平衡计分卡在我国应用及对我国启示

浅谈平衡计分卡在我国的应用及对我国的启示
摘要随着知识经济时代的发展,市场竞争越来越剧烈,企业仅靠提高生产效率和内部管理水平,已不足以获得持续的竞争优势,为了超越产业竞争实现跨越式发展,实施平衡计分卡绩效考核将无疑是实现新的战略目标的最有利的保障。

本文主要介绍平衡计分卡的内容,以及其在我国的应用现状及实施中应注意的问题。

关键词平衡计分卡业绩评价绩效
进入信息时代,企业间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争,而更多的表现为智力等无形资产的竞争。

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,不仅要拥有先进的技术、优良的管理、雄厚的资金实力,更应注重提高无形资产的开发能力。

然而,传统的企业评价系统是由单纯的财务报表组成,只提供有限的财务信息,其中不包括无形资产和智力资产的评价,所以无形资产在企业经营中所产生的作用不会立即反映在资产负债表上,不会及时为企业的雇员和管理者所知。

但这些资产和生产能力,正是企业在信息时代的竞争中取得成功的关键因素,基于以上现实,便出现了一种新型的绩效评价体系——平衡计分卡。

一、平衡计分卡的提出及内容
平衡计分卡是美国著名管理会计专家卡普兰和复兴方案企业总裁诺顿提出的,旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系,对企业的经营绩效和竞争状况进行全面系统的评价。

它主要从4个方面对企业绩效进行评价。

1.财务方面
财务方面是平衡计分卡的重要组成部分,尤其是对盈利性企业组织更是如此。

这个方面的指标告诉人们,在其他方面已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。

人们可以竭尽全力改善顾客满意度、质量、及时交货等指标,但是,如果缺乏揭示影响企业组织绩效的指标,这些指标的价值就大大降低。

2.顾客方面
作为市场主体,企业必须以盈利作为生存和发展的基础,而顾客
是确保企业获利的源泉。

在买方市场下,能否为顾客提供所需要的新产品和优质服务决定了企业竞争能力和未来发展能力。

企业只有创造让顾客满意的产品和服务,才能拥有更多的顾客,获得长远的
绩效。

平衡计分卡包括两个层次的考核指标,一是企业在客户服务方面要实现的指标,主要有:客户满意度、客户保持率、市场份额等;二是针对第一层次各项目标进行逐层细分,选定具体的考核指标,
形成具体的考核量表。

3.内部业务流程方面
它为企业内部业务流程制定目标和评估手段。

企业对外提供的是产品或服务的质量,完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值。

所以平衡计分卡的企业内部业务流程控制必须与价值链分析密切结合。

通常说来,企业内部的业务包括以下三个方面:(1)革新过程;(2)营运过程;(3)售后服务过程。

企业因资源有限,为有效地运用和发挥内部资源,要把顾客的需求和股东的偏好放在十分
重要的位置。

4.学习与成长方面
在激烈的市场竞争中,优秀的企业往往能够适应时代的发展和环境的变化,及时吸收和应用新理念、新技术、新方法,不断调整和改变企业的战略及其运营。

因此,企业必须建立学习型组织和能持续发展的组织机制,充分发挥员工的创造性思维能力,以利于实现组织成员对知识的创造和转化,达到对组织内外环境及其关系的一致性认识,更好地实现组织的愿景和目标。

平衡计分卡的四个方面的指标并不是相互独立的,而是一条因果关系链,展示了业绩和业绩动因之间的关系,这种关系可以为公司的战略管理提供信息保障。

二、平衡计分卡与传统业绩评价的比较优势
与传统的业绩评价相比,平衡计分卡的优点如下:
1.客观、真实、全面地评价企业绩效
传统绩效评价体系只能提供企业有限的财务方面的信息,而平衡计分卡来源于企业的战略目标,并为企业提供了一个全面的业绩评价框架,将企业的潜在实力、所能为客户创造的价值以及由此带来的未来发展能力有效地整合在这个框架下。

因此,平衡计分卡能够从客观的角度出发,全面把握企业的价值创造体系,真实地反映企业未来发展和战略目标实现的情况。

2.促使企业内部各部门加强沟通合作,共同实现战略目标
传统业绩评价依赖于职责描述和岗位分析,这使得部门管理者员
工以“不越雷池”和“不在其位,不谋其政”的态度对待其部门工作,各部门往往各自为政,缺乏应有的横向沟通。

平衡计分卡则首先在内部流程角度上设定企业业绩指标,再将其分解到相关的各部门。

每个内部流程指标的完成都涉及到若干部门的合作,这使得每个部门都有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求,各部门在完成其流程业绩指标的时候,就必须要加强其他部门的沟通与合作。

3.与战略目标紧密相连,动态地进行业绩管理
传统的业绩评价一般在年中或年末进行集中考核,具有一定的时滞性。

平衡计分卡作为战略的执行工具,是每月或每季度进行考核,管理层和员工可以及时跟踪和了解阶段性考核结果,根据内外环境的变化实时调整战略、目标和考核指标,并可以在一年的任何时间修改相关年度目标。

三、平衡计分卡的不足
1.实际操作难度大,导致企业管理成本增加
平衡计分卡是一种全员参与的绩效评价体系,它要求每个部门、每个员工都有自己的衡量标准,因此操作程序复杂、实施难度大。

另一方面,它要求企业在实施战略时,财务、客户、内部流程、学习和成长4个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。

这是一项复杂而艰巨的工作,需要投入大量的人力、财力和物力。

2.非财务指标难以量化
非财务指标定性地对企业绩效进行描述,虽然很重要却难以量化,这就对企业的信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

3.指标间缺乏严格的因果关系
平衡计分卡的核心是它包括要达到的业绩指标和取得这些业绩
的驱动因素,这两者之间是通过因果关系联系在一起的。

但在有些业绩领域并不存在这种因果关系,尤其是在顾客满意度和顾客忠诚之间,以及顾客忠诚和财务业绩之间,并不存在一种由卡普兰和诺
顿所说的因果关系。

四、平衡计分卡在我国的应用现状及实施应注意的问题
美国gartner group调查表明,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有70%的公司采用了平衡计分卡系统,并创造了良好的绩效。

我国不少企业也引入了平衡计分卡,但在实施中并不是很顺利。

不过也有些企业取得了成功,如鲁能科技集团,万科房地产公司。

该系统对企业、外部市场信息的获得途径的确非常有限,企业很难收集到市场变动和行业竞争状况的有关资料。

因此我国企业在运用时应特别注意以下问题:
1.企业要深刻理解运用平衡计分卡的前提条件
平衡计分卡是一个较之传统绩效评价体系更为复杂的系统,其实施需要具有一系列的前提条件,如企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的,包括财务预算体系的运作、管理信息系统的完善、内部业务流程管理及人力资源等,企业的战略目标能够层层分解,并能够与部门、个人的目标达成一致等。

2.要关注长远利益
平衡计分卡的四个层面是相互联系的,要提高象征企业利润的财务指标就要先改善其他三个层面。

要改善就会有投入,所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益,而且效益的产生往往滞后很长时间,因此可能会出现客户认可度提高了,企业生产效率也提高了,可当期利润却下降了得情况。

这会使实施者因看不到短期效益而中断实施。

企业管理者应该站在战略的高度坚定地实施下去,这样,平衡计分卡才能在未来为企业赢得更大的收益。

3.注重内部沟通,降低中间环节管理成本
平衡计分卡每个层面包含不同的总体目标和具体目标,各个层面的目标相互联系,层层递进,形成一个严密的逻辑系统。

因此,在企业内部推行平衡计分卡要注重部门之间、上下级员工之间以及设计者与执行者之间的沟通。

实施平衡计分卡要求员工可以自由沟通并及时反馈信息,积极参与各项工作;需要管理层具有开明的思想和创新的改革意识,能够接纳不同层级员工的意见。

总之,平衡计分卡是绩效考核系统的一项革新,它对于我国企业来说是全新的,甚至是陌生的,必然要经过一段较长时间才能在我国的企业管理中有效使用并发挥作用。

参考文献:
[1]与增彪.管理会计研究.北京:中国金融出版社.2007.
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