铁三角公司的历史与经营理念
华为铁三角——精选推荐
华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。
如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。
在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。
笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。
华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。
华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。
对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。
华为经典案例--“铁三角”的威力
华为经典案例--“铁三角”的威力“铁三角”的威力【新机会和老对手】数据产品在华为相对于其他产品在海外一直处于一个相对弱势的地位，加之世界著名的C公司一直以来独霸天下的局面，“从无到有”在别人的优势市场抢占地盘并且最终占据绝对优势不是一件容易的事情。
运营商M是一个跨国公司，是华为的战略合作伙伴，在多个国家均有合作，但是在高端数据产品方面运营商M一直没有实现突破。
2005年11月，Y国邮电部宣布与运营商M成立合资公司MY，作为第二牌照移动运营商，M作为境外合作伙伴运营商占49%的股份。
公司成立初期的建设重点之一就是数据通信领域。
与其他国家一样，Y国数据通信市场仍然是C的天下，其在Y国的背景很深，当地多数数据通信的渠道代理商都是C的代理，很多客户都倾向使用C的产品建设数据网络。
但是C的服务一直不能保障，所以其高端产品无法批量进入该市场。
华为数据通信产品在运营航M其他子网有使用，但尚未形成规模，高端产品也几乎没有销售。
运营商MY客户中技术层在项目最初阶段更倾向使用C的数据通信产品，客户的局域网全部采用C产品，同时华为的竞争对手N公司作为C在全球的战略伙伴也强烈要求运营商使用C产品建设承载网。
新公司的初期项目在2005年年底到2006年年初展开，由于当地政治形势和项目商务条件等原因，最终N公司中标包括移动核心网、数据承载网和智能网，N公司采用C公司中高端设备来建设数据承载网。
【联手破敌】尽管客户没有采用华为产品建设数据承载网，华为依然没有放弃，当地的客户线、产品线和服务线团队对于这个价值客户始终保持高度关注和持续投入。
华为代表处的客户经理与关键客户各层时刻保持密切联系，逐步建立良好的客户关系，随时了解客户的各项需求；产品部的产品经理继续和MY运营商技术人员进行技术交流，使其进一步了解华为的产品、解决方案和服务，不放过任何一个可能的机会；技术支援部的服务经理在做好本区域其他客户服务和交付工作的同事，也抽出时间研究和关注MY客户的现网运行情况，随时准备投入战斗。
华为铁三角
为公司对团队合作和协 同作战的重视
铁三角的组织结构
01
华为铁三角是指华为公司内部的一
种组织结构，由客户经理、解决方
案专家和交付专家三个角色组成。 02
客户经理负责与客户沟通，了解客 户需求，提供解决方案。
03
解决方案专家负责根据客户需求，
提供针对性的解决方案。
04
交付专家负责项目的实施和交付，
铁三角在团队协作中的应用
01
铁三角模式：以客户经理、 解决方案专家和交付专家为 核心，形成紧密协作的团队
02
优势互补：团队成员在技能、 知识和经验方面互补，提高 团队整体能力
ห้องสมุดไป่ตู้03
快速响应：铁三角模式能够 快速响应客户需求，提高客 户满意度
04
持续改进：铁三角模式通过 持续改进，提高团队协作效 率和客户满意度
务
谢谢
华为铁三角的效果
提高项目成功率
华为铁三角模式：客户经理、解决方案专家、 交付专家紧密协作，形成高效的项目团队。
快速响应客户需求：铁三角模式能够快速响 应客户需求，提高客户满意度。
提高项目执行效率：铁三角模式能够提高项 目执行效率，降低项目风险。
提升团队协作能力：铁三角模式能够提升团 队协作能力，提高项目成功率。
高效、高质量的项目管理。
铁三角在客户服务中的应用
客户需求分析：通过铁三角团队协作，深入分析 客户需求，提供定制化解决方案。
项目管理：铁三角团队紧密配合，确保项目进度 和质量，提高客户满意度。
技术支持：铁三角团队提供专业技术支持，解决 客户在使用过程中遇到的问题。
售后服务：铁三角团队提供完善的售后服务，确 保客户在使用过程中遇到的问题得到及时解决。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记【原创版】目录1.华为铁三角工作法的概念和背景2.铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理3.客户经理的职责和能力要求4.方案经理的职责和能力要求5.交付经理的职责和能力要求6.铁三角工作法的实际应用和效果7.铁三角工作法的启示和借鉴意义正文一、华为铁三角工作法的概念和背景华为铁三角工作法是指华为公司销售团队中的一种工作模式，该模式由三个角色组成：客户经理、方案经理和交付经理。
这三个角色通过协作，形成了一个高效、稳定的销售体系，被称为“铁三角”。
二、铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。
2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。
3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
三、客户经理的职责和能力要求客户经理是铁三角中的第一个角色，负责与客户建立和维护良好的关系。
他们需要具备较强的沟通能力、商务谈判技巧和客户服务意识，能够准确把握客户的需求，为客户提供满意的解决方案。
四、方案经理的职责和能力要求方案经理是铁三角中的第二个角色，负责产品的需求管理和方案设计。
他们需要具备较强的技术背景和市场分析能力，能够根据客户需求设计出符合市场需求的解决方案。
五、交付经理的职责和能力要求交付经理是铁三角中的第三个角色，负责项目的实施和交付。
他们需要具备较强的项目管理能力和协调能力，能够确保项目按时、按质、按量完成。
六、铁三角工作法的实际应用和效果华为铁三角工作法在实际应用中取得了显著的效果，这种模式使得华为的销售团队能够更加高效地响应客户需求，提供个性化的解决方案，从而提高了销售业绩和客户满意度。
七、铁三角工作法的启示和借鉴意义华为铁三角工作法的成功经验对于其他企业也具有一定的启示和借鉴意义。
企业可以借鉴这种模式，建立起自己的销售铁三角，通过分工协作，提高销售效率和客户满意度。
管理理论中的铁三角
管理理论中的铁三角正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。
正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。
管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。
组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。
我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。
生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。
销售则是组织价值的实现。
人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。
从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。
首先是组织问题的突显。
如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。
随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。
接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。
当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。
于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。
当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。
在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。
随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。
这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。
华为铁三角
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
(完整word版)华为销售“铁三角”原理解读
华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。
华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。
以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。
我想说：学华为大家都可以。
“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。
“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
铁三角理论
铁三角理论
在经济学中，铁三角理论是一种常见的概念，它强调在保障质量水平和货物运输效率方面，需要以低成本、快速交货和高品质为基础来共同实现这三个目标。
铁三角理论又称为“不可能三角”，它表明，在给定的资源条件下，只能同时实现其中两个目标，而无法同时实现所有三个目标。
铁三角理论源于20世纪50年代的英国经济学家William Baumol 的理论。
他指出，在公共产品和服务的生产和分配过程中，如果要同时实现三个目标，即质量、价格和交货期，就需要增加资源的投入，但是资源有限，这样的目标是不可能同时实现的。
事实上，铁三角理论并不仅仅是经济学中的一种理论，它也在其他领域中有着重要的意义和应用。
例如，在新闻媒体领域，铁三角理论也可以用来衡量新闻信息的质量、价格和时期。
尽管新闻媒体的定位是公共服务，但新闻的生产也是需要投入的，这使得新闻媒体也面临着资源有限的情况。
面对这种情况，新闻媒体也想要同时实现高质量、低成本以及实时报道，但铁三角理论告诉我们，这是不可能实现的。
在管理学领域，铁三角理论也有着重要的应用。
以质量、价格和交货期为准则，管理者们在实施他们的管理政策时，必须根据铁三角理论来调整资源投入，以实现最优的结果。
简而言之，铁三角理论的重要性在于，它提供了一个从历史的角度推演出的不可改变的结论，即在一定的资源条件下，只能同时实现
其中两个目标。
它不仅提示了政策制定者和管理者们一个实践中可行的思路，而且也为不同经济领域中的研究人员提供了一个思考的工具。
从学术的角度来看，铁三角理论的价值在于它可以帮助人们更好地理解和应用现实中的经济环境。
华为铁三角管理方案
华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。
根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。
这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。
二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。
2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。
通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。
同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。
4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。
通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。
5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。
这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。
同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。
三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。
2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。
国内著名公司企业文化大盘点
国内著名公司企业文化大盘点企业文化就像企业的性格，著名心理学家荣格说，性格决定命运。
只有正确回答了企业的使命、愿景和价值观是什么，才有可能拥有正确的战略、计划、决策和行动。
下面小编为大家盘点一下国内十家著名公司的企业文化。
联想联想集团1984年创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
使命：为客户利益而努力创新愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想核心价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直：成就客户—致力于客户的满意与成功创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理诚信正直—建立信任与负责任的人际关系华为华为技术有限公司于1987年正式注册成立，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
事实上，华为在全球化运营的发展过程中，华为通过对组织文化的引进、吸收和创新，形成了完整的企业文化体系。
内外的几番总结和解读，一纲多本，主文化与亚文化交映成趣，并随时代不断发展。
以下是最新的公司简介中提到的企业文化。
使命：为客户创造价值推动行业良性发展促进经济增长促进社会可持续发展愿景：构建更美好的全连接世界核心价值观：华为十几万人，29年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判。
百度百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站，致力于让网民更便捷地获取信息，找到所求。
百度超过千亿的中文网页数据库，可以瞬间找到相关的搜索结果。
“百度”二字，来自于八百年前南宋词人辛弃疾的一句词：众里寻他千百度。
这句话描述了词人对理想的执着追求。
华为铁三角
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
铁三角团队建设培训PPT课件
加强沟通协调能力 学会倾听他人意见，理解他人需求。 掌握沟通技巧和方法，促进团队协作。
总结回顾与展望未来发展规
07
划
关键知识点总结回顾
团队建设的重要性
强调团队协同合作对于提升整体绩效 的关键作用，以及团队建设在企业文
化塑造中的重要性。
高效沟通技巧
讲解有效沟通技巧和方法，包括倾听 、表达、反馈等，以提升团队沟通效
02 任务分配
根据团队成员的特长和能力，将小目标转化为具 体的任务，并分配给合适的成员。
03 责任明确
确保每个任务都有明确的负责人和完成时限，建 立责任追究机制。
进度监控、风险预警机制
01
02
03
进度监控
定期跟踪和评估目标完成 情况，及时发现和解决问 题，确保目标按计划推进 。
风险预警
识别潜在的风险和障碍， 制定应对措施，降低目标 实现过程中的不确定性。
强化团队文化
培育和弘扬具有团队特色 的文化理念和精神内涵， 增强团队成员对团队的认 同感和归属感。
冲突处理与解决问题能力培
06
训
识别冲突来源及类型划分
冲突来源 资源分配不均
目标不一致
识别冲突来源及类型划分
沟通不畅 价值观差异
冲突类型划分
识别冲突来源及类型划分
任务冲突
围绕工作任务的完成情况 产生的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ突。
持。
执行者
负责具体任务的执行 和实施，需要具备较 强的执行力和沟通协
调能力。
监督者
负责对团队工作进行 监督和评估，确保工
作质量和进度。
互补性
团队成员应具备不同 的专业技能和经验背 景，形成互补性，提 高团队整体效能。
华为最大的秘密：“铁三角”销售法
华为最⼤的秘密：“铁三⾓”销售法作者/范厚华就像⼤多数成功的公司⼀样，华为从⼩到⼤再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的⼴告，⽽是在全⾯、扎实的推进各项业务，⼀步步的稳扎稳打下历练⽽成。
这其中，，华为独特的“铁三⾓”销售法功不可没。
华为前海外市场副总市场上很多企业都在学习“铁三⾓”销售体系，但是往往不得其法。
华拥有17年华为⼯作经验的范厚华⽼师在新书《华为铁三⾓⼯作裁、“华为奇迹”参与者，拥法》中，对华为销售体系进⾏了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。
只有6名员⼯的⼩企业，成长为华为创⽴于1987年。
华为从⼀个注册资本2.1万元、最早只年销售额近9000亿元、拥有19万员⼯、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，⽤⽤了30年时间。
在⼀个尚⽆成熟经验和管理体系的年代⾥，⾛出⼀家世界级的领先企业，华华为究竟是如何做到的？企业要增长，⼈才是关键。
任正⾮曾说：“⼈才不是华为的核⼼竞争⼒，对⼈才进⾏管理的能⼒才是企业的核⼼竞争⼒。
”由此可见，对⼈才进⾏管理，是企业发展中⾄关重要华为“铁三⾓”销的⼀部分。
⽽在华为的⼈才管理体系中，有有⼀种模式不容忽视，那就是华售模式。
开始于2007年，距今已有13个年头。
2020年，在席卷全球的新冠华为的“铁三⾓”销售法开疫情和剧烈变化的国际形势⾯前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收⼊，同⽐增长11.2%，“铁三⾓”销售法功不可没。
关于“铁三⾓”销售法，任正⾮有⼀个⼗分经典的点评：“三⾓，并不是⼀个三权分⽴的制⽣死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。
它的⽬的只有⼀约体系，⽽是紧紧抱在⼀起⽣个：满⾜客户需求，成成就客户的理想。
”“让听见炮声的⼈来决策，以客户经理、解决⽅案专家、交付专家组成的⼯作⼩组”，“形成⾯向客户的⼩团队作战单元”，“要从客户经理的单兵作战转变为⼩团队作战”。
这是任正⾮对华为铁三⾓的阐述，也是华为铁三⾓的精髓。
1/ 华为“铁三⾓”的缘起“铁三⾓”销售法是华为从从⼀线的失败教训中痛定思痛总结出来的销售管理智慧。
公司“铁三角”企业组织变革管理的实践和思考
公司“铁三角”企业组织变革管理的实践和思考作者：姚士鸵来源：《财讯》2017年第03期公司在新的市场环境下，面对激烈的竞争，适时地启动公司营销与服务体系变革，为公司面对新的竞争，打造一直强有力的战斗队伍，打赢每场营销战斗而作出重要变企业组织变革管理举措。
其中“先锋营五期”培训作为集团营销与服务体系变革项目启动后的重要环节，是对公司操作层面进行的不同协作业务单元（不同区域）的碰撞交流、学习提升和实践思考的大荟萃，同时也是公司坚定强化和优化“铁三角”运作进一步在各分公司再落地的金种子。
先锋营五期培训由富有挑战和需要韧性的“毕业墙”等户外拓展、铁三角运作的分组讨论、管理游戏的实践思考和基于业务拓展的团队展示组成。
由客户线、产品线、服务线共同组成的基于客户界面的“铁三角”团队作为公司营销与服务体系变革的重要载体，在推进变革项目，落实变革精神，实践变革成果中起着至关重要的作用，是推动集团转型、业务深化和创新变革的重要基石。
在面对客户级业务过程中，“铁三角”以客户线为主导，产品线、服务线有效协同、支撑，共同构建了“正三角”关系。
“铁三角”战斗团队有力协同，互相支撑，打通从线索管理、机会点发掘、投标管理直至最后的订单签订、交付、回款整个销售环节，打破功能壁垒，逐渐形成以客户为中心的团队作战方式，从点对点被动响应客户需求，转化为面刀面主动对接客户，从而取得了业绩的重大突破。
“铁三角”落地运营近半年，渐已生根，在分公司层面的落地各有千秋，各有成果。
通过不同的维度，结合具体业务，落地到具体项目，客户线、产品线和服务线的“正三角”进攻模式的战斗力得到不同程度的磨合、锻炼和加强。
从三角进攻的初见雏形，到年度预算的如火如荼，再到年中冲刺的渐入佳境，“铁三角”运作的效能已然在区域初见锋芒。
作为总部产品事业部功能前移的区域市场团队，我们参与并见证了同分公司共同发挥“铁三角”运作优势的点点滴滴。
下面就不同分公司产品销售推广过程中的不同阶段的两个具体案例来分享一下“铁三角”运作的实战案例及成果展示。
一文读懂“铁三角”的职责与激励
一文读懂“铁三角”的职责与激励“三人同心，其力断金，就叫'铁三角’吧！”今天，“铁三角”的概念已经被企业界所熟知，成为企业管理者最津津乐道的模式之一。
可以说，华为的成功源于“三个人”的成功，这也是大道至简的华为管理智慧。
然而，“铁三角”并不是一天练成的，也不是无本之木、无源之水。
所谓的“铁三角”是华为从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的，是任正非深思熟虑、大胆决断的结果。
我们先来聊聊，为什么铁三角的作战组织有3个核心角色，而不是4个、5个？作战组织是基于目标制定的。
大客户的简单采购流程为：从业务调研、战略规划，到资金批复，再到招标，到谈判签约、交付到回款，最后上网运营。
为了服务好客户，需要三个不可或缺的角色，职责分别如下：1. 客户经理。
主要负责修建公司和客户之间的通路，即客户关系平台的建设。
2. 解决方案经理。
第一，深度理解客户需求，基于需求组合公司的不同产品，提出解决方案；第二，对内、对外清晰呈现解决方案的价值，最好量化呈现。
比如能带来多少的费用节省，提升多少运营效率等，这些都要说得非常清楚。
3. 交付经理。
基于已签订的合同履行约定，及上网运营。
这三个角色拥有3种不同的能力模型，共同为客户服务、做厚客户界面。
由于业务需要，很多企业天然有这三个角色的运作，但自然运作时会遭遇很多问题。
01我们为什么需要铁三角？天然运作的三个角色，最大的问题是各自为政、沟通不畅。
客户经理根本不懂交付，认为交付不是他该关心的问题。
交付经理根本不理解客户，也不关心客户关系，只要按照合同安装完产品就算成功。
解决方案也不懂市场，按照客户经理传过来的要求，逐条怼过去就完了。
不拜访客户，不理解客户的痛点，最终的解决方案很可能不是客户真正想要的。
标杆企业曾经因此丢掉一个大单子。
2006年的苏丹首都喀土穆，温度至少60度，热浪滚滚，在一个会议室里，一群男人杀红了眼，他们在思考，为什么，到底为什么我们会输得这么惨呢？当时，苏丹电信邀请标杆企业和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，他们居然被彻底排除在外。
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元
胡左浩：清华大学经济管理学院教授胡左浩 | 文铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁85华为铁三角对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
“铁三角”为何能够创业成功
“铁三角”为何能够创业成功“铁三角”为何能够创业成功领导力“三环”能力模型我在研究中提出的领导力“三环”能力模型是领导力成功的必要条件。
1.创业者的视野、愿景、格局创业者首先必须有视野和格局，也就是对未来梦想的追求。
我们称之为领导者的远见和愿景。
Airbnb的三个合伙人在这点上表现得尤为突出。
特别是两个设计师，他们梦想改变人类生活的方式，和当年乔布斯的理想一样。
用梦想驱动创业是美国硅谷创业者的突出特质。
而很多中国的创业者首先考虑的是生存和短期盈利，很难在早期提出一个改变人类生活的梦想。
2.创业者的知识层次和专业主义精神互联网经济特质是交流与共享。
Airbnb的核心业务需要团队掌握大数据、云计算、设计、建筑、艺术等跨学科知识。
要有效在跨国界、跨文化领域内从事复杂的租房业务，公司团队必须是复合型人才，不仅懂技术和金融，而且要懂文化，懂艺术，懂美学。
公司两个设计师具有多年设计经验，充满创新、创意、艺术美感，产生出公司的核心设计文化。
公司工程师又有多年丰富的互联网公司经验，十分熟悉大数据和云计算业务中的技术要求。
3.创业者的品格、品行、品德、品质创业者要合作成功，必须有共同的价值观和优秀的品格特质。
要做到精诚合作，三个人都有梦想，有追求，有胆识，有毅力，执着，努力，勤奋。
Airbnb 在招聘过程中，需要测试六个核心价值，其中一个是“做一个主人”，热情好客，帮助别人，利他经营。
三个人对美好生活都有种发自内心的憧憬，彰显出相互之间的信任，博爱精神和强烈的使命感。
领导力“五力”实践模型领导者身上的三种能力——视野、专业、品格，是创业者成功的必要条件。
没有这三种核心能力，创业者无法应对创业过程中遇到的复杂挑战。
但是，有梦想的创业者必须做到知行合一，亲身实践领导力。
有梦想，有能力，没行动，没实践，创业者不可能抓住机遇，获得成功。
美国教授库泽斯等提出的领导力五个实践最好地体现了Airbnd取得成功的充分条件。
1.身体力行Airbnb的三个合伙人中，他们很重要的一个品质就是脚踏实地，身体力行。
华为随笔第3篇：华为铁三角模式演变的三个阶段
华为随笔：华为铁三角模式演变的三个阶段首发：麦子禾咨询作者：石头1、第一阶段：有角色无集成阶段华为创立初期（2000年前后），正值华为从代理转向自主研发、从农村走向城市阶段。
那个时候的华为，铁三角三种角色，实际上已经存在，只是那时候客户经理不一定叫做客户经理，方案经理也不一定叫做方案经理，而是叫做产品经理，交付经理更多的是在做安装工作。
那个时候的华为，更多的强调狼性，强调狼狈组织搭配，一元思想和二元协同是主流，给我们的启发有三点。
第一，很多B端销售，或项目型销售组织，铁三角的角色是存在的，有可能是三种角色，也有可能是其中两种角色。
第二，说明铁三角销售模式，跟企业的规模也是有一定的关系的，在发展初期、规模不大的情况下，个人英雄主义未尝不可。
第三，铁三角组织资源配置，是华为饱和攻击的体现，不少小微企业，如果谈个业务，三种角色同去，考验一个企业的员工结构和投入。
2、第二阶段：有角色有组织阶段华为出海时期（2001-2006年），这个时候的华为，自主研发的产品有了，国内市场地位有了，团队组织能力相对较为完善。
这个时候的华为，尽管铁三角这个名，还没有出现，但是三种角色的协同开始出现，华为在项目任命，或大客户系统部的任命中，已经逐渐对客户经理、方案经理、交付经理三种角色进行统一任命。
这个时候的华为，强调组织的协同作战，给我们的启发有两点。
第一，虽然没有去求证，但从项目式运作来看，华为在这个阶段的组织架构，应该发生了变化，已经由原来的职能型组织，向矩阵式组织转变。
第二，三种角色的组织形态有了，任命机制也有了，责任也有了，但为什么还会出现苏丹项目失败的案例，这是值得深思的。
3、第三阶段：华为铁三角模式阶段2006年，华为苏丹项目失败后，代表处进行深刻反思，任命了三个核心角色，作为客户系统部的核心管理团队，至此铁三角组织初具雏形。
三个人一起见客户，一起交付、一起办公、一起分享指标、一起分享成果，真正做到力出一孔、利出一孔，实现泥三角到铁三角的转变。
华为销售“铁三角”原理解读
华为销售“铁三角”原理解读“铁三角”是华为销售的一种核心战略方法论，它包括销售业务、人员和实施过程三个重要方面。
这种销售理论的核心理念是通过专注、差异化和持续改进来实现业务的快速增长和领先地位。
下面将对“铁三角”进行详细解读。
首先是销售业务，这是指企业通过销售产品和服务来实现盈利的核心活动。
在华为的销售战略中，它强调了企业的核心竞争力，即创新技术和高质量产品。
华为通过持续投资研发和创新，不断推出具有差异化和竞争优势的产品。
同时，华为还注重与合作伙伴建立长期合作关系，以共同拓展市场份额和实现共赢。
华为销售业务的目标是实现高速增长，超越竞争对手，成为行业的领导者。
其次是销售人员，这是指企业的销售团队。
华为强调团队的重要性，认为团队是实现个人和公司目标的关键。
华为通过招聘优秀的人才，提供培训和职业发展机会，激励员工实现个人和公司的共同目标。
华为还鼓励团队成员之间的合作和共享，通过搭建跨部门、跨地域的合作平台来促进信息共享和沟通。
华为的销售人员的特点是专业、富有战斗力和团队精神。
最后是销售实施过程，这是指销售业务的具体操作和实施。
华为强调高效和系统化的销售过程，通过有效地组织、执行和跟踪来确保销售目标的实现。
华为采用了一套成熟的销售流程和工具，涵盖销售机会挖掘、商务谈判、合同签订和售后服务等环节。
同时，华为注重数据的收集和分析，通过数据驱动的决策来提升销售绩效和管理效率。
华为的销售实施过程特点是标准化、规范化和数据驱动。
总结起来，华为销售“铁三角”方法论是一种基于专注、差异化和持续改进的战略思维和操作模式。
它强调企业核心竞争力和差异化产品，重视优秀团队和高效实施过程的建立。
通过销售业务、人员和实施过程三个方面的协同作用，华为能够在市场竞争中取得领先地位。
这种方法论的实施需要企业具备创新的能力、优秀的销售团队和有效的销售管理系统。
只有不断完善和改进这三个方面，华为才能实现持续增长和领先于竞争对手。
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铁三角公司的历史与经营理念
标签: 铁三角理念历史经营
1962
松下秀雄在东京新宿区创立了日本鐵三角公司。
资金为一百万日元。
公司生产 AT-1，随后开发 AT-3立体声动磁拾音头，并开始向国内音频设备制造商供应拾音头。
1963
公司办公地点迁至新宿区的柏木。
场地扩大 ,以满足其不断扩大经营的需要,资本增加至三百万日元。
开始销售高端AT-5 动磁拾音器和半集成的AT-1001拾音器。
1964
鐵三角的办公地点再次变迁至新宿区的东大久保。
资本提高至四百五十万日元。
公司开发了用于播音用的AT-13M拾音器和AT-1503拾音器臂。
开始开发椭圆形宝石唱针，并将这种唱针用于AT-3X和AT-5X产品。
1965
AT-1001拾音器臂的包装获得日本贸易与工业部工业科学与技术处颁发的奖项。
鐵三角的总部和工厂迁移至现址，东京町田市的成濑。
1967
公司资本增加至一千八百万元。
公司开始向计量装置制造商供应振动测试设备，并且开发了自己专有的AT-35双磁VM 拾音器。
1968
鐵三角公司提供技术与NHK技术研究中心合作，进行拾音器心研究。
公司也开始向NHK供应MDR头。
这一年，公司还开始了AT-1007通用拾音器臂，并且在东京的千代田区创立了鐵三角贸易株式会社。
1969
鐵三角公司资本增加至三千万元。
公司开始向其他国家的音频制造商出口立体声拾音头。
这一年也开发了AT-VM3 VM 立体声拾音头，VM立体声拾音头制式获得瑞典专利。
1971
德讯鐵三角公司的VM 立体声拾音头制式在英国和美国获得专利。
1972
鐵三角精工有限公司在东京町田成立，鐵三角美国公司在俄亥俄州的底特律成立，鐵三角公司开始向美国办公设备制造商销售磁头。
1973
公司资本增加至一亿元。
开始向欧洲音频制造商出口VM立体声拾音头。
1973年的另一重要事件是，福冈工厂成为分公司，即鐵三角福冈有限公司。
在福冈的池田町开始新厂房的施工。
1974
鐵三角公司开发了AT-700立体声耳机系列。
在立体声元器件大奖赛上，AT-15E VM立体声拾音头获得拾音器类的最高奖项。
此拾音器还获得许多其他奖项。
VM立体声拾音头制式在西德获得专利。
1978
ATH-8和ATH-7电容耳机获得MITI优秀设计奖（“G-标志”）。
这些耳机还获得其他许多奖项。
在这一年中，还开发AT-800系列微型麦克风，并且在英国的利兹建立了鐵三角（英国）有限公司。
1982
鐵三角公司新的总部大楼建设完成。
开发了 AT-727 Sound Burger立体声台式放音机。
墨西哥制造公司——墨西哥AUTEC公司荣获国家质量奖。
在福冈的两个工厂改名为鐵三角福冈有限公司和鐵三角Ikeda 有限公司。
开发了Live House系列混频放大器和扩音器，还开发了ASM300商用寿司饭团机。
在这一年中，新开发的用于印刷设备的TC30/400 TechniClean清洁系统和超压缩的专业用麦克风UniPoint系列也登台亮相。
1986
鐵三角公司成功地使通过Ohno连续铸造而成的纯铜（PCOCC ）AV电缆商业化。
鐵三角福冈公司开始生产CD拾波器。
鐵三角公司开发了AT33ML/OCC拾音器心，是世界上第一个用PCOCC材料做成的拾音器心。
在这一年里，公司还登台亮相了无线麦克风系统，是这一领域的第一个产品，以及边界麦克风，此产品很快被各地的广播公司所采用。
1987
在这一年中，超级PCOCC电缆商业化，开发了AT-6195塑料涂层纤维（PCF）光学数字电缆。
公司还开发了AT-MX30迪斯科混凝土响器，作为Live House系列的添加产品，以及开发了AT-6060超声CD激光镜清洁器。
鐵三角公司将PCOCC/6N和超级PCOCC/6N电缆商业化。
鐵三角台湾公司成立。
AT-SP500 Bookshelf（书架）麦克风系列以SEEM名称上市。
1990
国家天文台野边山无线观测台安装了鐵三角公司的可见激光准直装置。
鐵三角公司开发了商业用饭团机。
在这期间，公司开发的其他产品包括ATH-CL5无塞绳立体声耳机、AT-7000系列移动声音系统和800MHz专业用无线立体声系统。
1991
Shari Maker在这一年上市，它是用于搅拌寿司用的醋和米饭的专用装置；U系列立体声耳机和AT747音乐灯也在这一年上市。
1992
AT4033电容式麦克风在音频工程协会（AES）会议上被评选为1991年最佳麦克风。
鐵三角的UniPoint（汇点）与边界麦克风被采用于宣读继美国-日本峰会之后的东京宣言。
开发了AT-KV系列商用卡拉OK麦克风。
1993
松下秀雄被任命为董事长，松下和雄继任总裁。
开发了Norimaki Maker，一种工业用的寿司饭团机，以及ATC-NF60计算机静噪滤波器过滤嘴。
1994
Shari Maker在这一年上市，它是用于搅拌寿司用的醋和米饭的专用装置；U系列立体声耳机和AT747音乐灯也在这一年上市。
1996
新加坡的Audio-technica(S.E.A)Pte.Ltd成立。
鐵三角麦克风与耳机用于亚特兰大奥林匹克的各个会场。
ATH-W10VTG 立体声耳机荣获Mono（单声道）杂志特别评委奖，之后获得行业其它杂志的众多奖。
1998
开发的新产品包括Surge Buster（浪涌阻截）与ATC-NF95WIN耳机，以WinTap名义上市。
在鐵三角福冈武生工厂设立了一个“创造中心”。
鐵三角麦克风系列中增加了AT4060电子管演播室用电容式麦克风。
一个设立在神奈川县大和市，配以最先进设施的销售中心完工。
公司还开发了ATH-W11 JPN具有涂漆外壳特点的动态耳机.
1999
通过与艺术家们之间建立联系、开展活动与提供支持，使喜爱鐵三角麦克风的音乐家数量急速上升。
新产品的开发包
括AT-ART2000 MC立体声拾音头。
2000
因鐵三角产品在亚特兰大奥林匹克运动会上的杰出表现，公司获选为悉尼奥林匹克所有会场提供所要使用的麦克风与耳机。
ATH-AD7气动气耳机在该年度赢得了包括在Compo Grand Prix（联合大奖）中一个在内的三个奖项。
在加利弗尼亚成立AUTEC有限公司。
2000
杭州鐵三角科技有限公司成立，坐落于杭州钱塘江边的高新软件园内！[原名音博世]
2001
一座新建筑物，鐵三角楼，于东京Bunkyo-ku完工。
推出ATH-W2002型号耳机，用于纪念公司成立40周年，荣获首届“立体声大奖”。
2002
鐵三角于4月17日庆祝其成立40周年。
鐵三角福冈工厂通过环境管理国际标准ISO 14001认证。
2003
德讯鐵三角公司引进了开创性的 AT3060 真空管电容话筒。
2004
第二十八届奥林匹克运动会于雅典举行，广泛使用了鐵三角的广播系统。
德讯鐵三角公司引进了更高性价比的 AT2020 录音室专业话筒。
2006
杭州鐵三角科技有限公司新厂房竣工并搬迁。
2007
铁三角集团在日本东京总部隆重纪念总公司成立45周年。
用心思考，做事精益求精；
用心交流，为人尽善尽美。
以创新促进步，以诚信谋发展！
积极倾听客户心声，准确把握客户需求，竭力保证客户满意，互惠互利，共同发展。