海尔跨文化管理中的文化策略

海尔跨文化管理中的文化策略1.理论概述1.1.跨文化管理概念与特点跨文化管理是指对来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工进行管理(李伟，2007)。

跨文化管理具有多元性和变革性的特点：多元性特征，是指多种民族文化并存的特征。

跨国公司的员工来自不同地区、不同国家，其语言、文化习俗、处事方式等均有所不同。

管理时，需要兼顾各种背景，因此管理的方法及内容就变得多元化。

变革性特征，是指公司处于不同的国际化运营阶段时，人力资源的管理具有着不同的任务和目标(王影，2011)。

1.2.跨文化管理中的文化策略跨国公司中存在的文化差异会引起文化冲突，解决文化冲突的主要策略有如下几种：文化移植策略，指把母国的文化习惯全盘移植到子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。

这种方式通常低效且容易失败，但适合无差异策略推广单一产品的公司(左慧玲，2007)。

文化嫁接策略，是以母国的文化为基础，把东道国的文化嫁植到母国的文化之上。

人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。

该策略比较灵活，但是否成功取决于两者是否真正融合。

多向交叉策略，指将每一个国家和地区都视为独立的个体，在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。

这种方式能最快、最好地适应当地复杂的企业环境，但不能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策。

文化相容策略，是指存在的文化差异并没有互相排斥，而是互补，能充分发挥跨文化优势。

文化渗透策略，凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透(李伟，2007)。

本土化策略，是指依靠当地管理人员经营国外子公司。

具体的包括人才、产品、销售渠道、品牌和促销方式本土化。

该策略能降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化更好地融合(陈巧霞，2006)。

1.3.中国跨文化管理的主要理论华东师范大学俞文钊(1997)教授从管理心理学跨文化研究的角度，提出了共同管理文化（Common Management Culture, CMC）这一管理模式，是目前中国跨文化管理的主要理论。

它是指：合资双方在共同利益基础上,通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理过程中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企业双方成员共识的新的管理文化或模式。

其四个特点为：✧具有“中国化”特色的中外管理文化模式；✧是体现不同管理文化的“最佳协合”状态的跨文化模式；✧以内部合理的企业体制和高效的运行机制为特征；是个不确定的动态的跨文化管理模式。

共同管理文化的原则包括:因地制宜、可行适宜、系统性、整体性、平等互利、相互了解，相互尊重、相互信任、协商共事、长远考虑等。

1.4.中国企业跨文化管理面临的主要问题我国企业八十年代初才走上国际化之路，目前，我国跨国企业普遍科技含量相对不足，在国际市场上没有技术优势；投资规模较小，尚未形成战略优势；同时，在企业宏观决策和长远利益上，缺乏长期的规划和理性的战略思考，考虑和判断问题简单，随意性大，国际化管理水平低下，缺乏有影响力的跨国公司(陈杰夫，2011)。

2.海尔跨文化管理的文化策略2.1.海尔简介海尔集团1984年创立于中国青岛，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%（海尔官网）。

2.2.海尔跨文化管理中的文化策略海尔的跨文化管理中，核心的策略是文化渗透与本土化相结合，同时也满足共同管理文化模式。

具体而言，海尔的跨文化管理体系中，采用“三融一创”的理念，即融资、融智、融文化，用海尔的文化创出本土化的世界名牌。

当地融资，就是利用当地资本做当地生意，做海尔自己的品牌，比如，在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网来销售海尔产品。

当地融智，就是利用当地人力资源，比如，在美国海尔销售公司，从总裁到员工雇佣的都是美国人。

当地融文化，就是注重不同国别之间企业文化的融合，铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。

(华莹，2010)。

1999年4月，海尔在美国南卡州建立了占地600亩的美国海尔工业园，这是美国首次接受中国式的企业管理和企业文化（刘重霄，2010）。

从共同管理文化模式的角度分析，海尔的跨文化管理符合其基本的四个特征：首先，跨文化管理时，海尔始终坚持自身独特的企业文化、以自身独特而先进的管理体系和理念为主体，使得各国认可海尔的文化，比如海尔的“快速反映，马上行动”“当日事，当日毕”这些理念，今天已被“海尔美国人”普遍接受(芳芳，2002)。

第二，海尔注重不同文化的“最佳协合”，为了与当地的文化相融合，海尔的管理措施具体实施过程中，会注重变通，以适应不同的文化。

比如6s大脚印在中国海尔，是每天表现不佳的员工反省的地方，而争强好胜的美国员工非常接受正面激励，于是，美国的6s脚印成为了分享工作经验，表扬优秀员工的地方(刘重霄，2010)。

此外，海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中，用东方人独特的待人接物方法，打破了不同民族和语言的障碍，使海尔文化在最细微处得到了融合。

实现内部体制的高效运转(王吉鹏，2011)。

2.3.海尔文化策略的落地方式2.3.1.先进的管理理念“迅速反应、马上行动”：这一理念深入各国海尔员工的内心。

海尔向国际化效率效益看齐，在短短的5年时间建立起9个工业园，平均1天2.3个专利，每个工作日推出1.2个新产品。

海尔凭借这一理念，赢得了无数的商机，有了今天这样的发展(孙健，2002)。

“日清日毕，日清日高”：这是海尔管理理念中广为人知的一点，日清日毕体现了扎扎实实、干净利落的作风；日清日高体现了稳中求进、精益求精的工作态度(林建真，2003)。

2.3.2.高效的内部管理机制“OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式”：是海尔“日清日毕、日清日高”理念具体的管理机制，它包括三个管理原则和九个控制要素：三个管理原则是闭环原则——凡事要善始善终；比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比；木桶理论——找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。

九个控制要素为5W3H1S：5W是w h y（目的）、w h a t（标准）、w h e r e(地点)、w h o（责任人）、when（进度）等；3H是指how （方法）、how much（数量）、now much cost（成本）；1 S是说s a f e t y（安全）。

通过此，管理者将企业的大目标分解成具体的小目标，并进行监控和清理(孟娟，2006)。

“内部市场链管理”：即将上下工序，上下岗位之间，用“市场链”串联起来，让员工们明白每个人的收入来自于自己的市场，服务得有效，按合同可索酬；服务得不好，对方将索赔；出现争端的，计算机系统就会自动显示问题，就要“跳闸”警示、制约并解决问题（孙健，2002）。

“人单合一”：就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。

人与市场结合到一体，每人都对市场进行经营。

直接营销到位，直接发运、服务到位是其基础。

这些管理机制引起了国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院等商学院专门对此进行案例研究(孙健，2002)。

2.3.3.独特的人力资源管理机制海尔的人力资源管理机制核心理念是公平的竞争机制，按能力大小、而不是资历获得升迁和奖励。

关于员工发展，海尔提出了著名的“斜坡球体理念”，如左图所示：拉动力一般包括创新能力与开发能力的增强，技术水平的提高，人才的不断涌现，员工素质的提高、管理能力的增强等等，为此企业除了提供相关业务技能的培训外，还经常进行企业价值观、文化、目标等方面的灌输。

制约力从人力资源的角度讲是指限制或阻碍企业向前发展的人的问题。

一般包括员工自满情绪的增长、惰性的增加、知识老化、创新精神减弱、员工素质下降、员工离职率过高、企业领导威信不高等等。

其中最主要的因素还是员工惰性和自满情绪的增长，这会促使企业成长缓慢、甚至死亡。

支撑力是指支持企业正常运行的力量或防止企业下滑的力量。

在企业里一些基础性的管理若能做到科学化、规范化、制度化、标准化，企业的运行便可以做到正常化。

海尔清控制体系”形成的对人的制约就是斜坡球体尔的支撑力。

海尔奉行“赛马不相马”，秉持公平、公正、公开原则，由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。

竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。

会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网上公布，按规定程序任命。

同时，实行“三工并存、动态转换”的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩，不同的状态享受不同的待遇。

2.3.4.严密的质量监控机制1985年，张瑞敏将76台有轻微质量问题的冰箱砸掉，成为了海尔质量严密控制的一个代表性事件。

如今，海尔形成了自己一套严密的质量控制机制：首先，是员工的理念和素质。

现在，“有缺陷的产品就等于废品”这一理念已深入海尔员工的内心。

同时，海尔注重员工自身素质的提高，进而才能保证产品的质量。

张瑞敏认为“全面质量管理”的精髓就是创名牌，他让员工明白了，如果让带有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，以后就永远无法问津。

其次，是6s脚印。

在海尔每一个车间的入口处或作业区显眼的地方，60厘米见方的图案，红线框着的白方块上印都有一块着一对特别显眼的绿色大脚印，海尔人简称“脚印”。

脚印的上前方高悬着一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字。

提醒海尔员工，注重6s管理。

生产过程中，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，海尔创造出了“高标准、精细化、零缺陷”的产品。

海尔空调从未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100%，社会总返修率不足4‰，大大低于国家的规定标准。

海尔的产品通过了ISO14001，美国UL，加拿大SAA等各项质量检测。