中国水电建设集团房地产有限公司二〇一三年六月二十五日32页
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房地产公司于2019年年底完成了对武汉南国置业股份有限公司的收购， 对于充分利用南国置业在商业项目开发、运营方面所具有的累积优势， 快速提升公司商业投资和运作能力，具有较显著意义。同时，公司也通 过在三亚、西藏、四川、郑州等地投资开发酒店、写字楼、综合体类项 目，对房地产公司有待培育的业务模式进行了积极探索。
7
随着公司的快速发展，在组织管控模式方面适时由“运营管 控”向“战略管控”方向转变
➢重点从“效率、专业、风险”的角度，逐步构建“公司总
部—区域公司/城市公司—项目公司/项目部”的三级管控体系
随着公司开发项目数量的迅速扩张（2019年17个；2019年20个；2019 年31个），原有的运营管控体系已经对管理较为成熟的子分公司运作产 生了较大的制约作用。三级管控体系将较多的业务权限下放给区域公司 /城市公司，总部相关职能由过去的多环节审批、主导转变为关键点审 批、风险监控、职能垂直下派机制，使区域公司在项目管理资源、品牌 资源等利用方面具有更高的组织效率和决策效率。 作为试点的武汉城市公司已经于2019年3月正式注册成立，在新的权责 体系框架内开始运作。
8、企业文化建ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ正式
启动。
管理提升工 作逐项落实
3、管理标准化及产品 标准化建设工作全面开 展，已形成初步成果。
7、人力资源管理模式 逐步构建。
4、区域深耕及布局持
续开展。
6、信息化建设完成基础性工作。
2019年建成并连通了覆盖公司整 体的专线广域网；公司总部和各子 分公司的硬件高清视频会议系统；
5、战略合作并购取 得重大突破。
➢加强外部战略合作，扩大房地产公司在战略布局时的影响力
目前已与中海、金地等公司成功合作进行项目开发
6
根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公 司战略规划纲要及初步实施方案，并在实践中逐步完善（2/2）
➢在业务模式方面，不断探索、丰富和完善能够对房地产公司 形成长期持续现金流支撑的业务模式，以形成综合产品价值实 现能力
4
针对上述发展瓶颈和管理短板，第二阶段管理提升活动取得实效
9、党建、纪检监察 工作深入落实，措施 更加全面有力。
1、根据股份公司向“战 略指导型”管控方向调整 的思路，形成了公司战略 规划纲要及初步实施方案。
2、随着公司的快速发展， 在组织管控模式方面适时 由“运营管控”向“战略 管控”方向转变。
6、资源获取和整合能力亟待加强，充分发挥公司 所有资源效力 7、项目投资分析能力不足 8、项目全成本管控水平与标杆企业差距较大
2019年10月
房地产公司副总经理薛志勇深入基层，将标杆企业的经 验总结及对标剖析情况对子（分）公司每一位员工进行 宣讲。
9、规划设计和产品研发能力较弱
10、法务工作仍需加强，法律风险防范能力偏弱
➢组织管控模式的调整不采用一刀切的方式，而是坚持适度弹 性原则，对部分公司投资开发经验积累不足的产品、陌生区域 开发仍然采用经优化后的运营管控模式
如对大型商业、酒店、写字楼及综合体类项目开发，或对于公司新进入 的不熟悉区域，如西藏、三亚等地项目开发，仍然采用公司集中协助调 配资源、适度增加指导和监控点的管控模式
1、公司标准化体系需加快建立 2、公司信息化水平有待提高
2019年7月12日 至14日
3、公司人员结构亟待优化，专业水平有待提升 4、制度体系需完善，同时制度执行的监控要加强 5、计划和绩效的刚性原则要进一步加强
股份公司刘明江副总经理带领房地产公司部分管理人员赴 深圳与中海地产、金地地产及东部华侨城3家行业标杆企 业进行深入交流和实地考察学习。
➢重点关注部分较为薄弱的专业环节能力建设
由于房地产公司快速发展，在物业服务、商业管理等方面还存在较明显 的薄弱环节。2019年房地产公司完成收购“成都五兴物业管理有限公 司”，已迁址至北京作为水电地产物业管理体系的总部。以此为基础， 将搭建水电地产“物业公司总部-物业分公司-物业项目部”形式的物业 管理体系；同时，成立单独的商业管理部，重点关注商业投资运营能力 的持续建设问题。
1
导读
“管理提升活动”回顾 下一步工作重点
2
导读
“管理提升活动”回顾 工作开展情况简述
第二阶段工作开展的主要做法、特点 及取得的效果
管理提升经验汇报交流 管理提升活动下一阶段重点工作及思路
3
通过第一阶段活动，诊断出公司的发展瓶颈和管理短板；通过对 标、制订详细实施方案、宣贯等措施，使活动落到实处
集团版的协同办公系统。
5
根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公 司战略规划纲要及初步实施方案，并在实践中逐步完善（1/2）
➢在区域布局上，将过去土地获取投机性较强的情况逐步转变 为重点关注区域深耕和战略布局，充分集约化利用区域内的政 府关系、合作资源、项目管理资源、品牌资源等，实现投资和 资源利用效率的提升
三个发展瓶颈：
1、管控模式不适应公司快速发展的需要 2、人力资源配置不适应公司快速发展的需要
2019年7月11日
3、区域布局初具规模，但区域深耕不够 十个管理短板：
房地产公司召开了公司中层以上全体管理人员参加的“管理提升活 动”视频动员大会。随后，发布了《房地产公司开展“管理提升活 动”工作实施方案》。
正逐步形成以北京、天津、青岛为核心的环渤海地区，以成都、重庆、 贵阳、昆明为核心的西南地区，以武汉、长沙为核心的中南地区等三大 区域的战略布局。实现对区域内北京、成都、武汉、长沙四个城市的战 略深耕。
➢加强板块联动，快速实现集团内部资源整合优势
按照电建集团和股份公司的相关战略部署及业务板块联动要求，重点做 好相关项目开发，最终实现全国市场战略布局。目前已通过郑州高铁项 目、深圳项目的实施和跟踪，逐步建立可复制的内部板块联动模式。
根据电建集团及股份公司相关文件精神，房地产
公司认真开展管理提升活动，提出“赶超标杆， 不走过场，务求实效，全员参与，持续改 进”的总体要求，并以科学发展观为指导，以加快
转变管控模式为主线，以管理体系建设为载体，通 过对标等方式，开展了自我诊断工作，发现企业管 理中存在的发展瓶颈和管理短板，通过专项提升为 房地产公司又好又快的发展奠定了基础。
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随着公司的快速发展，在组织管控模式方面适时由“运营管 控”向“战略管控”方向转变
➢重点从“效率、专业、风险”的角度，逐步构建“公司总
部—区域公司/城市公司—项目公司/项目部”的三级管控体系
随着公司开发项目数量的迅速扩张（2019年17个；2019年20个；2019 年31个），原有的运营管控体系已经对管理较为成熟的子分公司运作产 生了较大的制约作用。三级管控体系将较多的业务权限下放给区域公司 /城市公司，总部相关职能由过去的多环节审批、主导转变为关键点审 批、风险监控、职能垂直下派机制，使区域公司在项目管理资源、品牌 资源等利用方面具有更高的组织效率和决策效率。 作为试点的武汉城市公司已经于2019年3月正式注册成立，在新的权责 体系框架内开始运作。
8、企业文化建ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ正式
启动。
管理提升工 作逐项落实
3、管理标准化及产品 标准化建设工作全面开 展，已形成初步成果。
7、人力资源管理模式 逐步构建。
4、区域深耕及布局持
续开展。
6、信息化建设完成基础性工作。
2019年建成并连通了覆盖公司整 体的专线广域网；公司总部和各子 分公司的硬件高清视频会议系统；
5、战略合作并购取 得重大突破。
➢加强外部战略合作，扩大房地产公司在战略布局时的影响力
目前已与中海、金地等公司成功合作进行项目开发
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根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公 司战略规划纲要及初步实施方案，并在实践中逐步完善（2/2）
➢在业务模式方面，不断探索、丰富和完善能够对房地产公司 形成长期持续现金流支撑的业务模式，以形成综合产品价值实 现能力
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针对上述发展瓶颈和管理短板，第二阶段管理提升活动取得实效
9、党建、纪检监察 工作深入落实，措施 更加全面有力。
1、根据股份公司向“战 略指导型”管控方向调整 的思路，形成了公司战略 规划纲要及初步实施方案。
2、随着公司的快速发展， 在组织管控模式方面适时 由“运营管控”向“战略 管控”方向转变。
6、资源获取和整合能力亟待加强，充分发挥公司 所有资源效力 7、项目投资分析能力不足 8、项目全成本管控水平与标杆企业差距较大
2019年10月
房地产公司副总经理薛志勇深入基层，将标杆企业的经 验总结及对标剖析情况对子（分）公司每一位员工进行 宣讲。
9、规划设计和产品研发能力较弱
10、法务工作仍需加强，法律风险防范能力偏弱
➢组织管控模式的调整不采用一刀切的方式，而是坚持适度弹 性原则，对部分公司投资开发经验积累不足的产品、陌生区域 开发仍然采用经优化后的运营管控模式
如对大型商业、酒店、写字楼及综合体类项目开发，或对于公司新进入 的不熟悉区域，如西藏、三亚等地项目开发，仍然采用公司集中协助调 配资源、适度增加指导和监控点的管控模式
1、公司标准化体系需加快建立 2、公司信息化水平有待提高
2019年7月12日 至14日
3、公司人员结构亟待优化，专业水平有待提升 4、制度体系需完善，同时制度执行的监控要加强 5、计划和绩效的刚性原则要进一步加强
股份公司刘明江副总经理带领房地产公司部分管理人员赴 深圳与中海地产、金地地产及东部华侨城3家行业标杆企 业进行深入交流和实地考察学习。
➢重点关注部分较为薄弱的专业环节能力建设
由于房地产公司快速发展，在物业服务、商业管理等方面还存在较明显 的薄弱环节。2019年房地产公司完成收购“成都五兴物业管理有限公 司”，已迁址至北京作为水电地产物业管理体系的总部。以此为基础， 将搭建水电地产“物业公司总部-物业分公司-物业项目部”形式的物业 管理体系；同时，成立单独的商业管理部，重点关注商业投资运营能力 的持续建设问题。
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导读
“管理提升活动”回顾 下一步工作重点
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导读
“管理提升活动”回顾 工作开展情况简述
第二阶段工作开展的主要做法、特点 及取得的效果
管理提升经验汇报交流 管理提升活动下一阶段重点工作及思路
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通过第一阶段活动，诊断出公司的发展瓶颈和管理短板；通过对 标、制订详细实施方案、宣贯等措施，使活动落到实处
集团版的协同办公系统。
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根据股份公司向“战略指导型”管控方向调整的思路，形成了公 司战略规划纲要及初步实施方案，并在实践中逐步完善（1/2）
➢在区域布局上，将过去土地获取投机性较强的情况逐步转变 为重点关注区域深耕和战略布局，充分集约化利用区域内的政 府关系、合作资源、项目管理资源、品牌资源等，实现投资和 资源利用效率的提升
三个发展瓶颈：
1、管控模式不适应公司快速发展的需要 2、人力资源配置不适应公司快速发展的需要
2019年7月11日
3、区域布局初具规模，但区域深耕不够 十个管理短板：
房地产公司召开了公司中层以上全体管理人员参加的“管理提升活 动”视频动员大会。随后，发布了《房地产公司开展“管理提升活 动”工作实施方案》。
正逐步形成以北京、天津、青岛为核心的环渤海地区，以成都、重庆、 贵阳、昆明为核心的西南地区，以武汉、长沙为核心的中南地区等三大 区域的战略布局。实现对区域内北京、成都、武汉、长沙四个城市的战 略深耕。
➢加强板块联动，快速实现集团内部资源整合优势
按照电建集团和股份公司的相关战略部署及业务板块联动要求，重点做 好相关项目开发，最终实现全国市场战略布局。目前已通过郑州高铁项 目、深圳项目的实施和跟踪，逐步建立可复制的内部板块联动模式。
根据电建集团及股份公司相关文件精神，房地产
公司认真开展管理提升活动，提出“赶超标杆， 不走过场，务求实效，全员参与，持续改 进”的总体要求，并以科学发展观为指导，以加快
转变管控模式为主线，以管理体系建设为载体，通 过对标等方式，开展了自我诊断工作，发现企业管 理中存在的发展瓶颈和管理短板，通过专项提升为 房地产公司又好又快的发展奠定了基础。