GE360度绩效考核
360度绩效考核解析ppt课件
1、产生：最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 2、概念：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者可以得到不同评估者全方位的评价，通过反馈考核结果，从而达到改变被考核者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。 3、应用：为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务
2.考评指标的设计过于笼统。 案例中对所有的考评对象都从德、能、勤、绩、廉五个角度进行全面评价，这种看似全面实则平均的传统考评指标设计得显然不合理：
一是评价标准难以客观量化，考评者不得不予以主观判断；
二是不同的考评对象因工作的内容和性质不同，考评指标应有所侧重。
例如，市场人员的“绩”更能体现工作成效，而行政人员的“能”可能更重要。
360度反馈法：
案例分析 ————ABC公司绩效考核
ABC公司绩效考评案例解析
案例背景： ABC公司是一家在全国一级城市均有分公司的集团性国有企业，总部设在北京，有多个职能部门。 年终，ABC公司对中层管理人员（部门级负责人）进行绩效考评。
考核效果评价
考核要素和标准的设计
考核者的选择与培训
统计分析
360度绩效考核要素和考核标准的设计 第一，考核要素的筛选。 第二，确认绩效考核标准。 针对不同性质的员工的考核要素和考核标准要有所区别。 最常用考核工具：问卷（网络问卷，节约成本，增加保密性，提高有效度，降低考核者的不安全感）
考核者的选择与培训
但是，公司领导在面对考评结果时，却遇到了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平，理由概括起来为以下两点：
1.打分评价的方式本身就具有很强的主观性。 2.考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工。
360度绩效考核
一、绩效考核流程：（一）横向程序：1、制定考绩原则2、实行考绩3、考绩成果旳分析与评估4、成果反馈与实行纠正（二）纵向程序：1、以基层为起点，由基层部门旳管理人员对其下级进行考核，以及上级主管对基层管理人员进行考绩。
2、基层考核之后，上升到中层部门进行考绩。
3、待逐级上升到公司领导层时，再由公司所属旳上级机构，对公司旳这一最高层进行考核。
二、比较各个绩效考核措施优劣（一）排序法，涉及简朴排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐个对比比较法五种。
1、长处：操作简朴。
2、局限性：不能显示出员工与员工之间旳差距。
（二）考核清单法，分为简朴清单法和加权总计评分清单法两种。
1、长处：通过清单将与某一特定职务占有者工作绩效优劣有关旳多种典型工作体现与行为列举出，供考核者逐条对照创业者实际状况考核。
考核者只要照单勾出，便捷易行。
2、局限性：考核成果不够精确。
（三）量表考绩法。
1、长处：可实现量化考核，并且操作简朴。
2、局限性：设计较高效度和信度旳量表需要付出较高成本。
（四）强制选择法。
1、长处：可以避免考核者心理因素掺入所导致旳偏差。
2、局限性：公司要想实用这种措施，必须在绩效考核方面花大力气、严格坚持科学性，并且不要求这种措施简朴易懂。
（五）核心事件法。
1、长处：（1）记载旳都是比较突出旳且与工作密切旳事，正由于有具体事实作支持而易于被接受加深被考核者对它们旳理解，有助于后来旳改善。
（2）考核者不仅注重对行为自身旳评价，还要考虑行为旳情景。
2、局限性：（1）核心事件旳记录和观测费时费力。
（2）只能做定性分析，不能做定量分析。
（3）不能辨别员工工作行为旳重要性程（六）评语法。
1、长处：明确而灵活，反馈便捷。
2、局限性：（1）考核旳内容、格式、篇幅、重点等均不受限制，完全由考核者自由掌控，不存在原则规范。
每篇评语各具特色，难以比较。
（2）评语几乎所有使用定性式描述，无量化数据，难以据此做出精确旳人事决策。
360度考核的优缺点
2021/11/14
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优点
比较全面的进行评估，易于做出比较公正的 评价，同时通过反馈可以促进工作能力
缺点
可能会存在了解不全面导致考核结果的片面 性
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优点
1、有助于完善信息系统，对企业的发展起到促进 作用、
2、提供更为详细的外部资源信息，使得内部考核 和外部考核很好的结合
缺点 考核成本高，使用范围受限制
影响而产生考评偏差。
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优点 1、可以提高员工的自我意识 2、有助于主管跟员工之间的沟通 3、适用于员工开发
缺点 1、考核结果容易受到情感因素的影响 2、员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学
习和掌握考核方法，而是被动的接受人事部门的考核安排
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优点 1、做出的评价更为准确 2、同事的压力和竞争是一个极为有力的影响 3、会表现出更高的积极性和工作效率 4、客观性比较强
的贡献。360度考核其实只是工具箱中的一件工具，只有和
其他改进绩效考核方法一起使用时，这件工具才能最大限
度的发挥作用。 2021/11/14
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4、慎重使用360度考核的结果，360度考核本意是 对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自 己的不足，并进行有针对性的改善。但当作为一种 会影响员工薪酬晋升的考核手段时，则应清醒地认 识到其可能存在的问题，谨慎处之
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优点
1、同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道，与 只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点
2、在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，而 360度绩效考核法中，考核涉及的主体多，考核结果更为合理
360绩效考核方案
360绩效考核方案1. 简介360绩效考核是一种全方位评估员工表现的方法，它通过融合来自不同角度的反馈意见，全面了解员工在工作中的表现和能力。
本文档提出了一种360绩效考核方案，旨在帮助公司实施有效的绩效评估，促进员工的个人发展和组织的整体进步。
2. 考核内容360绩效考核涵盖以下几个方面的评估指标：2.1 工作质量评估员工在工作中的准确性、完整性和创造性。
考虑员工的工作成果、质量问题纠正能力以及对工作流程的改进和优化能力。
评估指标包括工作成果、协作质量、创新能力等。
2.2 目标完成情况评估员工对个人和团队的目标完成情况。
考虑员工对工作目标的理解和执行能力，以及完成目标所需的努力和效果。
评估指标包括目标达成率、目标完成质量、目标智慧管理和时间管理能力等。
2.3 协作与沟通能力评估员工在团队中的协作和沟通能力。
考虑员工在团队合作中的角色和贡献，并评估其与同事、上级和下属之间的沟通效果。
评估指标包括团队合作、沟通能力、问题解决能力等。
2.4 自我管理能力评估员工的自我管理和职业发展能力。
考虑员工对自己职业规划和学习发展的关注程度，以及积极主动解决问题和改进自身能力的能力。
评估指标包括学习能力、工作积极性、个人规划能力等。
2.5 领导力和影响力评估员工的领导力和影响力。
考虑员工在工作中扮演的领导角色，以及对团队和项目的影响力。
评估指标包括领导能力、团队建设能力、决策能力等。
3. 评估流程3.1 评估人员选择360绩效考核需要收集来自不同角度的反馈意见，包括员工自评、上级评估、同事评估和下属评估。
在选择评估人员时，应尽可能包括工作关系密切的人员，以确保评估结果的准确性和全面性。
3.2 评估工具和问卷设计根据考核内容，设计相应的评估工具和问卷。
问卷应包括具体的评估指标和评分标准，以便评估人员可以根据实际情况进行评价。
3.3 数据收集和分析将评估结果进行统计和分析，生成相应的评估报告。
可以使用各种统计方法和工具，如平均分、标准差等，对评估结果进行量化和比较分析。
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
绩效管理体系之360度评估
绩效管理体系之360度评估绩效管理推行的目的，就是通过绩效管理体系的推进，不断提升员工的学习和工作能力水平，不断满足工作的需要，从而满足组织目标实现的需要、战略落实的需要。
在绩效管理的实践中，有不同的评估方法。
360度评估方法作为当前绩效管理的评估工具之一，下面将详细介绍该工具的优缺点，以供参考。
一、360度评估自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就出现了一个流行的评估方法：360度评估。
迄今为止，将近90%以上的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino&Atwater,1997）。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司。
据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40％上升了许多。
360度评估，是从工作的共事者中广泛收集管理者表现评价的方法，共事者来自上级、同级、下级，有时还会包括外部客户或供应商，他们对管理者工作行为的有效性做出评估，一般还会辅助面谈等方法提供开放性的意见。
除了共事者的评价之外，360评估还需提供自我评价，以观察自我认知和他评之间的差异。
二、优点1、360度评估为管理者提供了发起和接受反馈的“正式”途径，发挥了有效评估的功效。
管理者获得有效反馈的机会少，而且层级越高机会越少，这显然对管理层领导力的发展非常不利。
而360度评估可以让管理者停下来反观自我。
2、管理者得到360度评估结果往往更是一项挑战，这样会使他们审视自己的优缺点、发展机会、盲区，这个自省的过程会引起他们不安，激发管理者改善自我的动机。
促使他们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控、是否使管理水平提升有效运转起来。
3、360度评估不是让被评估者一个人在战斗，而是获得了团队的强有力的支持，帮助被评估者识别哪些可以改变，哪些可以掌控，并制定发展计划。
360度绩效考评名词解释
360度绩效考评名词解释
360度绩效考评
360度绩效考评是一种考评方法，通过多方面的评价方式对员工进行全面评估。
上级评价
上级评价是指员工的直接上级对其工作表现、能力和贡献进行评估和反馈。
同事评价
同事评价是指员工的同事对其合作、团队精神和人际关系进行评估和反馈。
下属评价
下属评价是指员工的下级对其领导能力、沟通能力和指导帮助进行评估和反馈。
自评
自评是指员工对自己的工作表现、能力和发展进行自我评估和反思。
360度绩效考评方法全文
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+ 3、 高层领导的支持
360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外 部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支 持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能 及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员 工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
+ 7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价 的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外
+ 8、实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临 士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用360度 考评的方法
性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估
者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，
正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对
该评估方法的信任。
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2、培训考评者
+ 1）组建360度考评者队伍。 + 2）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评 实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。
层次胜任特征。
+ 3）360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞
争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者 发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被 考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或 部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。
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+ 4）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
360度绩效评估法简介
360度绩效评估法简介简介360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财宝》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度猎取组织成职员作行为表现的观看资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评判，同时也包括被评者自己的评判。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公平的评判，同时通过反馈能够促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，阻碍评判的公平性；还需要职员有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清晰自己的长处和短处，来达到提升自己的目的。
要紧内容职员如果想明白不人对自己是如何评判的，自己的感受跟不人的评判是否一致，就能够要紧提出来作一个３６０度考核。
因此这种考核并不是每个职员都必须要做的，一样是工作较长的职员和骨干职员。
３６０度考核法共分跟被考核职员有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。
然后公司用外部的顾咨询公司来作分析、出报告交给被考核人。
360度考核法设计出３６０度，是为了幸免在考核中显现人为因素的阻碍。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提升。
360度考核的回馈目前专门多公司第一次引进360度考评，多半托付专业的顾咨询公司来进行，因为其中包含专门多的技术，专业的顾咨询公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上体会的累积，成功的机会专门大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，专门难再重拾回职员的信心。
以下大略讨论360度考核回馈的要紧流程及步骤，每个步骤都阻碍着考评结果的成败，每个步骤的要紧内容为:(一) 界定目标(Define Objective)每个考评第一要先明白考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练进展需求，依旧中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的咨询卷，所考评的内容及对象亦会不同。
360度绩效考核的内容是什么
360度绩效考核的内容是什么360度绩效考核是常见绩效考核方法之一，所以很多的人都会想知道360度绩效考核的一些知识。
下面为您精心推荐了360度绩效考核的主要内容，希望对您有所帮助。
360度绩效考核的内容①自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。
若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。
因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
④主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。
因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。
所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
通用电气GE公司的绩效考核内容和方法
通用电气GE公司的绩效考核内容和方法通用电气公司(GE）名列全球五百强第一位,完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999,2000）;全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000);全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000);美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000）;最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000);世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。
通用(中国）公司的考核内容包括“红"和“专”两部分，“专"是工作业绩，指其硬性考核部分;“红"是考核软性的东西，主要是考核价值观;这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核的四张表格。
前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩,对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。
原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。
第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。
如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
360绩效考核
360度绩效考评的含义 360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面,考评结束后,人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为,提高被考评人工作绩效的目的。
360度绩效考核优缺点① 360度绩效考评优点： 1．综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
这种被认为是对被考核人全方位的评估方式,即“360度绩效评估制度”，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。
通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
2．提高考核的全面性和公正性。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少,而下属彼此间较多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时,他们之间的互评,反而能比较客观。
因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。
3．通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。
因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息,可以减少偏见对考核结果的影响。
通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
5．从员工周围的人那里获取反馈信息,员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识. ② 360度绩效考评的缺点： 1．如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；2．指标考核无法对职能部门（业绩难量化)进行有效评价；3．不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造. 与这种传统的单向考评方式相比,360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视,是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。
360度绩效考核法
360度绩效考核法360°绩效考核法是一种全面评估员工表现的方法，它不仅考虑了员工在组织内部的工作表现，而且还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系。
这种方法不仅有助于评价个体的工作表现，还有助于全面了解员工在组织中的角色和影响。
一、360°绩效考核法的定义360°绩效考核法是一种全面评估员工表现的方法，它不仅考虑了员工在组织内部的工作表现，而且还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系。
它的核心是通过多方参与的评价来获取全面和客观的评估结果，从而更好地帮助员工了解自己的不足并改进自己的工作表现。
二、360°绩效考核法的优点1.全面评估员工表现：通过多方参与的评价，可以更全面地了解员工的工作表现、方法和态度，从而更好地帮助员工改进自己的工作。
2.促进团队合作：360°绩效考核法不仅考核个人表现，还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系，从而有助于促进团队合作和提升整个团队的工作效率。
3.提升员工自我认知：通过多方参与的评价，可以帮助员工更客观地了解自己在组织中的角色和影响，从而提升员工的自我认知和自我管理能力。
4.提高员工对组织的归属感：通过多方参与的评价，员工会感受到组织对自己的重视和关注，从而增强员工对组织的归属感和忠诚度。
5.促进员工的职业发展：通过多方参与的评价，可以帮助员工更好地了解自己的不足并改进自己的工作表现，从而有助于促进员工的职业发展和提升员工的能力。
三、360°绩效考核法的缺点1.容易导致不公平：由于360°绩效考核法涉及多方参与的评价，有可能出现评价者主观性较强，从而导致评价不公平的情况。
2.评价结果可能不准确：由于360°绩效考核法涉及多方参与的评价，评价结果可能受评价者的个人情感和立场影响，从而导致评价结果不准确。
3.评价过程可能较为复杂和耗时：由于360°绩效考核法需要多方参与的评价，评价过程可能较为复杂和耗时，从而增加了组织的管理成本。
360度绩效考核方案
360度绩效考核方案引言：一、方案制定和目标明确：1.方案制定者：由人力资源部门与各部门负责人共同制定。
2.方案目标：主要目标是全面、公正、科学和有效地评估员工的工作表现和素质，并为员工提供个人发展和职业规划的建议。
二、角色和评价对象：1.角色设置：包括被评价者、评价者和上级领导。
-被评价者：被评价者是方案的主体，包括所有员工，包括各级管理人员和普通员工。
-评价者：评价者是反馈者，包括员工的同事和下级。
-上级领导：上级领导是责任者，包括员工的直接上司和中高级管理人员。
2.评价对象：-工作表现：包括工作质量、工作效率、工作创新和工作结果等方面。
-知识技能：包括专业知识和技能、技术水平、团队合作能力等方面。
-职业潜力：包括职业发展潜力、领导能力和沟通能力等方面。
三、评价方法和流程：1.评价方法：-同事评价：同事对被评价者的工作表现进行评价，提供具体的意见和建议，并为他们评价分数。
-下级评价：下级对被评价者的工作表现进行评价，提供具体的意见和建议，并为他们评价分数。
-上级评价：上级对被评价者的工作表现进行评价，提供具体的意见和建议，并为他们评价分数。
-部门评价：由各部门的负责人针对全体员工的工作表现进行评价，提供具体的意见和建议，并为他们评价分数。
2.评价流程：-设定评价周期：一般为半年或一年。
-收集数据：通过问卷调查、面谈等方式收集评价数据。
-数据分析：人力资源部门对收集到的数据进行分析，计算出综合评价得分。
-综合评价：根据综合评价得分，对员工进行排名和分级，提供正向和负向的反馈。
四、数据分析和评定标准：1.数据分析：根据不同角色的评价数据，对员工的工作表现、知识技能和职业潜力进行综合评价分析。
2.评定标准：根据不同岗位和职级，制定综合评价标准，包括优秀、良好、一般和待改进等级。
五、结果反馈和目标制定：1.结果反馈：将评价结果和综合评价分数以及员工的自评结果反馈给员工本人，并提供具体的改进意见和建议。
绩效评估360度原则
许多经理在填写360度反馈报告时，不愿意对同事的业绩提出哪怕一点点的批评意见。
如果考评结果将影响到同事的加薪或者晋升时，那么这种倾向会更强烈。
还有人则担心，如果某位同事得到的评分较低，而他又知道了是哪些人打了低分，那么这些人与该同事的关系就会变得异常紧张。
于是，某种"交换条件"便悄悄地形成了。
正如通用电气（GE）的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）在他的自传中所述："就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。
员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。
"要不就走向另外一个极端---有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。
因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。
争论：绩效考评能否360度这么说来，利用360度反馈工具进行绩效考评是一种错误的选择吗？有些专家说"是"，他们认为这种方法应限定于最初的用途。
而另一些人则不这么认为，他们希望对360度反馈工具做出改进，这样它就不仅仅能在每年的考评报告中获得直接而真实的反馈，还能满足企业各种具体的需求与偏好。
事实上，企业将360度反馈方法用作绩效考评的原因显而易见。
毕竟，它可以为经理的绩效评价提供多种评判角度。
而传统的、仅由老板进行考核的方式无疑在视角上狭窄了很多。
正如金卡·托格尔（Ginka Toegel）与杰伊·康格（Jay Conger）在《360度评估：重新发明的时候到了》一文中提到的："在员工职业发展与员工绩效考评两个方面均对其加以利用的公司获得了更多的回报。
"作者还指出："在较为扁平的组织结构中，绩效考评与职位晋升之间已经不存在密切的关联了。
"然而，企业利用360度反馈方法进行绩效考评的工作才刚起步，麻烦就随之而来了。
一方面，采集到的反馈信息若存在偏差，则不仅浪费了时间，还浪费了引进及使用此工具的金钱。
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GE360度考核表
考核部门：研发中心
考核项
考核评定标准
上级
同级
下属
其他
工
作
目
标
清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使他人清楚地了解组织的方向
激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则
想得远，看得广，向想像挑战
如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务
主
人
翁
精
神
团
队
工
作
迅速实施加以改进的好的工作方法
提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要
发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用
尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与的环境
将团队的目标和组织与其它团队的目标联系起来
热情支持团队，即使团队牌困境当中，对团队的错误承担责任
解决问题时不疏远团队成员
在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战
用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任
以
顾
客
为
中
心
听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意
通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识
打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系
积极倾听；对团队成员作为人显示真正的兴趣
授
权
敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事
给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源保证
促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功劳归于他们
充分利用团队成员（文化，种族，性别）的多样性来取得成功
发
展
技
能
使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能
做出的决策要反映公司的全球观及顾客观
将速度作为一种竞争优势
责
任
心
廉
洁
正
直
坚持公司道德的最高标准；服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策任
实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺
表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推御的责任
鼓
励
最
佳
表
现
憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要
不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序
努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任
为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖励取得的成就
充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性
刺激
变化
创造真正的积极变化，把变化看作是机遇
积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险
自
信
承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈
境况不佳时也能保持性情不变
公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分享信息，易于接受新思想
沟
通
向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战
本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态度进行沟通——欢迎不同意见
和大家一起探讨开展一个项目，计划或程序的最佳做法