麦肯锡-敏捷型组织评价的五大标志PPT课件

麦肯锡：敏捷型组织评价的五大标志
——麦肯锡敏捷部落（McKinsey Agile Tribe）
2018-08-01
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1
组织生存环境的趋势变化
不断引入 颠覆性技
术
快速变化 的外部环
境
Baidu Nhomakorabea组织生存 的新趋势
加速信息 的数字化 和民主化
新的人才 争夺战
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2
企业组织生存的范式改变
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敏捷型组织架构的特点
能够快速响应，灵活，赋能于行动，并使行动变得容易。简 而言之，它们像生物体一样反应环境的变化。
以客户为中心，力求满足在全部客户周期的各种需求；
为广泛的组织利益相关者创造价值；
设计分布式、灵活的体系方法多方位实现价值创造； 例如：模块化的产品和制造解决方案；
将组织外部的合作伙伴直接集成到价值创造体系之内； 例如：分布式共享的敏捷分销体系；
分布式敏捷组织为组织的成员设立了共同的愿景和目标 ——组织的“北7 极星”；
组织的领导者在这些分布式系统中发挥整合作用，带来一致 性，并围绕优先级和系统及团队级别预期的结果提供清晰，
可操作的战略指导；
组织领导者通过提供频繁的反馈和指导，确保每个人都专注 于为客户和所有其他利益相关者提供切实的价值，使人们能
够自主地工作以实现团队成果。 8
敏捷型组织架构：赋能式团队网络
思维模式转变
敏捷型组织 业务单元
根据需求定义角色，员工个 体根据需求在不同的任务中
工作。
自我管理团队承担基本活动， 且角色相对稳定。
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这些团队通常包括产品或项 目所有者，以定义愿景并确
定工作的优先级。
这种方式可以提高组织整体 效率，使人们能够建立更广 泛的技能组合，并确保高优 先级业务得到足够的资源。
自我管理的团队共同决定实 现目标，确定活动优先级并 分工的最佳方式。不同的团 队成员将根据他们的擅长能 力1而3 非职位来领导团队。
敏捷型组织的业务流程：快速决策和学习循环
思维模式转变
转变前：
“为了提供正确的结果，最资深和最有经验 的人必须确定我们的目标，实现目标所需的 详细计划，以及如何最大程度地降低风险。”
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转变后：
“我们生活在一个不断变化的环境中，无法 准确知道未来的发展方向。将风险和成功降 至最低的最佳方法是拥抱不确定，并以最快
设计，并为专注于日常活动的负责任的授权团队提供指导和支持。
• 设计和创建开放的物理和虚拟环境，使人们能够在最有利于他们的环境中最有效地完成工 作。这些环境提供了促进整个组织的团队之间的透明度，沟通，协作和偶然遭遇的机会。
• 建立积极的合作伙伴关系和生态系统，扩展内部网络，并与广泛的外部网络建立有意义的 关系，以便组织可以访问最佳人才和想法，产生洞见，并共同开发新产品，服务和/或解决
敏捷型组织的 运行
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• 确保组织成员具有明确、负责任的角色，以便人们可以在整个组织内进行交互，专注于完 成工作，而不会因为角色不清楚或重复，或需要等待经理批准而浪费时间和精力。
• 促进实践治理，跨团队绩效管理和决策权被推到边界边缘，正是在这个交互点，决策尽可 能接近相关团队，高效、有限的成员资格协调论坛。这使高级领导者能够专注于整体系统
和最有成效的方式尝试变化。”
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敏捷型组织的业务流程
流程设计的目的
敏捷型组织的 业务流程
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在企业层面的 业务流程
在团队层面的 业务流程
流程设计与敏捷型组织的创造 力和成就过程紧密相关。
组织使用快速循环模式来加速 战略思考和执行例如，与传统 的年度计划，预算和审查相比， 转向季度周期，月滚动是动态
敏捷性组织的行动特点与方式
敏捷性组织的 行动能力
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敏捷性组织中 组织的行动
敏捷性组织中 领导者的作用
组织以各种方式寻求利益相关者的反馈和意见， 监测组织环境，迅速将资源分配到最需要的地方；
组织定期评估计划的进展情况，并采用标准化的快速资源分 配流程来提升或关闭计划，以便在各项计划之间快速配置各
类资源，从而避免企业增长放缓，快速进入增长领域。
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顶层架构确定组织的生态环境、 愿景和目标，保持相对稳定；以
维持系统的有效运作；
基层组织架构为灵活的网络化、 分布式团队结构；
敏捷组织包含一个密集的授权团 队网络，其运作具有高标准的一 致性、问责制、专业知识、透明
度和协作；
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敏捷型组织的组织运作特点
组织具有实施清晰、扁平的结构，反映并支持组织创造价值的方式。 例如，团队可以聚集到共享共同任务的焦点性能组（例如“部落”或“栅格”）中。
方式。
4
敏捷型组织的五个标志
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重点： 虽然每个标志都具有 内在价值，但只有当 所有五个标志都到位 并一起工作时才能实 现真正的敏捷性。他 们描述了实现组织敏 捷性的有机系统。
5
敏捷型组织的战略：“北极星”模式思维转变
思维模式转变
转变前：
“在稀缺的环境中，我们通过从竞争对 手，客户和供应商那里为股东获取价值
敏捷型组织的特点
当面临压力时，敏捷组织的反应不仅仅是强健有力，而且随 着压力的增加，绩效反而有所提高。
敏捷型组织需要在稳定和动态 中找到平衡，将组织环境的不 确定性转化为组织发展目标和
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增长绩效的确定性。
很少有公司实现了整个组织的敏捷性，但很多公司都已经在业
绩单元中推广敏捷性组织运用，并都希望员工采用敏捷性工作
方案。
• 发展职能，成为强大的知识和实践社区，作为人们的专业“家园”，负责吸引和培养人才， 分享知识和经验，并随着人们在不同运营团队之间轮换而提11供稳定性和连续性。
敏捷型组织业务单元的类型
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敏捷型组织业务单元的组织特点
跨职能团队提供“产品”或 项目，确保实现成果所需的 知识和技能在团队中共存。
转变前：
“人们需要被指导和管理，否则他们将 不知道该做什么 - 他们只会注意自己，
并且产生混乱。“
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转变后：
“当有明确的责任和授权时，人们将高 度敬业，相互照顾，将找出巧妙的解决
方案，并提供卓越的成果。”
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敏捷型组织的组织架构
顶层组织架构 稳定
敏捷型 组织架构
基层组织架构 灵活
组织架构层级 扁平化
而获得成功。”
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转变后：
“认识到我们拥有丰富的机会和资源， 我们通过与所有利益相关者共同创造价
值而取得成功。”
6
“北极星”组织架构模式的思维
为谁创造价值
敏捷组织的 思考问题
如何创造价值
敏捷组织将深度嵌入的北极星与灵活的分布 式方法相结合，可以快速觉知并抓住机遇。 整个- 组织的人员单独并主动关注客户偏好和 外部环境的变化并对其采取行动。