管理心理学第六章内容型激励理论

成就 责任 褒奖 公司政策 公司的素质 工作环境 个人生活
激 励 因 素
保 健 因 素
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样本数量少、条件好，很难代表一般情况 问卷方法和题目有缺陷 错误认为满意和生产率的提高有必然的联系 保健因素与激励因素、外部因素与内部因素相互
联系并可以相互转化的.
不同经济主体有不同的激励因素
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双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的, 与我国的国情不尽相同,因而,在企业管理中,哪些是保 健因素,哪些应属于激励因素也不一样的。
权力的分类：
•个人权利 •职位权力
亲和需求
高亲和动机的人更倾 向于与他人进行交往， 这种交往会给他带来愉 快，喜欢合作而不是竞 争的工作环境，希望彼 此之间的沟通与理解， 亲和需求是保持社会交 往和人际关系和谐的重 要条件。
中兴VS华为
中兴
净利润同比下降 亏损 221.35%~240.77% 25亿~29亿 营收同比增长8% 净利润 154亿
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马：需要层次是一种刚性的台阶式上升系列结构， 即在更高层次的需要满足之前，较低层次的需要必 须得到充分的满足 ERG：人在同一时间可能有不止一种需要起作用
马斯洛需要层次理论
ERG理论
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马：当某一层次需要没有满足，人会停留在这一 需要层次上直到获得满足为止 ERG：如果较高层次需要的满足受到压抑的话，人 们对较低层次的需要的渴求会变得更加强烈
主要内容
马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论
奥尔德弗的ERG理论
麦克利兰的成就需要理论
一、需要层次理论
亚布拉罕·马斯洛 美国心理学家、人格理论家 代表作： 《动机和人格》 《人类的动机理论》 《人性能达到的境界》 主要成就： •提出了人本主义心理学 •提出了马斯洛层次需求理论
马斯洛的需要层次理论
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着 手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和 满足，哪些事情造成不愉快和不满足。 结果他发现： 使职工感到满意的都是属于工作本身或工 作内容方面的； 使职工感到不满的，都是属于工作环境或 工作关系方面的。 他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因 素。
保健因素 （环境）
例如： 双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国,工资和奖 金是作为保健因素的。而在当前尚未完全解决温饱问题的 中国企业里,工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用得 当,也会表现出明显的激励作用。关键在于？
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例
惠普的职业生涯规划与激励
1.国有企业和民营企业职业生涯规划激励机制缺失
缺乏针对性
局限于思想教育或物质刺激 2.合资经营企业中职业生涯规划激励机制仅流于形 式 缺乏对我国的市场经济环境与劳动者特点进行研究
弗雷德里克·赫茨伯格 美国心理学家、管理理论家 代表作： 《工作的激励因素》 《工作与人性》 《管理的选择：是更有效还是更有人性》 主要成就： 提出双因素理论
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们 在美国匹兹堡地区对203名工程师、会计师进 行了调查访问。 访问主要围绕两个问题：
1、在工作中，哪些事项是让他们感到满意的， 这种积极情绪持续多长时间； 2、在工作中，哪些事项是让他们感到不满意 的，这种消极情绪持续多长时间。
第六章 激励与内容型激励理论及其 在管理中的应用
经济增长之谜 遭受战争重创的日本在短短的30年的时间里 经济迅速恢复,完成了英美等国花了上百年 才得以完成的工业化进程; 亚州“四小龙”在国内经济资源极其匮乏 的情况下,创造了举世瞩目的奇迹; 比尔·盖茨、戴尔从个人手工装配PC起家, 短短几年的时间里发展成为连老牌行业劲 旅IBM也难以望其项背的PC 业巨头
•薪金 •监督、管理方式 •地位 •安全 •工作环境 •政策与行政管理 •人际关系
激励因素 （工作本身）
•工作本身 •赏识 •进步 •成长的可能 •责任 •成就
满意 传统观点
不满意
激励因素
满意 没有满意
保健因素
不满意 没有不满意
赫兹伯格观点
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工作的挑战性 成长 晋升 地位 人际关系 管理 上司的素质 工作安全 薪金
亲和需求（ Need for Affiliation）：建立友 好亲密的人际关系的需求。
戴维·麦克利兰
美国社会心理学家
主要成就：成就需要理论
成就需要理论的主要内容
对成就的需要 对权力的需要 对归属和社交的需要
成就需求
麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得 更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的 是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的 乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功 所带来的物质奖励。
增强
马斯洛需要层次理论
ERG理论
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需要就是激发动机的原始驱动力，一个人 如果没有什么需要，也就没有什么动力与 活力可言了，反之，一个人只要有需要， 就表示存在着激励因素。 作为一名领导者，不仅要掌握充满活力的 需要理论，还要善于将满足员工需要所设 置的目标与企业的目标密切结合起来，同 时应特别注重下属较高层次需要的满足， 以防止“受挫——回归”现象的发生。
三、公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工 自尊需求和自我实现的需求
华为的产品和解决方案已经应用于全球100多 个国家，服务全球运营商前50强中的36家，2008 年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售 额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额 来自国际市场。 同时，华为设计了任职资格双向晋升通道。新 员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干 ，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者 技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到 高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中 层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位 之间还可以相互转换。
对于员工的自我评估，部门经理进一步进行了解，在此基础上 再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定总 体的人力资源规划，确定所要求的技能。 有效
1.以人为本，给员工足够的自由空间 2.员工接受培训、晋升机会均等
3.上级主动提供必要的帮助和支持
4.共同制订发展计划，为员工规划未来 5.有助于开发员工智能，满足员工自我实现需要 缺陷 1.员工自我制定发展计划不可避免的有漏洞 2.计划与绩效评估相结合，员工压力大
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案例分析——人才流失的原因
1.以货币和安全为主要 特征的生存需要没有得 到满足； 2. 以人际关系为主要特 征的相互关系没有得到 满足； 3.以自我实现为主要特 征的成就需要没有得到 满足。
成就需要理论
成就需求（Need for Achievement）：争取 成功希望做得最好的需求。 权力需求（Need for Power）：影响或控制 他人且不受他人控制的需求。
华为
一、“全员持股”的特定激励政策满足员工最 大生理需求和安全需求 0级主管，30个人年薪6000万。 1级主管，120个人能年薪1500万 2级部门总监，350个人年薪350万 3级部门主管，1500个人年薪100万 4级部门正副经理，5000个人年薪50万 基层员工，60000个人年薪10万
二、团结协作，集体奋斗的企业文化满足员工 的归属感
需求层次理论的基本论点：
1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只
有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要
不能充当激励工具。 2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，
从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我
实现）。
3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，
才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为 推动继续努力的内在动力。
需求层次理论在管理中的应用
了解员工的需要是应用需要层次 论对员工进行激励的一个重要前 提。在不同组织中、不同时期的 员工以及组织中不同的员工的需 要充满差异性，而且经常变化。 因此，管理者应该经常性地用各 种方式进行调研，弄清员工未得 到满足的需要是什么，然后有针 对性地进行激励。
二、双因素理论
职业生涯规划激励机制是一种新的精神激 励方式，下面我们从员工心理的角度来分 析职业生涯规划的一些作用。 （1）职业生涯规划激励机制能满足员工的安 全感 （2）职业生涯规划激励机制能满足员工的心 理成就感 （3）职业生涯规划激励机制是一种心理契约
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相同点：较低层次的需要满足之后，会引出更 高层次需要的愿望 不同点：需求是非刚性结构；“受挫——回归” 思想
【例】惠普HP 员工的职业生涯规划
职业发展自我管理课 程： 1、让参加者进行自我 评估； 2、将评估结论结合员 工工作环境，制定 出每位员工的发展 计划。
该公司首先从哈佛MBA课程里采集工具 来掌握每位员工的特点：
1.让员工写自传，以了解员工个人背景。 2.志趣考察。 3.价值观研究。 4.24小时日记。 5.与两个重要的人物面谈。 6.让员工对自己的生活方式进行描述。
Байду номын сангаас
高成就需求者有三个主要特点：
•高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标
•高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度
•高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务
权力需求
权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很 大的兴趣，他们常常表现出喜欢争辩、健谈、 直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢 教训别人、并乐于演讲。
华为
净利润同比增长 33%
2012年度业绩报告
问题何在？
内部管理机制错综复杂、紊乱导致了中兴抗击 力不强，难以应对激烈的全球竞争。 对人才的重视不足，离职率偏高。
全员参股：华为“董事会监事会自律宣言宣誓”上，董事 长孙亚芳领誓：“高级干部的合法收入只能来自华为公司 的分红及薪酬，不得已下述方式获得其他任何收入：绝对 不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项任务， 从众谋取私利；不以任何形式损害公司利益，不在外开设 公司、参股、兼职；亲属开设和参股的公司不与华为进行 任何形式的关联交易。” 华为创始人任正非仅持股1.4%，其他股份则有华为大 部分员工所持有。 管理层：“不达底线目标，团队负责人零奖金”