零缺陷

主观能动性
主观能动性，是人类特有的能力与活动，它包括互相联系着的三个方面： 第一，人类认识世界的能力以及人们在社会实践的基础上能动地认识世界的活 动，突出地表现为我们通常说的“想”； 第二，人类改造世界的能力以及人们在认识的指导下能动地改造世界的活动， 即通常我们所说的“做”； 第三，人类在认识世界和改造世界的活动中所具有的精神状态，即通常所说的 决心、意志、干劲等。
实施质量战略的计划
组织的设计至关重要，组织如果设计错误将会导致一系列的错误。当构 建了“脏脚猫”团队后，处理每件事情的时候都应该遵循“三个七作业 法”，即：七项工作任务、七个工作议程和七步的改进方法。
七项工作任务
七 个 工 作 议 程
质量管理团队还需要面对七个工作 议程。管理人员必须衡量企业当前 的状况，为企业确立工作目标，并 制定出相应的规章制度和实施计划。 在进行质量改进的过程中，管理人 员还必须对此保持持续的跟踪，防 止计划实施中出现偏差或不到位的 情况。 质量管理团队的人员还必须设定质 量改进的具体要求，并且不失时机 地对卓有成效者实施必要的激励， 使他们保持更大的积极性。此外， 还需要改善各项关系，使效率最大 化。最后，要建立预防和改善的行 动制度，使得改善活动成为持久的 行动。
过程改进的量化计划
通过审视与成功相关的问题 选择关键指标
与战略目标相关吗？ 针对的是高重要度的顾客期望吗？ 与公司的生存能力有关吗？ 与顾客“买”或“不买”的决定有关吗？ 针对不止一个顾客类别吗？
通过量化指标汇总表 确定量化方法
量化办法 累计水平 指标 期望类别 过程
整齐端正，腰板直，不苟且，目光如炬，严肃拘谨，有时麻木而无表情。自我要求高 ，喜欢批评自己与别人，细心，勤奋，刻苦耐劳，有毅力，讲求公平，公正，有抱负 ，有原则，尽忠职守。
光盘课程介绍
一个概念------什么是零缺陷
文化变革的零缺陷模型
价值驱动的经营理念 经理、主管质量工作指南
七个方略
基于PONC的管理模型
第一次Hale Waihona Puke Baidu把事情做好
【案例】
文化变革的问题
引言
企业文化要注重质量，质量文化的核 心就是对待错误和缺陷的态度。零缺 陷管理不是不允许犯错误，任何人都 会犯错误，这是不可避免的。但是， 零缺陷不允许重复犯错误。因此，采 取什么样的方式来面对和解决每次出 现的错误，防止再犯，是非常重要的 课题。
《周易-系辞》下：“穷则变，变则通，通则久。”
领导变革与管理承诺
文化变革要求并推动领导变革，领导应该将质量纳入管理议程， 将质量与使命、愿景和价值观相关联。同时，为变革提供必要 的人力、物力和工具方法等资源，并优先进行质量沟通。
组织变革与领导风格
从报表来、到报表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到这一点，就必 须进行文化变革与领导变革，从而推动组织变革。以文化变革为核心，通过 教育、资源、计划、督导、协调等环节，改变旧的商业模式，使之转为新的 商业模式。 领导变革是文化变革的关键，在管理学上被称为领导的动力学。所谓领导力， 就是将资源有效地转化为结果的能力。在领导力图示中可以看出：由资源到 结果之间是一个沼泽期，穿越这个沼泽期的关键在于领导的分析决策能力。
将车给老板，叫老板送老人去医院。 自己和爱人步行。
与平和型
完美型
完美主义者
容忍、讲理、客观 是非分明，理想崇高，愿意为 社会进步而改革 自律性高，决定当天要做的事， 绝不会拖到第二天 判断力高 道德标准极高
理想主义、严格的逻辑性、完美主义 害怕犯错 爱批评别人 常想严格控制或改变别人 做事非黑即白，没有中间地带
领导法则与实施变革
实施变革需要经历三个阶段：形成 信心、做出承诺并转化为行动。承 诺是有代价的，只有具备坚定的信 念，才能做出勇敢的承诺。实施变 革的行动是自觉与自动的，不需要 别人督促。在行动过程中，需要有 团队、工具、制度和方法的支持， 这样才有可能持之以恒，形成新的 习惯，最终改变整个命运。
AQL政策
AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说， 即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。 人非圣贤，孰能无过？ 《左传· 宣公二年》：“人谁无过，过而能改，善莫大焉。”
克劳斯比先生后来在著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大 家做件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例 如，公司在制作招标书的时候，总是会制定一个返工期。因为按 照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返工。在可接 受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度： 一个人一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也 就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬 现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错”的思想。
零缺陷介绍
零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主 张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、 工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着 高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开 始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生 产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要 求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
质量改进过程、模式运行
建立质量改进的组织
“DirFoot CAT”组织模型 任何企业都需要一个完善的组织，没有合适的组织就无法将事业进行下去。 调查结果显示：组织内部一般会有10%~15%的成员坚决支持改革，这部分人 员是改进的核心力量，另有10%~15%的人坚决反对，其余人员均持无所谓的 态度。因此，企业如果要对质量改进进程实施有效的管理与控制，就应该按 照“DirFoot CAT”模型构建组织，组建坚强的核心团队，从而确保质量改进 过程朝着正确的方向进行。 “DirFoot CAT”组织的英文原意为：第一次就把事情做对的改正行动小组。 为了方便记忆，我们将其缩写翻译为中文名，称为“脏脚猫”组织。“脏脚 猫”组织的结构如图7-1所示，分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层 面，分别对应的组织单元为质量政策委员会（QPC）、质量管理团队 （QIT）、创新管理单元（U-Mi）和质量先锋队（QPT）。
零缺陷---现代质量经营新思路
Test
大雨天，你驾车行驶在路上，爱人就坐在你旁边。突然发现不远处你的老板正 走在雨里，没带伞，淋得落汤鸡一样；而路边一位可怜的老阿婆也已被雨水浇 得奄奄一息。可是你的车只能容纳两人（包括驾驶员哦），而且车里只有一把 伞。这时，你应该怎么办呢？
活泼型
力量型
完美主义者答案
英国有句格言：“每个人家中的门后都有一个骷髅”，指的就是隐私。在 管理企业的时候，把这种平时不为人注意的损耗和浪费称为“隐形工厂”。在表 面用于生产和销售的成本消耗背后，存在着惊人的浪费。每家企业、每个组织都 有一个巨大的“隐形工厂”。 统计结果表明：在制造业中，“隐形工厂”的消耗高达销售额的20%到25%； 而在服务业中，则高达营运成本的30%到40%。这是一组令人难以置信的数据。 在当前激烈的市场竞争条件下，企业的利润率已经变得非常低，但是，企业同时 却在浪费大批的金钱。这就是“隐形工厂”的严重危害性。
认为世间的万物的变化都符合这么一个规律， 不管我们从历史角度还是我们身边息息相关的 一些事情来看也不能脱离这么一个规律。 从中国的三大盛世来看这其中过程都逃不开以上9个字， 都没能避免“盛极而衰”的结局
月盈则亏,日中则昃
太阳到了正午就要偏西，月亮盈满就要亏缺
变革是困难的
1)管仲变法 2）商鞅，徙木立信 3）王安石 4）康有为
质量工作指南
经理、主管在工作中应扮演怎样的角色呢？在全球质量管理界享有盛誉的管理 大师明兹伯格将经理所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类，共计十种 角色，分别如下： 人际角色：具体分为名义首脑、领导者、联络者三种。 信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种。 决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。
小麻烦会积累成大问题 任何大问题出现之前都会有一定的征兆。在组织内部，往往 是先有麻烦，而后产生问题。形象地说，麻烦是“雪粒”， 问题则是大雪球。小麻烦积少成多，也会滚成“大雪球”。 然而，在大雪球面前，谁也没有办法说明它是由哪些雪粒组 成的，因为再好的工具，也没有办法把它解剖开。同样，来 自基层形形色色的小麻烦，最后积累成大问题的时候，分析 问题产生的根源也是很困难的。 基层员工面临着三大困惑：第一，无力解决问题；第二，不 愿意麻烦主管；第三，主管可能根本不听。这三点决定了很 多来自基层的麻烦都得不到及时地解决，最终可能积累起来 变成大问题。
通过指标与过程排列 对应图确定目标 报告 数据库 资料柜 板报
为每个量化的数据 制定数据管理计划 数据的频次 数据的集合水平 数据的来源
重要概念、理念
质量成本是一个当前被广泛关注的概念。在零缺陷的质量管理中，衡量成 本又引入了一个新的概念—PONC，即：“不符合要求的代价(price of nonconformance)”。PONC是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及 时间成本的浪费。 克劳斯比将此描述为：“一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之 消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。 如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。”
经 理 、 主 管 的 任 务
经理、主管的十项修炼
优秀的企业通常采取团队合作的模式，以获得员工的 认同，赢得客户的满意和信任。具体来说，十项修炼 包括： 通过正确领导与关注客户获得质量 提供政策、战略资源以确认客户要求 通过预防获得卓越的过程 坚持零缺陷的工作态度 计算不符合要求的代价 通过创新和团队合作获得员工的满意度 通过衡量与评估以改进结果 系统地分析问题 用有效工具消除问题的成因 提高合作者与客户的满意度
全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二 次世界大战结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需， 克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的工作。 由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质量检验这项 工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不 能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。
《黄帝内经》——《素问· 四气调神大论》中提出到：“是故圣人不治已病治 未病,不治已乱治未乱,此之谓也。
春养肝，夏养心，秋养肺，冬养肾，四季养脾胃，返璞归真的养生方法保你一 年无病，四季平安。夫四时阴阳者，万物之根本也，所以圣人春夏养阳，秋冬 养阴
预防的观点
1)制度性预防（条件性预防） 2)针对性预防
一般说来，质量管理越成熟，对某些问题的细节的追究就越到位。但是， 这并不意味着公司的作业指导书越厚就越好，关键还是要靠执行。为了获 得更好的改进效果，质量改进的执行层应该能够利用过程模式作业表来分 析工作的基本思路，掌握七步改进的方法。
七步改进方法
落实关键过程与指标
如何去识别客户的要求？如何找到关键的过程？这些都需要运用技术层面 的知识，确定过程改进的量化计划，包括：通过审视与成功相关的问题选 择关键指标、通过量化指标汇总表确定量化方法、通过指标与过程排列对 应图确定目标以及为每个量化的数据制定数据管理计划等，
有效管理质量改进过程 建立实施消除麻烦系统
基础单元的零缺陷作业法与评估
课程导师杨纲
本次课程的主要内容
零缺陷介绍 文化变革问题 质量工作指南 质量改进过程、模式运行 主要的几个概念和理念
本课程意义
认知零缺陷管理的理念、原理 了解零缺陷管理的运行模式 关于文化变革的分享 了解几个概念
关于医未病的故事
魏文王问名医扁鹊：“你家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最佳，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，于病情发作之前，一般人不知道他事先能铲除病因，所 以他的名气无法传出去；中兄治病，于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小 病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我下针 放血、用药教药，都以为我医术高明，因此名气响遍全国。”