物流师案例分析：李宁与耐克PK物流秘籍胜一筹

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“Nike”的物流体系

在美国，成了UPS的最大客户。“我们想使每订单都成功实现”，Nike的商业主管Mary K．Buckley这样介绍，“所以我们谨慎选择合作伙伴。对我们和我们的客户来说，UPS环球物流是一个有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商”。
案例剖析“Nike”的物流体系
三、成本的下流体系
案例内容
Nike于20世纪70年代初期创建，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自已品牌的运动商品王国。Nike公司的总部设于美国俄勒冈，下设美本部、欧洲事务部、亚太地区事务部、美洲事务部。Nike公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进物流技术的发展，及时对其系统进行升级，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
案例剖析“Nike”的物流体系
一、Nike各地物流体系
Nike各地物流体系各有特色，但相同的是都使用最新技术。在美洲，Nike在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在欧洲，Nike在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得Nike的客户服务无法做到非常细致。在亚洲，由于面临着同样的问题，Nike决定巩固其在日本的配送基础，
通过良好的物流体系建设，Nike实现了成本大幅下降。根据Nike的财政报告，近年，公司总收入有所下降，但净收入却得到明显增长，毛利润占总收入的比例由2002年度的36.5%上升到2003年度的37.4%。
案例剖析“Nike”的物流体系
【案例分析指南】
物流系统分析与设计对实现物流长远发展目标具有重要地位，它不仅可以降低企业的综合运作成本，还可以大幅提高企业的运作效率，提升企业的竞争能力。本案例描述的是美国鞋业公司Nike的物流体系的设计。Nike各地物流体系全部采用新技术，开展电子商务业务，同时和专业物流公司UPS合作建设自己的物流体系。Nike的物流体系构建，实现了企业运作成本的大幅下降，并处理了大批存货，减少存货量并优化了存货水平。由于成本控制和库存管理所带来的效益，Nike 降获得持续的成本节约效应，大大提高了企业的竞争力。

李宁案例分析

统一管理，同时推行按销售地入仓的做法。李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，
而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，
降低成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省的仓储面积、增加库容。我们不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。
李宁物流启示与总结
信息化的建设
2000年6月
李宁公司引进德国SAP的R/3 软件3.1I及AFS （服装/鞋业解决方案）1.0D 建立企业ERP
系统。
2002年
李宁公司的 R/3标准系统升级到4.5B，服装/鞋业解决方案也升级到
AFS 2.5B
现在
广东李宁体育发展有限公司与用友签署协议，将全面应用用友ERPU8一体化系
对仓储与配送中心建设的重视
李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，
负责长江以北地区；另一个在广东三水，负责长江以南地区。全
国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁的
仓储面积共有50000平方米左右。为了集中网络优势促销售，李宁
公司把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行
为“Make The Change”，
李宁人对
物流的看
法
做到世界的李宁，
除了过硬
的产品，
后勤保证

体育用品制造企业物流管理的个性特征——以李宁为例

定，中一些因素对企业的竞争能力起着重要的影响作用，其而这三个因素都分别直接受到物流的影响。物流对体育企业在市场上能否取胜的决定作用也变得越来越明显。
３２精心挑选物流公司——不找最大，．只找最适合
国内的很多货主企业一般委托大型物流公司，宁公李司却不同。结经验，宁选择的物流服务商都是一些中总李等规模的物流公司或是运输公司。最初选择承运商，宁李看重的是规模。但随着合作的深入，逐渐发现规模太大的承运商费用高，而且因为等级多削弱了管理力度。因为自身太大，宁的货物比重不能占绝对优势，李受重视的期望值不高。后来，宁选择中等规模的物流运输公司，李这样
费越来越引起人们的注意。物流一词在我国被广泛使用，物流公司、流中心等不断出现。物从本质上说企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个要素决
包括鞋类从出厂到门店，装从配送中４，服Ｎ门店的物流配送。００李宁卖掉运输车队，２０年重新梳理物流体系，实施ＳＡＰ的Ｒ／３系统及ＡＦＳ］装／鞋业解决方案。些动作为／￣这了打通各个关节，其物流畅通，使信息传即全国在途分拨时间是４５比海．天，尔还少半天，与耐克在中国７天的物流相比更是领先不少。
［中图分类号］１．Ｇ８６１
［文献标识码】Ａ
【文章编号１０５４２２０）９０４ — ２１０ —６３（０８４ — ０７０

案例 NIKE：物流缔造“运动商品王国”(物流十大经典案例)

2．使用电子商务物流方案在 2000 年初， NIKE 开始在其电子商务网站 www ． nike ． com 上进行直接到消费者的产品销售服务，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的网络功能。为支持此项新业务， UPS 环球物流实现 NIKE 从虚拟世界到消费者家中的快速服务。
3．部分物流业务外包 NIKE的部分物流业务外包，其中的一个物流合作伙伴是MENLO公司。该公司是美国一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。 NIKE在日本的合作伙伴 ——岩井是一个综合性的贸易公司，是全球500强之一，公司每年的贸易额高达7 1 5亿美元。它主要负责日本地区NIKE商品的生产、销售和物流业务。无论从工作效率和服务水平上说，NIKE物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就是“一个消费区域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益”。 NIKE还非常注意物流技术的进步，以此来作为降低成本和提高工作效率的最基本手段。
4．评述国外一些先进的企业物流系统大多是基于其良好的社会物流环境，才得到了很好的应用和发展。而我国由于社会物流环境尚不健全，在一定程度上制约了企业物流的发展。既使是 NIKE 这样的跨国公司到了中国，由于社会物流环境的束缚，也只能采取适应中国物流现状的对策。应当说，中国加快物流发展势在必行。
（2）问题与思考 ①在我国现有的企业物流系统大多是由原来的企业储运部门改变而来，本案例中NIKE公司的作法：紧跟物流发展趋势建立自营物流系统。可以引起我们最基本的思考：即建立企业物流系统必须适应我国加入WTO后的经济发展需要。 ②一个企业既有自营物流系统，又有物流业务外包的作法，你认为这样作好吗？如何从直接经济效益和客户服务两个方面来理解这一点？它的合理性与不足各是什么？ ③像 NIKE 公司这样的跨国公司开办电子商务网站，进行直接到消费者的产品销售服务是否是最佳选择？

案例：李宁公司的销售物流管理

案例：李宁公司的销售物流管理案情介绍：海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是荀卫说他们只要4天半就够了。

在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。

但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。

李宁公司物流总监荀卫有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀，即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。

”一、标准物流操作2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。

卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。

这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。

李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。

谈到自己部门的高效率运作，荀卫马上来了精神。

产品入库之后就全由物流部门统筹安排了。

首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。

为了更加清晰地明确这样一个流程，荀卫举了一个小例子。

采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。

确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓了。

随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。

李宁在全国有2300多个专卖店、430个点。

产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。

尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。

李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。

物流经典案例--耐克的绝密仓库

物流经典案例：耐克的绝密仓库摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。

雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。

2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。

当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。

以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。

这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。

更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。

这里就像是一个巨型的中央处理器。

所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。

所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。

海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。

总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最高水准。

智能世界这座耐克在中国的第一家大型物流中心有两幢建筑，分别储存鞋类和服装类货品，两者之间通过传送带装置接驳。

仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。

如果有大订单到来，整箱区即可直接配送;小订单补货则可以直接从托盘区内散装货品中抽取。

耐克公司的物流管理的案例分析

耐克公司的物流管理的案例分析耐克公司，20世纪70年月初期成立后，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，并开头生产除运动鞋外，包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品，建立起拥有自己品牌的运动商品王国，成为运动商品国际性大公司。

耐克的成功，除了品牌经营、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。

耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，假如没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司特别注意其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，准时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。

公司在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。

在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。

作为扩张的一部分，耐克建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。

耐克公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最终运抵耐克的配送中心。

全部的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。

每天都要发送35万到50万单位的衣物。

当销量进一步增大时，耐克快速对其物流管理进行了转变，采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存掌握能力，同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。

设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。

而且，这套系统能特别简单地处理任何尺寸和外形的货物。

随着效率的提高，全部生产力从40～45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。

订单精确率也提高到了99.8%。

除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。

耐克在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。

李宁公司的物流配送案例分析

1.李宁公司的企业性质：商业企业 2.李宁公司所处的行业：中国体育用品行业 3.主营业务：运动服装、运动鞋、运动器材
等多个产品系列的专业化体育用品公司
企业的主要服务对象和服务范围

标准物流操作李宁在全国有2000多个专卖店，产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。
“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观
体建育培文训化体融系入，企讲业共基同因语言

让渴人员求才工人管 “才理出，精汗苛益 ”求求的人精福才利

管理制度
企业的配送特点

1.采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，那么就先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。 2.整合储运统一分拔 3.仓储扩容信息提速
李宁牌产品在国内市场上推出新品频率很高，现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等
靠满仓面将高速信信足库积大，度息息需，、幅从，系系求现增度交降统统；有加压订低：电以的库缩单成加子后改容；到本快化的造，进货；物的运基不一物分流手输础再步出拣分段控已租节库准拨来制经更省的确和完也可大仓时性配成依以的储间更送。

名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克

名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克第一篇：名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克名牌战略案例研究——李宁，中国的耐克、阿迪达斯！引言：李宁如今已经成为中国乃至全世界知名运动品牌。

从1990年创立，到1995年的突破，再到2005年的销售额创历史，李宁一步一步地稳定发展，并成为运动品牌中的佼佼者。

李宁对自己品牌的创立，发展，以及维护所做的战略性调整，使得李宁在常年占据国内运动品牌霸主地位的同时，更是向国外去拓展，延伸。

以下，我将从多角度去研究李宁的名牌战略。

正文：（一）企业创立名牌的核心战略消费者信任名牌，追逐名牌，其最根本原因是名牌产品能够很好地满足人们的需要，亦能满足消费者的虚荣心。

因此，企业创名牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创品牌的基础。

下面，就随我一起研究一下中国最成功的运动品牌——李宁。

1、选择目标市场。

企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。

各个细分市场的规模、需求、竞争状况不同，并不是任何一个细分市场都适合企业进入。

因此，企业必须依据自身资源的特点展开调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。

确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创名牌提供坚实的基础。

正确选择目标市场是创名牌的前提。

2、战略规划。

企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定名牌名牌战略的可行性方案，作为名牌战略规划，具体内容包括：（1）开发设计产品企业要创名牌（2）价格名牌本身就是一种价值，但高价并不一定能创造名牌。

（3）分销分销是指销售渠道的设计选择与管理。

（4）促销这是名牌战略的核心任务，也是最富变化、最有微型机的营销策略。

3、以人为本强化管理。

实施名牌规范化管理是企业实施名牌战略立足点之一，企业在创建名牌产品时，不但要在量上、技术、设备等“硬件”上进行管理，还要不断提高运用信念、理想等“软件”管理企业的水平，促进企业管理水平的全面提高。

李宁物流管理案例分析学习资料

李宁物流管理案例分析物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。

此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。

目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

李宁公司成立之初即非常重视原创设计。

1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。

2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。

与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。

更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。

作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。

中外运动服装企业供应链比较研究——以耐克和李宁为例

郎咸平在研究运动服装行业时，构建了著名的行业本质金字链匹配模型。他将产品按需求性质分为实用性产品和创新性产品两
塔，如图１。金字塔的第一层是最基本的 “ 品实物 ” ，第二层是类，将供应链功能分为实物功能和市场协调功能两种，形成一个供产
实用性产品高效供应链快速供应链
匹配
创新性产品
不匹配
不匹配
匹配
图３费舍尔的供应链匹配模型
李宁耐克
由于运动服装行业具有产品种类数量繁多、生命周期短、市场
反应迅速等特点，所以运动服装属于创新性产品。根据费舍尔的供
主学习。无需人工干预就可以自行做出某些决策。
数库＼据
／施咨与询
／
务费
产品销售
＼；、
．
２定量指标．定量指标主要包括三项财务指标，即资产收益率、库存周转率、收入增长率。这些指标是借鉴了权威市场调研公司ＡＭＲ
Ｐ和其他先进设备和系统来生成。接，高效运作，最终使企业乃至整条供应链在激烈的全球竞争中立标签、仪表执行器、ＧＳ
互联指智慧的供应链将实现前所未有的交互能力，一般情况
下，不仅可以与客户、供应商和ｌ系统实现交互，而且还可以对正Ｔ
“ 升运动表现 ” ，第三层是 “ 系运动精神” 。耐克和李宁之所应链战略与产品战略的四象限组合，这就是费舍尔的供应链匹配模提联

案例13：NIKE——物流缔造运动商品王国

NIKE公司的所有产品，均采⽤OEM（外加⼯）⽅式进⾏⽣产。

⽣产⼚家都是以许可⽅式在⽣产“NIKE”牌的产品。

NIKE公司并不拥有任何产品⽣产能⼒，⽽是依靠⼀个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的络，把NIKE鞋送到全世界的消费者⾯前。

在购买者驱动的增值链中，居于控制地位的零售商、营销商或贸易公司的利润不是来⾃于⽣产的规模、数量或先进技术，⽽是来源于将许多专门活动(如研究、设计、⼴告、销售、⾦融服务等)结合为⼀个整体，并管理和协调这些活动的能⼒。

公司本⾝只承担设计和销售。

公司对其研发部门的⽤⼼与投资，不亚于⼀所⼤学的研究所。

⼀、NIKE物流及其配送中⼼ NIKE公司⾮常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进⾏升级。

NIKE的物流系统在上世纪90年代初期就已经⾮常的先进，近年来更得到了长⾜的发展，可以说其物流系统是⼀个国际的、⾼效的货物配送系统。

NIKE通过对其客户提供良好的物流服务，确保其竞争优势。

1、美国：增加吞吐能⼒和库存控制能⼒货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。

当货物需补充到分拣区时，从存储区被推出来，进⼊分拣模块的流动货架或固定货架。

⼤多数分拣货物进⼊两列翻板式分拣机，在这⾥，按订单分拣好，包装后送⼊两个装运区。

NIKE在美国有三个配送中⼼，其中在孟菲斯有两个。

配送中⼼的⼯作流程是：在接货处，传送带将收到产品送到货堆或质量控制处，在货堆中的产品按顺序传送到货物传送架上，同时能供应20个货物分拣区域。

从此区分拣好的货物被传送到287个打包站，然后被运⾛。

孟菲斯配送中⼼抛弃了1980年的仓库技术，起⽤了最新的技术，包括仓库管理系统(WMS)的升级和⼀套新的物料传送处理设备，增加吞吐能⼒和库存控制能⼒。

同时，该配送中⼼增加了四个存储区，使得总的存储⾯积达到了125万平⽅英尺；增加了⼀个新的收货系统和另外13英⾥长的传送带，为了适⽤⼤件较重货箱，还增加了⼀个翻板式分拣机。

物流师案例运动品牌李宁从轻到快的奥秘

物流师案例分析：运动品牌李宁从轻到快的奥秘李宁的烦恼作为本土运动品牌老大的李宁公司，一直保持着30%以上的稳健快速增长，而2008北京奥运会李宁飞天亮相更为品牌获得超过50%的业绩大涨。

但是李宁的烦恼却并没有因此而消失。

在超大和一级市场，李宁被国际品牌全面压制??从2003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过李宁公司的惊人增长。

除了保持在超大城市的强有力地位，这两家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。

阿迪达斯在正式成为北京2008奥运会的合作伙伴之后宣布要将专卖店增加到遍布400个城市的4000家。

与此同时，耐克在中国已经拥有近1200家门店，并以每年近500家新店的速度进行扩张。

这其实就是耐克和阿迪达斯向中国二级市场进军的号角。

尽管李宁公司很快就对此作出回应，宣布在同一时段内新开1500多家门店，但不争的事实是，李宁原先相对于两大国际品牌的渠道优势开始被不断地削薄。

在国内，中国体育用品产业竞争状况逐渐发生质的改变。

广东品牌已经没落，晋江品牌在不断崛起。

安踏作为福建晋江品牌的领军企业，最近5年亦实现爆炸式的增长，2008年整体营业额已经达到46.27亿元。

361度、鸿星尔克、特步等晋江运动品牌跟随安踏一同崛起，占领中国体育用品市场的半壁江山。

此外，被业界誉为创造了商业奇迹的Kappa以华丽的变身获取惊人的成就，每年几乎以翻番的速度实现增长，成为一个完全本土化运作的国际品牌，中国动向则一跃成为中国体育用品产业中本土企业的第三名。

前面有“虎”??阿迪达斯和耐克，后面有“狼”??安踏等本土其他品牌的，当然这些还只是来自外部市场的威胁。

如果本身足够强大，那外部的压力或许会转换成为一种动力。

而最让李宁烦恼的也是摆在中国企业家同样的一个问题：“最大的敌人往往不是竞争对手，而是自己”。

中国企业与国际企业在中国市场竞争时过于依赖原有的成本优势，可现在的问题是，大公司制造基地转移到中国，耐克、阿迪达斯、李宁、甚至安踏几乎都是共享同一个工厂，成本上未必有优势。

耐克物流案例分析

NIKE物流的战略目标
两个最小化
• 最小化成本 • 最小化库存风险
。准确的数量
。准确的产品。准确的地点
四个准确
。准确的时间
三、NIKE的供应链时间表
Thank You
A
16个月
产品计划
外包与制造 B
C
产品入库、分销与出库
A：
产品创作：
A：
需求计划：
A：
供应计划：
B：
产品外包：
B：
存在问题：
1、订单数量巨大，人工难以实现全面处理 2、自建物流成本大，降低企业经济效益
建议：
1、及时更新系统，采用先进技术，实现计算机为主，人工为辅，减少人工数量 2、建立集中式大型仓储基地，或者采取租赁仓库的形式，节约成本
六ห้องสมุดไป่ตู้总结
无论从工作效率和服务水平上说，耐克的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就一个消费地域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益。耐克还非常注意物流技术的进步，积极采用新的高效的科技，新的科学的管理方法，来降低成本和提高工作效率。由于高效的物流管理，降低了经营成本和库存管理费用，最终成就耐克的“运动王国”。
C：
产品分销与出库：产品分销与出库，是录入客户的订单，制造出来的产品进入分销中心后，系统给订单分配库存，分销中心按照分配的库存，进行拣货和产品运送包装，最终将产品递送给客户，并收取客户费用的过程。挑战：从产品分销与出库过程来看，耐克面对的挑战主要三个方面。 (1)难以通过人工的方式，对客户的订单进行有效的管理。
耐克物流系统特点——仓储自建，运输外包对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。对于原来就比较注重物流，且物流基础设施完善的企业——NIKE来说，主要是对其原有的物流系统进行改造，以适应新的业务需求，而对于ADIDAS，则主要将其物流业务外包给第三方物流公司。采取何种战略，主要取决于改造和外包二者的运营成本和服务水平对公司的长期影响。但对于新型商业模式，如B2C，由于其物流作业复杂、琐碎等原因，他们都选择了外包的形式，以降低服务成本并获得良好的顾客服务。无论是工作效率还是服务水平，NIKE的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就是一个消费地域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益。NIKE还非常注意物流技术的进步，积极采用新的高效的科技，新的科学的管理方法，来降低成本和提高工作效率。

物流配送案例分析

物流配送案例分析【篇一：物流配送案例分析】导读：一、麦当劳物流配送案例分析，在麦当劳的物流中，只要进入麦当劳的采购和物流链，谈到麦当劳的物流，这家几乎是麦当劳“御用3pl”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，“如果你提供的物流服务仅仅是运输，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商一、麦当劳物流配送案例分析在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。

麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。

餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链，必须经过一系列严格的质量检查。

麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。

比如，在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。

比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨.各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。

谈到麦当劳的物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3pl”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。

麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。

而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。

在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。

“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商的。

李宁物流案例分析

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仓库与配送中心的建设的重视
• 提高物流效率，除了运输，仓库与配送中心的建设也是一个重要问题。物流策略是为销售服务的，配送中心的布局、流程的设计都要最快地反映市场需求，在最短的时间消除问题，通过对内部客户销售部的服务，对于分散的生产与消费地，配送中心的布局作用非常明显。仓库与配送中心建设还可以在产品款式、型号日益增多的情况下平衡库存与仓储成本、提高拣配时间。 • 李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，负责长江以北地区；另一个在广东三水，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁的仓储面积共有50000平方米左右。为了集中网络优势促销售，李宁公司把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，同时推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
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精心挑选物流公司——不找最大，只找最适合
• 李宁公司的招标准则是，选择最合适的承运商。李宁公司选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司。李宁公司认识到，大的物流公司有可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，其受重视程度肯定要比自己大。有了这种新的思考之后，李宁转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司为合作伙伴。李宁的货物开始倍受重视，物流公司在服务上尽心尽力，这样物流公司在与李宁公司的合作中就可以做到：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。
• 3P L是指在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。李宁产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，服装从配送中心到门店的物流配送。 2000年李宁卖掉运输车队，重新梳理物流体系，实施SAP 的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案。这些动作为了打通各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。李宁产品的物流分拨时间，即全国在途分拨时间是4.5天，比海尔还少半天，与耐克在中国7天的物流相比更是领先不少。

物流案例分析：李宁打造新营销模式突围战

在传统运动服饰领域，李宁作为国内体育⽤品市场的却总被排在耐克、阿迪达斯之后，这使李宁难免有些落寞。

然⽽，不⽢落寞的李宁从传统市场⼀跃⽽⾄互联，借助新的营销模式实现突围，创造了⼀⽚属于⾃⼰的天空，在这⾥，李宁颇有些独孤求败的味道。

慧眼识“江湖” 运动品牌李宁是运动服装市场上的巨头。

在2008年北京奥运会上，运动员李宁点燃了北京奥运的星星之⽕；世锦赛上，“李宁”的运动装备套在了世锦赛冠军“西班⽛”男篮全体队员的⾝上；NBA赛场中，纵横联盟近⼗载的“⼤鲨鱼”奥尼尔也成为其品牌代⾔⼈……即使如此，李宁却并不如意。

在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，⼜有安踏这样的民族企业紧随其后。

随着市场发展，竞争⽇趋⽩热化，李宁⾯临前有堵截后有追兵的尴尬境地。

加上⾦融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“⾎⾬腥风”。

2009年3⽉，市场霸主耐克关闭了在华⾃有的太仓⼯⼚，随后减少了给代⼯企业的订单（甚⾄终⽌了向数家合同⼯⼚下单）；阿迪达斯财报也显⽰，其上半年销售收⼊下降2%，利润同⽐下降95%。

不过，在⾦融危机下李宁并未⾃乱阵脚，反⽽在此时寻觅到⼀⽚新的市场。

与其在传统市场上与竞争对⼿缠⽃，倒不如⾃⼰另辟⼀⽚新的天地。

这个新的市场就是互联购物市场。

数据显⽰，服装络是消费⾦额的商品，接近六成的上购物消费者在上买过服装，同时，服装占到了全部购⾦额的约四分之⼀。

庞⼤的交易额得益于中国民数量的攀升及络购物群体的增加。

CNNIC报告显⽰：截⾄2008年底，中国民规模达到2.98亿⼈，络购物的⽤户规模达到7400万⼈，占全部民的24.8%。

⽽负责为李宁开拓这⽚新市场的林砺在2007年的调查也发现，淘宝上销售李宁产品的店有上千家，⼀年的销售额超过5000多万元。

这就是李宁的新市场。

从服装⾏业的络营销情况来看，李宁的进⼊算不上早，之前早有PPG这样的“快公司”打开了服装⾏业络营销的⼤门，之后的凡客诚品也在2008年取得了近5亿的不俗业绩。