集团咨询分析报告诊断分析
企业全面管理咨询诊断分析报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。
企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结②③二、1①②外部咨询报告则是由企业聘请或委托的外部咨询人员进行咨询后所写。
2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。
咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。
因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
②客观性主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③有效性主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。
咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤1、对企业进行全面诊断的主要领域①企业经营战略与目标管理；②企业文化与组织管理；③企业财务及成本控制管理；④企业运营管理；⑤企业营销管理；⑥人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤①②；；③④反思：制订执行情况跟进表。
定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思；修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：①企业经营战略与目标管理：是否有明确的、长期的战略目标？战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？战略措施的群众基础和贯彻效果如何？企业实施战略的能力？企业的社会责任感如何？企业的诚信机制是否完善。
咨询分析报告
咨询分析报告一、引言作为一个日益发展的全球咨询机构，我们将在本篇文章中对咨询分析进行深入探讨。
咨询分析作为一种重要的商业工具，对于企业的发展和决策制定起着至关重要的作用。
通过对市场趋势、竞争环境和内部运营的综合研究，咨询分析能够为企业提供有价值的信息和指导意见，帮助企业提升竞争力和业务成果。
二、市场趋势分析市场趋势分析是咨询分析报告的重要组成部分。
通过对市场的深入研究和数据分析，可以帮助企业了解当前市场的动态，揭示潜在的机会和风险。
首先，我们将使用大数据和市场调研来分析目标市场的规模、增长趋势以及关键驱动因素。
其次，我们会对消费者的行为模式、偏好和购买力进行细致分析，并通过竞争对手分析来揭示企业的竞争优势和劣势。
最后，我们会针对目标市场的发展趋势进行预测，并提供深具见地的建议，以帮助企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争力。
三、竞争环境分析竞争环境分析是咨询分析报告的另一个重要部分。
通过对竞争对手、供应商和客户的分析，可以帮助企业了解行业内的竞争格局，并为企业制定差异化竞争策略提供依据。
首先，我们将对竞争对手的产品、定价、市场份额和客户反馈等方面进行综合分析，以揭示竞争对手的优势和劣势。
其次，我们会对供应商的运作状况、稳定性和交付能力进行评估，以确保企业供应链的可靠性。
最后，我们会通过对客户满意度、忠诚度和购买力的研究，为企业提供提升客户体验和增强客户关系的建议，以赢得市场份额。
四、内部运营分析内部运营分析是咨询分析报告的关键组成部分。
通过对企业内部运营流程、资源配置和绩效指标的评估，可以帮助企业发现潜在的改进空间，并提供提升效率和降低成本的建议。
首先，我们会对企业的组织架构、沟通流程和决策机制进行分析，以揭示内部运营的瓶颈和优化机会。
其次，我们会对企业的人力资源、技术设施和财务状况进行综合评估，以确保企业资源的合理配置和管理。
最后，我们会制定一套绩效指标体系，帮助企业监控经营情况、评估绩效和制定激励方案。
晋勤集团架构分析报告
晋勤集团架构分析报告晋勤集团是一家大型综合性集团企业，其架构分析如下：一、总体架构晋勤集团总体架构由总部管理层和核心业务板块构成。
总部管理层负责整体战略规划、决策和资源配置等，核心业务板块负责集团的主营业务。
二、总部管理层总部管理层由执行总裁、高级管理团队和各部门负责人组成。
执行总裁负责总体决策和战略规划，高级管理团队负责协助执行总裁，并根据各自专业领域提供决策支持和咨询。
各部门负责人负责管理和监督各自部门的运营，包括人力资源、财务、市场营销、供应链等。
三、核心业务板块晋勤集团的核心业务板块包括制造业、零售业、房地产业和金融服务业。
1. 制造业板块晋勤集团的制造业板块涵盖了多个领域，包括汽车制造、电子产品制造、重工业制造等。
每个子板块下设若干生产线或工厂，负责生产和销售相关产品。
2. 零售业板块晋勤集团的零售业板块主要经营百货商场、连锁超市和电子商务等业务。
各个业务板块均有相应的品牌和门店，通过多渠道销售产品和服务。
3. 房地产业板块晋勤集团的房地产业板块负责投资、发展和管理住宅、商业地产和写字楼等房地产项目。
该板块拥有专业的项目开发、销售和物业管理团队。
4. 金融服务业板块晋勤集团的金融服务业板块提供多元化的金融服务，包括银行业务、财富管理、投资和融资等。
该板块拥有一支专业的金融团队，为客户提供个性化的金融解决方案。
四、关联子公司晋勤集团还拥有多个关联子公司，这些子公司在各自的领域里提供支持和协助。
例如，集团可能拥有研发机构、物流公司和人力资源公司等。
这些子公司与集团的核心业务板块密切合作，为集团的发展提供全方位的支持。
总而言之，晋勤集团的架构是由总部管理层和核心业务板块组成，核心业务板块下设制造业、零售业、房地产业和金融服务业等各个业务板块，同时还有一些关联子公司的支持和协助。
这种架构可以实现集团的整体管理和协同发展，提高运营效率和业务创新能力。
咨询行业分析分析报告
咨询行业分析分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-咨询行业行业分析一、咨询行业介绍咨询（consultation）意思是通过某些人头脑中所储备的知识经验和通过对各种信息资料的综合加工而进行的综合性研究开发。
咨询产生智力劳动的综合效益，起着为决策者充当顾问、参谋和外脑的作用。
咨询一词拉丁语为consultatio，意为商讨、协商。
在中国古代“咨”和“询”原是两个词，咨是商量，询是询问，后来逐渐形成一个复合词，具有询问、谋划、商量、磋商等意思。
作为一项具有参谋、服务性的社会活动，在军事、政治、经济领域中发展起来，已成为社会、经济、政治活动中辅助决策的重要手段，并逐渐形成一门应用性软科学咨询（consultation）是通过专业人士所储备的知识经验和通过对各种信息资料的综合加工而进行的综合性研究开发。
咨询产生智力劳动的综合效益，起着为决策者充当顾问、参谋和外脑的作用。
1.1分类传统分类传统的企业咨询划分为两个类别：第一类是企业管理咨询，如，智风管理咨询(上海)有限公司，第二类是人力资源咨询。
纵向分类咨询产业在纵向可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。
横向分类一、战略咨询战略是企业的根本。
在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。
企业做出这种选择就是战略决策。
现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。
西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。
因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。
企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争保持优势我们将如何找出新的利润增长点我们将如何不断地为客户增加价值战略咨询是一项政策性很强的服务活动。
而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。
因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。
某集团内部管理诊断分析报告
映员工的工作表现和贡献。
02
激励机制
评估现有激励机制的效果，如薪酬、奖金、晋升等，确保激励措施能够
激发员工的积极性和创造力。
03
绩效反馈与改进
建立有效的绩效反馈机制，及时向员工反馈工作表现，指导员工进行改
进和提高。同时关注员工绩效改进计划的实施情况，确保持续改进和提
高工作绩效。
04
CATALOGUE
详细描述
通过对企业资金流入流出情况、现金流状况、融资结构等进行全面分析，评估企业资金运作效率和风险，为企业制定合理的资 金管理策略提供依据。
总结词
风险识别和控制诊断是评估企业风险管理和应对能力的重要步 骤。
详细描述
通过对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估，分析企业 现有风险控制措施的有效性，提出改进建议，提高企业风险应 对能力，降低潜在损失。
评估现有招聘渠道的有效 性，如招聘网站、猎头公 司等，确保能够吸引到优 秀人才。
选拔标准
审查选拔标准和程序，确 保选拔过程公正、客观， 选拔出符合公司文化和职 位要求的人才。
面试流程
评估面试流程的合理性和 有效性，包括面试问题的 设置、面试官的培训等， 以提高面试质量。
培训和发展诊断
培训需求分析
评估员工的培训需求，了解员工在技能、知识和态度等方面的不 足，为制定培训计划提供依据。
财务管理和风险控制诊断
总结词
财务报告和预算诊断是评估企业财务管理健康状况的重要环 节。
详细描述
通过对企业财务报表、预算计划、实际执行情况等进行分析，评 估企业财务状况是否健康，预算编制是否合理，实际执行是否符 合预期，以及是否存在财务风险。
总结词
资金管理和现金流诊断是评估企业资金运作效率和 风险的重要手段。
咨询行业市场分析报告
咨询行业市场分析报告一、市场概述咨询行业作为一种专业服务领域，以提供专业意见和建议为主要业务，已经成为现代经济发展中不可或缺的一部分。
随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，咨询行业迅速崛起，并在各个领域中发挥重要作用。
二、行业发展趋势1.数字化转型推动咨询行业发展随着信息技术的发展和企业对数字化转型的需求增加，咨询行业正面临巨大的发展机遇。
咨询公司可以通过提供数字化战略和解决方案，帮助企业提高运营效率、降低成本，并实现可持续增长。
2.市场细分和专业化成为主流趋势随着市场竞争的加剧，咨询行业正逐渐向细分领域发展。
各类专业咨询公司如战略咨询、人力资源咨询、财务咨询等纷纷涌现，通过专业化的服务能力和深入研究，为客户提供更具针对性的解决方案。
三、市场规模与趋势1.全球咨询市场规模持续增长根据市场调研数据显示，过去几年全球咨询行业市场规模持续增长，年均复合增长率超过10%。
预计未来几年，随着亚太地区和新兴市场对咨询服务的需求增加，全球咨询行业市场规模将进一步扩大。
2.亚太区域咨询市场增长较快亚太地区作为全球经济增长最快的地区之一，咨询市场增长也迅速。
亚太地区的企业不仅在数字化转型、国际化拓展等方面需要咨询支持，同时亚太地区的新兴市场也为咨询公司提供了更多的商机。
四、竞争格局与主要企业1.市场竞争格局咨询行业存在较大的竞争压力，主要表现在品牌知名度、专业化服务能力和客户资源的争夺方面。
大型国际性咨询公司如麦肯锡、波士顿咨询集团等一直处于行业的领导地位，同时也有一些本土咨询公司因其行业专业性和服务能力而逐渐崭露头角。
2.主要企业介绍（可以根据实际情况列出几家有代表性的咨询公司，简要介绍其公司规模、专业领域以及在市场上的地位。
）五、发展机遇与挑战1.发展机遇（可以列举几点编辑认为的咨询行业的发展机遇，如数字化转型、新兴市场需求增长等等）2.发展挑战（可以列举几点编辑认为的咨询行业的发展挑战，如市场竞争激烈、人才招聘与培养难题等等）六、总结与展望咨询行业作为专业服务领域的重要组成部分，随着经济的发展和企业竞争的加剧，市场需求将不断增加。
浙江众安关键问题诊断分析报告
报告一浙江众安房地产公司关键问题诊断分析报告北大纵横管理咨询公司2002年11月目录§1 前言项目背景浙江众安房地产有限公司（下文简称“浙江众安”）是一家成立于1997年12月的民营企业，现有正式员工90多人，净资产5亿多元。
本着“树品牌房产，造精品楼盘”的经营理念，浙江众安公司先后开发了萧山国贸大厦、星怡花园、众安花园，并正在开发包括杭州市首家“国家康居示范工程——众安国泰花园”在内的房地产项目。
目前浙江众安公司业务发展势头良好。
然而，随着公司规模的不断扩大、实力的逐渐增强，公司内部管理问题凸现，已经成为制约公司进一步发展的瓶颈。
突出表现在公司各项管理制度推进缓慢、管理执行力度差，人才大量流失，员工工作缺乏内在动力、工作积极性不高现象等。
为实现公司“巩固浙江，发展安徽，拓展其他”的宏伟目标，浙江众安公司主要领导决策与北大纵横管理咨询公司合作，强化内部管理基础，提升业务运作效率，增强公司凝聚力，促进员工积极性和主动性提高。
诊断报告说明诊断报告组成基于咨询小组在浙江众安公司实地调查研究，结合北大纵横管理咨询公司的项目经验，为了更好的分析浙江众安公司存在的管理上的问题，达到重点突出、以点带面，既有深度分析又有全面诊断的目的，项目组提交的诊断报告将分成3个部分：一、《关键问题诊断分析报告》；二、《业务运作及职能管理诊断分析报告》；三、《企业文化审计报告》。
诊断报告组成关键问题诊断分析报告，从浙江众安公司目前面临的主要困难和瓶颈出发，对最基础的问题作诊断分析，侧重于找准重点；就象房屋建设的“打桩”一样，要有准确的地质勘查分析，才能为房屋建设打下稳固的基础。
找到关键问题，也就为解决公司面临的各个层面的内部管理问题找到突破口。
业务运作及职能管理诊断分析报告，是针对公司目前主要业务运作和职能部门管理状况的一个全面的诊断与评价。
主要基于公司管理现状和发展的内在实际需要，从规范化管理、高效率管理的角度指出公司业务运作和职能管理各环节中存在的问题，为公司管理水平的全面改进和提升建立一个基于问题的框架。
某集团的业务分析报告
某集团的业务分析报告一、引言某集团作为一个拥有多个子公司的大型企业集团，在过去几年中一直保持着较稳定的发展态势。
本报告旨在对该集团各个子公司的业务进行全面分析，并对未来的发展趋势进行预测和建议。
二、总体情况1.集团的核心业务主要涵盖了能源、房地产、金融和零售等领域，其中能源业务是集团的主营业务。
2.集团旗下的子公司数量众多，规模庞大。
各子公司之间的业务互补性较强，形成了良好的协同效应。
三、各子公司业务分析1.能源子公司能源子公司是集团的核心业务，主要经营油气开采、石油化工、电力等领域。
该子公司在过去几年中取得了稳定的收入增长，但面临的挑战主要来自于环保压力和能源行业的市场竞争。
建议该子公司加大对新能源的投资，提高环保技术水平，同时加强与国内外同行的合作，扩大市场份额。
2.房地产子公司房地产子公司是集团的重要利润来源之一，主要从事开发和销售房地产项目。
近年来，该子公司受到市场需求的波动和政策调控的影响，业绩波动较大。
建议该子公司加强市场调研，提前预判市场趋势，并通过多元化的产品和销售模式降低风险。
3.金融子公司金融子公司是集团的重要支柱，主要涉及银行、保险和证券等业务。
金融行业的风险较高，监管政策也日趋严格，对该子公司的管理和风险控制提出了更高要求。
建议该子公司加强内部合规监控，提高风控水平，并积极探索科技与金融的融合，提高服务效率和用户体验。
4.零售子公司零售子公司主要经营百货、超市和电商等业务，虽然市场竞争激烈，但仍保持较稳定的发展。
建议该子公司进一步提高供应链管理和品牌营销能力，加大线上线下融合发展的力度，提供个性化、高品质的消费体验。
四、未来发展趋势和建议1.优化资源配置根据各子公司的经营情况，集团应适当调整各业务板块的比例，合理配置资源，以实现业务的协同发展和风险的分散。
2.加强创新能力面对日新月异的市场竞争和行业变革，集团应加大对技术和创新领域的投入，培养创新人才，提高企业的战略竞争力。
企业咨询诊断报告模板
企业咨询诊断报告模板企业咨询诊断报告日期：[日期]1. 背景与目标1.1 背景提供对企业目前状况的概述，并阐明进行咨询诊断的原因和目的。
1.2 目标明确咨询诊断的目标，例如改进业务流程、提高效率、降低成本等。
2. 方法与过程2.1 方法介绍所采用的咨询诊断方法，例如采访员工、分析数据、观察业务流程等。
2.2 过程详细描述咨询诊断的步骤，包括数据收集，分析，讨论结果等。
3. 发现与分析根据数据收集和分析的结果，提供以下方面的发现和分析：3.1 组织结构评估企业的组织结构，并分析其是否适合当前的业务需求。
3.2 业务流程分析企业的核心业务流程，发现问题和改进的机会。
3.3 绩效评估评估企业的绩效指标体系，并分析其中存在的问题和瓶颈。
3.4 员工意见和反馈总结员工的意见和反馈，并分析员工对于企业状况的看法和建议。
4. 建议与解决方案根据发现和分析的结果，提供针对性的建议和解决方案：4.1 组织结构优化提出调整组织结构的建议，以提高效率和灵活性。
4.2 业务流程改进提供改进业务流程的具体方案，以降低成本和提高质量。
4.3 绩效管理改革建议改进绩效管理系统，以建立明确的绩效指标和激励机制。
4.4 员工培训和发展推荐员工培训和发展计划，以提高员工的技能和能力。
5. 实施计划与结果评估提供实施计划的具体内容，并建议评估实施效果的方法和指标。
6. 结论总结整个咨询诊断的结果，并说明未来的发展方向与建议。
7. 参考文献列出所参考的相关文献和数据来源。
请注意，此为一个企业咨询诊断报告的一般模板，具体报告内容会根据实际情况进行调整和修改。
咨询分析报告
咨询分析报告咨询分析报告是指分析咨询过程中所获得的数据、信息和知识，通过整理、分析、梳理后形成的一份详细的、有针对性的分析报告。
该报告是咨询师对客户的管理、决策和实践提供有效帮助的重要手段。
咨询分析报告的主要目的是为客户提供决策支持，帮助客户梳理企业内部的问题，并提出相应的解决方案。
咨询分析报告在实践中有很多应用场景，以下是三个典型案例：1. 人力资源咨询分析报告人力资源咨询分析报告是一种常见的咨询报告。
该报告通常涵盖人力资源管理策略、员工培训和发展、绩效管理和薪酬管理等方面。
其主要目的是识别现有系统存在的问题，为客户提出解决方案。
此类报告通常包括组织结构、工作环境满意度、员工培训计划和薪酬福利方案等方面的信息，并对其中的强项和优点进行评估。
2. 财务咨询分析报告财务咨询分析报告旨在向客户提供有关财务方面的决策支持。
操作人员、监管当局、投资者都可以受益于这样的分析。
该报告通常针对企业财务状况、财务报告、预算和财务计划等方面进行分析。
同时还会进行竞争对手和行业分析，以及与行业标准和趋势的比较分析。
3. 房地产咨询分析报告房地产咨询分析报告针对的是区域性的房地产市场。
该报告的主要内容包括区域内房价、出租率、租户构成、资本化率、投资回报率、市场需求和供给等内容。
房地产咨询分析报告主要目的是为客户提供有关房地产市场趋势的重要信息，以及建议和方案，以帮助投资者和开发商做出投资决策。
总之，通过分析客户的需求和问题，咨询师可以为客户提供有效的解决方案，将分析结果整理为报告的形式，有助于客户更好的理解和应用咨询结果。
咨询分析报告孕育着巨大的市场需求和商业机会。
随着全球市场竞争的加剧，越来越多的企业和政府机构开始寻求各种咨询服务，以提高其业务竞争力，因此，咨询行业的发展十分迅速。
同时，随着数据分析技术和人工智能技术的不断发展，咨询分析报告也将变得更加精准和高效。
除了上述三种典型案例，咨询分析报告还可以在各个领域中发挥作用。
企业管理战略诊断分析阶段咨询报告
确定新产品制造成
3
本，研发成本
确定新产品的渠道
3
铺货率
确定新产品外观、
3
颜色等要求
新产品上市计划
3
1
2
3
1
1
1
2
1
2
问明确题各类部2：门的参
相与关程部度门与缺承少担沟的
3
通责和任参与
2
1
2
2
新产品试制计划
1
3
2
3-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者
15
3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”
4、附录——诊断分析报告（全部）
12
3、未来实施的主要障碍及待解决的问题
主要问题：
1. 4P的分散与整合 2. 产品开发命中率的“开环”与“闭环” 3. 三条渠道的冲突 4. 打通“市场链”的信息流 5. 分销过程的风险(货、财务）的承担 6. 全面考虑库存积压成因 7. 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 8. 三包机的服务策略 9. 总成本模型 10. 分公司的权责定位
财务
技术开发
生产
确定新产品开发品
种
3
确定新产品定价 问题类1：
3
缺乏有效的信息
确定新产品制造成 和数据支持
3
本，研发成本
确定新产品的渠道
3
铺货率
确定新产品外观、
3
颜色等要求
新产品上市计划
3
1
0
1
2
3
1
0
1
2
1
0
0
0
问题类2：
相关部门缺少沟
3
通和参与
0
某集团咨询报告诊断分析
某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。
本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。
本期调研主要采用三种方法：1．访谈。
与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。
2．问卷调查。
面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。
3．查阅公司有关文献资料。
内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。
在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。
我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。
基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。
需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。
本咨询诊断报告共分四部分：1、集团成功的关键；2、目前存在的主要问题；3、关于公司二次腾飞的对策与建议；4、附件：某员工基本心态调查。
1. 集团成功的关键在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。
与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。
评估咨询分析报告
评估咨询分析报告1. 引言本文旨在提供一份关于评估咨询的分析报告。
通过对现有市场的研究和分析，我们将评估咨询的概念和方法，并提供一些建议和结论，以帮助企业做出明智的决策。
2. 评估咨询的定义和目的评估咨询是一种系统性的方法，通过收集和分析数据来评估当前市场状况，提供有关市场前景和潜在风险的信息。
其目的是为企业提供决策支持，帮助他们在竞争激烈的市场中取得优势。
3. 评估咨询的步骤和方法评估咨询通常包括以下步骤和方法：3.1 数据收集数据收集是评估咨询过程中的关键步骤之一。
这可以通过市场调研、问卷调查、采访等手段来完成。
收集到的数据将用于后续的分析和评估。
3.2 数据分析在数据收集阶段后，需要对收集到的数据进行分析。
这可以通过统计分析、数据挖掘等方法来实现。
数据分析的目的是发现潜在的市场机会和问题。
3.3 评估报告撰写根据数据分析的结果，评估咨询顾问将准备一份详细的评估报告。
该报告将概述市场状况、潜在机会和风险，并提供一些建议和策略。
4. 评估咨询的应用场景评估咨询可以应用于各个行业和领域。
以下是一些常见的应用场景：4.1 新产品开发企业在开发新产品之前，通常需要评估市场需求和竞争环境。
评估咨询可以提供关于市场潜力、竞争对手和市场规模的信息，帮助企业做出相应的决策。
4.2 市场扩张对于企业希望进入新市场或扩大现有市场份额的情况，评估咨询可以提供对目标市场的评估和分析。
这可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手和潜在合作伙伴等信息。
4.3 市场竞争分析评估咨询还可以用于市场竞争分析。
通过评估竞争对手的战略、产品定位和市场份额，企业可以制定相应的竞争策略。
5. 评估咨询的挑战和建议评估咨询虽然有很多好处，但也面临一些挑战。
以下是一些常见的挑战和相应的建议：5.1 数据质量问题数据质量是评估咨询的关键因素之一。
为了确保数据的准确性和可信度，企业应该寻找可靠的数据来源，并采用适当的数据收集和处理方法。
5.2 市场不确定性市场环境的不确定性是评估咨询面临的另一个挑战。
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某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。
本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及职员持股制度方案的制定进行前期预备,对各课题的背景有客观的把握,对公司的经营治理情况有正确的了解。
本期调研要紧采纳三种方法：１．访谈。
与公司高层领导和中层治理者进行单独或集体访谈,访谈对象近20人次。
2.问卷调查。
面向公司全体职员进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。
3.查阅公司有关文献资料。
内容包括公司报纸、内部文件、治理资料等。
在调查研究的基础上,我们对集团的进展历程和经营治理现状有了较为清晰的认识。
我们认为,集团通过十年的困难创业,对房地产业经营进展的内在规律已有深刻的把握,有许多成功的经验值得总结，尽管目前集团在进展过程中出现了一些问题和困难,我们认为这是公司在进展过程中的正常现象,只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心同德,共同参与经营治理的变革，集团定能更快、更新、更高的进展。
基于对公司的粗浅认识和了解,我们撰写了这份咨询诊断报告。
需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面,加之时刻限制,报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位,也难免存在谬误，另外我们也不想排列更多的事实,因为不管是取得的成绩,依旧存在的问题，公司的每一个职员都能切身地感受到,我们只是从整体作一把握,仅供公司领导参考。
本咨询诊断报告共分四部分:1、集团成功的关键;2、目前存在的要紧问题；3、关于公司二次腾飞的对策与建议；4、附件：某职员差不多心态调查。
1.集团成功的关键在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功;２．促使企业成功的因素能不能使企业接着成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。
与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持,二没有国有企业的政策扶持,三没有合作合资的综合优势,集团完全是依靠自己的力量进展壮大起来。
某通过仅十年的困难创业,由创业者单枪匹马闯深圳,到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟,从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营治理理念与模式。
尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。
在这些不容忽视的成功业绩背后,确信有成功的关键因素作支撑。
我们要探究的确实是集团成功的基因，因为它是造就集团接着取得成功的关键。
1.1.企业家的胆识、创新精神和人格魅力一个企业的成功是多种成功要素聚拢的结果，综观国内外成功的和失败企业案例,有一点是共同的,即企业家的作用是特不关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。
在集团的成长过程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和内外的共同确信。
在我们的访谈过程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素养,给我们留下了极为深刻的印象。
这其中包括：一是对房地产行业进展走势透彻理解,对市场机会的准确把握;二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确推断。
三是善于利用外部社会资源，为企业争取和制造机会;四是不断超越自我，大胆创新的意识。
四是勤勉、务实、敬业和宽于待人，严于利己的个运气格。
借用黄总的一句话,“相由心生”,在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。
能够认为，集团的成功,与创业者的成功是紧密结合在一起的。
1.2.超前的经营理念从国展苑到某高尔夫花园,对集团的的经营战略作了最好的注解,这确实是依照自己的经营理念和对房地产进展趋势的把握,确定自己的经营方向和经营目标,绝不模仿和追随他人,做他人没有想到或想到而不敢做的项目,超前于同行业，高起点、高投入和高品质,要么不做，要做,就做得与众不同。
如此做,尽管要承受探究者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险。
集团所开发的几个项目的成功,验证了公司超前的经营理念是正确的。
借用《投资导报》上的关于集团一篇文章的题目：“推着潮流走”，能够讲是对集团超前借用理念的最好概括。
1.3.注重公司品牌和项目品牌品牌是公司最重要的无形资源,在不规范的中国房地产市场,许多企业由于自身的浮躁,缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为,把更多的精力用于包装炒作。
集团在经营治理过程中,不仅注意提升公司的品牌形象,而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。
反过来，公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和公司的可持续进展奠定了良好的条件。
在深圳房地产市场上,不论是起点和规模，集团都比不人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。
1.4.重视吸引优秀人才在人们的印象中，房地产业与建筑业没有多大区不,进而得出从事房地产的人不需要或者全然没有高素养,现实中许多公司也如此。
在集团的访谈过程中，我们改变了这一推断。
不管是从中高层领导，依旧所接触的一般职员,在专业技术背景、知识结构、差不多素养方面差不多上值得称道的。
另一方面,公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供机会，使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。
这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。
我们认为,这得益于集团的人力资源政策,即重视人力资源的利用和开发，重视知识拥有者的作用,重视企业整体素养的提高,利用集团良好的企业形象,不断地吸引人才和聚拢人才。
1.5.不断地提升企业的核心竞争力在竞争日趋激烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府治理力度的加强,市场运作越来越规范和有序,薄利取代了暴利。
企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争,转向企业内部机制和治理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争,可谓“乱市出英雄”。
在调查访谈过程中,我们认为集团通过十年的进展，差不多初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。
由此，我们也对集团可持续进展充满了信心。
2.目前存在的要紧问题在了解集团成功关键要素的同时,我们更关注某目前存在的问题，并进一步探讨隐藏其后的缘故。
因为只有对集团目前问题有准确的把握,才能有针对性设计有关制度方案，使我们所做的一切有效果。
感谢我们所接触的每一位访谈对象，他们开诚布公地表述自己的观点和看法,有助于我们对问题客观准确的把握。
在此我们和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐,但目的是真诚的，确实是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及职员有所启发。
2.1.公司内部工作协调不顺房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的,使得与业务相关的沟通与协调不仅特不重要,而且成为个人或部门工作的专门大的组成部分。
但在公司内部,大伙儿普遍反应工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调特不困难，人人管事,人人不管事。
比较而言,部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。
原本一件专门简单的事,一出部门就变得不简单了。
在访谈过程中,我们感受到公司各部门之间存在着一堵无形的墙,不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的职员心灵之间也造成了隔阂,表现为职员之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。
2.2.职员队伍不稳定一个突出的印象是，职员在集团的任职年限普遍较短,一个司龄只有一年的职员自称是“老职员”,这与集团已创业十年形成极大的反差(据讲万科公司司龄达15年的职员有54 人）。
与此现象相印照的是,职员反映在公司工作没有安全感,公司辞退职员太随意。
也有的人抱着在某“过渡”一下,打工意识是比较浓厚的。
职员队伍不稳定,一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，职员难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。
四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向,甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。
2.3.缺乏有效的和规范的内部治理集团近几年经营取得突飞猛进进展的同时,内部治理滞后，不能在经营与治理之间保持均衡的进展。
尽管公司也意识到那个问题，制定了一系列的规章制度（据讲本年度公司下发的制度及文件已超过１50份),但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式,有章不循的违纪现象随时可见,如上班不打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。
更让人不可思议的是，大伙儿对此竟熟视无睹,有人寄希望于公司搬家后得到改观。
公司的诸多治理基础工作都没有到位,如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、职员守则、档案治理等。
公司治理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和职员特不忙,也时常加班加点，但缘故往往表现为整体的低效率。
在一个企业中，某一些部门的“忙”,并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前提。
这种整体的低效率，表现在项目开发上确实是我们的进度要比同行业慢半拍,工程不能按打算完工,业主不能按期入住。
实际上,公司的工作效率专门大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。
由于公司内部治理的不规范,直接造成了公司经营效益的下降,尽管公司策划了好的项目，但并未拿到预期的效益。
内部的治理如同一个大漏斗,将外部取得的效益付诸东流。
2.4.价值分配体系不合理从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中上水平,因此在访谈过程中,大伙儿对此给予较客观的确信。
但另一方面,我们又听到专门多关于工作酬劳方面的抱怨。
究其缘故，要紧表现在以下几个方面：第一是公司没有一套规范的工资酬劳制度，加之职员流淌较多,工资的确定是按照“谈判”的方式确定的,这在中高层治理者的工资的确定方面更明显。
第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够,没有向那些为公司直接制造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。
要紧表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。
第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准,在某些方面，存在着随意性。
这些问题之因此长期存在，缘故是公司没有构建其为职员所普遍认同的价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。
已有的人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性,没有依照各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标;二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点;三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式;四是人事考核的结果没有与酬劳紧密结合起来,人事考核对职员没有激励和制约作用。
2.5.企业文化的非同质性问题在一个的企业成长与进展过程中，企业文化的作用越来越重要。
我们不能否认,在集团的创业过程中，已形成具有特色的企业文化。