断改进.不断完善的动态过程，但KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改；4. KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批；5. KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐；6. KPI的目标值是每年水涨船高，应该与各企业发展的情况吻合。

(完整版)绩效考核指标库

KPI 指标体系KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。

其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。

市场开发（M＆D）销售目标达成率销售增长率市场拓展投入产出比货款回收计划完成率合同执行比率成品库存周转率市场占有率市场竞争比率品牌认识度客户服务与管理用户满意综合指数投诉处理率客户档案完整率研究开发（R&D）申请立项通过率项目及时完成率（月度计划完成率）产品开发收益率技术设计（Technical＆Design）人均产量设计及时完成率设计损失率错误再发生数技术服务度采购与供应（P&S）采购价格指数采购达成率供应商交货一次合格率原料库存周转率制造与品质控制（M&QC）工资毛利润贡献率产品一次合格率在制品周转率生产效率原料收率设备时间利用率设备有效生产率合同准时完成率人力资源（HR）员工自然流动率人员需求达成率培训计划达成率财务管理结算延迟天数支出审核失误率资金调度达成率投资管理投资成功率投资预算超支比率投资延迟天数目标管理目标完成率内部服务满意度****股份有限公司目标设定发表部门：目标人：日期：年月日核准：审核：制表：目标成果发表部门：目标人：日期：年月日核准：审核：制表：KPI 指标管理经营应用汇总表KPI 指标管理经营应用汇总表。

BSC与EVA结合下雅戈尔集团的绩效管理(下)

BSC与EVA结合下雅戈尔集团的绩效管理结合下雅戈尔集团的绩效管理（（下）2016年04月26日(二)雅戈尔集团EVA与BSC结合的绩效评价方法的设计以平衡计分卡的四个维度为框架，将EVA添加至财务维度中，将企业原来的KPI融入到新的绩效评价工具中。

EVA的价值创造是企业最终追求的经济利益。

其他指标为关键辅助指标，作为考核的标准。

在原有的战略地图的基础上，扣除一些非常用指标，根据实际运营的情况，可以将BSC体系设定为如表2所示的新指标体系。

从表2可以看出，BSC的四个维度并非简单的拼凑，而是有规律、有层次的组合，财务维度是企业最终追求的目标，通过层层分解，从不同的角度巩固该体系。

表2 雅戈尔集团改进后的指标体系指标项目战略目标一级指标二级指标财务提高利润提高销售收入利润总额销售毛利率营业收入销售收入增长率主营产品销售贡献率降低运营成本总资产回报率管理费用营业费用利润费用比率销售成本率广告宣传费用率市场推广费用率人均销售费用率提高资产回报提高资产利用率资产总额净资产回报率总资产周转率存货周转率合理控制财务结构资产负债率流动比率速动比率客户提升客户质量大客户订单稳定性客户平均利润水平合同按时履行率开拓市场市场份额市场占有率市场开发计划完成率提高客户满意度客户成交率客户投诉次数内部运营提高创新能力产品研发率产品生产周期提高盈利能力店均创利水平设备利用效率单位面积销售率提高售后服务水平订货交货及时率学习与成长提高员工满意度员工满意度员工流失度原来的绩效评价系统中财务类、管理类与目标类指标设计交叉错综，分类并不明确。

而且，集团性企业部门较多，用于衡量每个部门的业绩指标取决于各种月报、年报以及企业内部报告，以报告中的基础数据作为投资依据。

这样做的优势在于保证了数据来源的准确性，但是劣势在于不能保证指标具有代表性，这样评价的结果可能不能反映企业的真实经营情况。

改进后的绩效指标是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面进行设计，具体分析如下：1.财务维度。

1208雅戈尔子公司业绩评估办法

•由业绩评估委员会根据内外部因素变化定期调整完善
•关键的：与企业目标与策略紧紧相连 •简洁实用：符合企业实际状况 •可度量的：业绩指标能以量化的方式表现 •可沟通的：能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容
•可定期收集：可依规范的周期收集并统计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
在筛选关键指标时需要根据业务特点差异有所侧重
5 设备利用率 10% 全年实际利用产能/公司总产能× 100%
6 人均创利水平 10% 利润总额/全年平均员工人数×100%
7 单位产品成本 8% 全年产品生产总成本/全年生产产品数量×100%
8
内销产品返修率
8%
全年返修产品数量/销售产品数量×100% 综合分值合计
目标值
实际值完成分值综合分值
•经营业绩评价的创新时期，比较有代表性的方法有
•经济增加值（EVA）评价体系 •依据企业战略，研究企业成功关键领域，建立企业的关键业绩指标（KPI）体系 •美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（BSC）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
雅戈尔子公司业绩评估方案的整体思路
雅戈尔集团子公司业绩评估的目的与基本原则
• 平衡记分卡的主要缺点是在学习和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习和成长方面的指标，然而，员工满意程度作为企业内部营运指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平也可作为财务方面的指标。实际上，学习和成长是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
人均创利水平单位产品成本内销产品返修率

{销售管理}雅戈尔集团业绩评估指标库

（销售管理）雅戈尔集团业绩评估指标库雅戈尔集团公司关键业绩评估指标体系北大纵横管理咨询公司二零零五年十壹月目录导言2第壹部分关键业绩评估指标库4壹服装生产企业业绩评估指标库4二纺织生产企业业绩评估指标库7三服装销售企业业绩评估指标库9四房地产企业业绩评估指标库11五酒店企业业绩评估指标库13六旅游企业业绩评估指标库15七外贸企业业绩评估指标库17第二部分各公司关键业绩评估指标（建议）19壹、西服厂关键业绩指标19二、英成公司关键业绩指标20三、衬衫厂关键业绩指标21四、时装厂关键业绩指标22五、裤业公司关键业绩指标23六、针织内衣公司关键业绩指标24七、松永公司关键业绩指标25八、日中纺关键业绩指标26九、毛纺公司关键业绩指标27十、针织染整关键业绩指标28十壹、服饰公司关键业绩指标29十二、置业（雅戈尔置业、苏州置业、甬城房产）关键业绩指标30 十三、中基外贸公司关键业绩指标31十四、酒店（富宫酒店、皇朝酒店）关键业绩指标32十五、雅戈尔动物园关键业绩指标33导言壹．本关键业绩指标体系作为评估各公司年度运营情况而被提供。

二．本关键业绩指标体系是以全面业绩管理工具－平衡计分卡为基础。

以平衡记分卡为核心的业绩管理体系是目前最有效的管理手段之壹，平衡记分卡是壹种全面的业绩考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，仍提出了三个新的考核领域：客户、运营和学习成长。

财务层面：公司是否能够为股东创造价值？客户层面：购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？运营层面：公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？学习层面：公司是否有能力不断创新、改善，从而实现持续增长？三．本关键业绩指标设计的原则雅戈尔集团公司关键业绩评估指标库的设计以SMART原则为基础，即：S pecific具体描述M easurable能够衡量的A chievable能够通过努力实现的R esultoriented结果导向性的T imed有时间性的四．使用说明（壹）表格各项的说明于第壹部分指标库表格中主要包括以下几个项目1．编号：是指标的序列号；2．方面：如上所述，包括财务类指标、客户类指标、运营类指标、学习类指标；3．关键成功要素：揭示了影响成功的每个方面的关键因素；4．业绩指标：为实现关键成功因素评估的标准；5．指标定义/公式：说明业绩指标的概念或给出如何计算的公式。