360度绩效考核法及操作细则
360度绩效考核管理办法
本文件包括以下主要内容：(1) 总则；(2) 对非生产部门中层管理者的考核办法；(3) 对生产部门(厂部)中层管理者的考核办法；(4) 对非生产部门职员的考核办法；(5) 对生产部门操作工人的考核办法；(6) 考核结果的评级标准；(7) 考核奖惩规定；(8) 考核时间；(9) 考核面谈；(10)考核仲裁；(11)年终考核；(12)附件；(13)其他。
一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开辟等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。
4、本制度合用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和暂时工。
6、对员工的考核分为基础部份、合理化建议两部份；其中基础部份包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评(合用于部份岗位)、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价(合用于部份部门) 。
合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议(合用于管理岗位)。
7、由各部门根据标准操作手册制定每一个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。
8、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位规范考核的依据。
9、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是行政考核的依据。
二、对非生产部门中层管理者的考核办法1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。
2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。
3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部份、合理化建议两部份。
基础部份包括：①工作计划完成情况- 目标完成率；②本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工行政纪律违纪情况-行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。
合理化建议包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。
45、由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直6、由考核组(由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性) 和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。
360度绩效考核方案
绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。
二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩；3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工：1、试用期内人员。
2、兼职、特聘人员。
3、考核期间休假停职3个月以上者。
五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。
2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。
3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。
六、考核等级、分数。
2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。
（5分）B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。
（3分）C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。
（1分）D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。
（-1）七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。
1、“360度”关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。
上市公司都在用的360度绩效评估法及考核方案
360度绩效评估法，360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户360度考核法的评价，同时也包括被评者自己的评价。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
编辑本段主要内容员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个３６０度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
３６０度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择６个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈360度考核法外，再给出被考核人三项最强的方面。
分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
这就起到帮助员工提高的效果。
设计出３６０度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
360度绩效考核方案
精品资料360度绩效考核一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
四、考核人员组成:备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
360度绩效考核方案(含岗位考核表)
360度绩效考核方案（含岗位考核表）一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
外包公司360°绩效考核细则
未按《巡站计划》执行的，扣15分 站点、分拨中心每月的巡站记录数据缺失，扣5分/条 每月10日提交巡站报告，没有提交扣减10分，延迟提交扣5分 没有月度培训计划，此项分值全部扣减5分 没有提交月度培训报告，扣2分/次，培训报告做假，扣3分/次 培训没有做扣减此项全部分值5分 5 BPO部 月度 15 大区、分 拨中心 月度
服 务 质 量
9
1、意外事件、安全事件发生时，态度积极， 异常事件处 处理事件不积极，推诿、拖沓严重的，10分/次 处理及时 15% 理（意外、 安全事件） 2、各类需垫付费用、报销等费用支付情况 垫付及报销类费用不及时支付，导致严重后果的，扣10分/次
1、会议参加情况 月度会议迟到（早退），态度不认真的，扣2分/次 每月有合理化建议，没有的扣减1分 日常工作拖沓、推诿，扣2分/次 采纳，加3分/次
评分标准
分值
评分 部门
评分审核 1、薪资发放及时、准确
BPO部
月度
2
5%
薪资个税
2、个税正常缴纳 3、及时处理员工投诉的工资异常
BPO部
月度
人 事 类
3
5%
入离职手续
1、必须在规定时间内办理入离职手续,要求材 纸质档案缺失或者不完整，扣3分/人 料完整准确，符合要求并做存档 2 、必须做离职面谈，了解离职原因并做离职 未做离职面谈的，扣1分/人 挽留 1、必须完成当月社保增减员工作, 入离职数 据与社保增减员的数据一致 2、必须为所有在职员工正常缴纳社保 入离职与社保增减员数据不符的，扣减全部分值 5 分社保增减员 100%完成，此项分值为满分5分 在职员工，出现一人没有缴纳社保的，扣减全部分值5分
15
BPO部
月度
10
360度绩效考核法
0.15
违 抗上 级 已 下达 的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响
严谨
企业文化/倡导价值观
可靠
考核分五个级别
IA级：综合评分:(92分-98分)杰出贡献； A级：综合评分:(84分-91分)表现优秀； B级：综合评分:(74分-83分)表现良好；
反馈信息，可以增强员工 的自我发展意识
高效
专业
严谨
可靠
360 °考评方法的优点
具有全方位、多角度的特点 考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。是基于胜任 特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深 刻。 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和 谐的工作关系。
适用范围
协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行 效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
高效
专业
严谨
可靠
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
认知对象被标明是“坏”的，他就会被“坏”的光环笼罩着，他所有的品
质都会被认为是坏的。晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大 的社会现象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种
光环作用。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，
而看不准对方的真实品质。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极作用， 比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
某公司管理人员360度绩效考核方案
某公司管理人员360度绩效考核方案第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进管理人员与公司共同发展，特制定本方案。
第二条原则考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于长鹿农庄各级管理人员。
第二章考核体系第四条考核对象?类:营业与职能部门负责人。
?类:营业与职能部门管理人员;第五条考核内容管理人员绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括:1、公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核。
2、各职能部门管理人员绩效考核。
第 1 页共 17页3、职能部门管理人员个人绩效考核，具体包括以下两方面内容:(1)工作业绩评估:主要根据工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分,工作业绩得分(占70%)，工作能力得分(占30%)第三章考核管理第六条考核机构1、管委会:是最高考核机构，负责公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及各职能部管理绩效考核，总经理是管委会考核负责人，成员三位副总。
2、人力资源部:负责考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、?类职能部门负责人按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，分管副总是考核负责人;2、?类职能部门管理人员根据个人绩效进行综合考核，各职能部门负责人是考核负责人。
3、管理人员工作业绩由自评、直接和间接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性部门评价全方位考核方式。
直接下属评价:被考核者管理的员工对其进行的评价;相关性评价:与被考核者有工作关联的部分部门管理干部对其进行的评价;直接上司评价:一般指部门负责人对其进行的评价。
360度绩效考评方案
360度绩效考评方案目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现.2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据.二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2)根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同.1、一线员工绩效考评(1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;（2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次.（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分,对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等(4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%)①行为品格(10％）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分(注意:因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）②工作态度（10％）:迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分.合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分（典型事件加减分,或定期进行民主评议）③精神面貌和心理素质（10％)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针.（关键事件加减分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
经验分享如何用好360度绩效考核反馈法
经验分享如何用好360度绩效考核反馈法360度反馈法是公司绩效考评中的常用方法之一，，如何在公司绩效考评中用好360度反馈法确实专门多企业头痛的问题，我们企业也曾经遇到过如此的问题，后来通过一些方法得到解决，将其整理分享给大伙儿!我公司是一家在全国各一级都市均有分公司的集团性国有企业，且有多个职能部门。
年终，公司对中层治理人员（部门级负责人）进行绩效考评，考评方案的要紧内容如下:1.考评目的。
依照考评结果，对公司治理人员进行奖罚、调整和聘免等。
2.考评内容。
要紧涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、差不多称职、不称职4个档次。
3.考评方法。
从全公司范畴内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评判，具体的评判者及评判权重见下表：上级评判同级评判下级评判评判者公司领导其他部门负责人区域公司、分公司负责人本部门职员其他部门职员权重40% 20% 15% 15% 10%4.考评实施。
人力资源部召集、组织所有参加的考评人员集合在一起，将考评表下发给大伙儿。
考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。
然而，公司领导在面对考评结果时，却遇到了苦恼，因为有些职员反映这种考评专门不公平，理由概括起来为以下两点：1、打分评判的方式本身就具有专门强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评判者的人际关系情形，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。
2、考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的职员，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的职员更容易得罪人，考评得分也可能比较低。
考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业绩高的职员，做事圆滑、工于“和稀泥”型的职员或者不做事的职员，考评得分也可能比较高。
通过分析我们发觉：从绩效治理的角度来看，显现这种不公平现象的缘故要紧基于以下三个方面：1、评主体的选取缺乏针对性。
公司人人差不多上匿名考评主体，尽管用权重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一刀切”区分没有多大实际意义。
360度绩效考核法解析(含评估表)
360度绩效考核法解析360度绩效考核法360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度绩效反馈法的不足考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
⎫成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
⎫考核培训工作难度大。
组织要对所有的⎫员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
解决办法(1)匿名考核。
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
(2)加强考核者的责任意识。
主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
(3)采用统计程序和软件。
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
(4)识别和量化偏见。
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SONY公司就曾经栽在绩效管理手里。
360度评估绩效考评及反馈方案(附问卷)
word格式-可编辑-感谢下载支持360度评估绩效考评及反馈方案（附问卷）一、考评目的本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。
同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。
二、考核人员安排被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。
参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。
具体安排如下表所示三、考评内容本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。
考评内容如下设置：主管晋升360度评估大指标项设置四、关于360度测评工作执行与中期维护1.整体工作安排本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网进行，具体工作及日程安排如下：1）批量创建问卷word格式-可编辑-感谢下载支持登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。
2）批量导入名单关系将参与人的评估关系，按照部门、姓名、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将名单、关系进行批量导入。
上述两个环节规定一天完成。
3）发送作答邀请次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的名单进行作答邮件发送。
执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。
此环节规定在一天内完成。
4）回收问卷，无效问卷剔除作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。
考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。
360度绩效考核
360度绩效考核360度绩效考核360度反馈(360°Feedback）,又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
内容①自己自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处.②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多.在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评,反而能比较客观。
而且，部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力.③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。
若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因.因此,一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。
360度绩效考核方案(含岗位考核表)
360度绩效考核方案（含岗位考核表）一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
360度绩效考核法
360度绩效考核法360°绩效考核法是一种全面评估员工表现的方法，它不仅考虑了员工在组织内部的工作表现，而且还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系。
这种方法不仅有助于评价个体的工作表现，还有助于全面了解员工在组织中的角色和影响。
一、360°绩效考核法的定义360°绩效考核法是一种全面评估员工表现的方法，它不仅考虑了员工在组织内部的工作表现，而且还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系。
它的核心是通过多方参与的评价来获取全面和客观的评估结果，从而更好地帮助员工了解自己的不足并改进自己的工作表现。
二、360°绩效考核法的优点1.全面评估员工表现：通过多方参与的评价，可以更全面地了解员工的工作表现、方法和态度，从而更好地帮助员工改进自己的工作。
2.促进团队合作：360°绩效考核法不仅考核个人表现，还考虑了员工与同事、上级和客户之间的关系，从而有助于促进团队合作和提升整个团队的工作效率。
3.提升员工自我认知：通过多方参与的评价，可以帮助员工更客观地了解自己在组织中的角色和影响，从而提升员工的自我认知和自我管理能力。
4.提高员工对组织的归属感：通过多方参与的评价，员工会感受到组织对自己的重视和关注，从而增强员工对组织的归属感和忠诚度。
5.促进员工的职业发展：通过多方参与的评价，可以帮助员工更好地了解自己的不足并改进自己的工作表现，从而有助于促进员工的职业发展和提升员工的能力。
三、360°绩效考核法的缺点1.容易导致不公平：由于360°绩效考核法涉及多方参与的评价，有可能出现评价者主观性较强，从而导致评价不公平的情况。
2.评价结果可能不准确：由于360°绩效考核法涉及多方参与的评价，评价结果可能受评价者的个人情感和立场影响，从而导致评价结果不准确。
3.评价过程可能较为复杂和耗时：由于360°绩效考核法需要多方参与的评价，评价过程可能较为复杂和耗时，从而增加了组织的管理成本。
360度绩效考核方案
360度绩效考核方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN360度绩效考核一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
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适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。
优缺点
优点
•提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全面考核
缺点
•考核成本高 •容易流于形式
“合适最好”
C.
360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
360绩效考核流程
绩效计划
Phase 2
绩效实施
Phase 3
… 绩效考核
Phase 2 反馈与沟通
Phase 3 结果应用
确定考 核对象 确定考 核内容 设计考 核表单
确定考 核周期…
确定打 分人选和 权重 组织考 核…
上级与 被考核人 针对考核 结果进行 沟通确认 提出改 进建议
得分
权数*分值
0.25
工 作 态 度
0.25
成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象
0.20
与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 工作非常认真细致, 极少犯错
有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较
50%
服 从 性 细 心 程 度
考核结 果应用…
360绩效考核内容设计
考 核 内 容 指标 权数 0.9-1.0 分
专业知识和经验丰富,专 业技能熟练,能处理绝大 多数专业技术问题,并经 常主动提出改进性建议 能十分有效地控制计划 任务进程和结果,并对下 能基本控制任务进程和 结果,并对下属和合作者 的行为态度产生一定的 积极影响 能快速收集相关信息,找 出问题，提出有效的方 案 能收集一些相关信息,并 提出建议 信息收集不全,常凭借主 观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误 判断,影响工作 能完成大多数任务但对 下属和合作者的调控能 力一般 能完成大多数任务,但对 下属和合作者的调控能 力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务, 无法对下属进行有效管 理
例子
项目经理/项目总监
25%
采购部
20% 30%
技术支持经理 财务部/运营管理部
销售部
15% 10%
下属
360绩效考核法
定义
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
无法有效与他人沟通,影 响任务完成
0.15
理解,并建立良好的合作 关系
设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合
360绩效考核内容设计（续）
考 核 内 容 指标 责 任 心 成 本 观 念 忠 诚 度 权数 9-10 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 7-8 分 勇于承担错误,并改 正。但有时不能自我 督促 具有较强的成本意 识，部门费用有时小 于预算 能主动维护企业利 益，敢于揭发有损企 业利益的行为 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 工作认真细致,较少 犯错 评 价 5-6 分 能适当承担责任,但 大局观不强,需要上 级督促 具有基本的成本意 识，部门费用与预算 常常持平 能维护企业利益，但 主动性不强 尺 度 3-4 分 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 1-2 分 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 分值
按要求制定有关计划并 安排资源,但预见性和效 率一般
计划不够明确,可行性较 差,有时会因此而影响工 作进展
不能根据企业经营战略 制定可行的部门计划,经 常打混战
50%
0.15
一般情况下能通过交流 总是能快速与他人达成 沟通与他人达成一致
基本能与他人进行沟通 完成工作任务
常因沟通障碍影响工作 进展,有时会影响大局
业绩由能力、态度、条件三因素决定
业绩
=
工作能力
工作态度
工作条件
360绩效考核过程有关问题对策
问题 绩效计划
“有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！”
对策
• 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考
Phase 2
绩效实施
“考核周期多长为宜？”
• 能力考核年度为宜 • 态度考核月度/季度为宜
3
员工长期能力发展和价值观塑造的需要
B.
360度绩效考核法的基本原理
1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大
上级考核时难以避免的心理误区
1 首因效应
上级
2 晕轮效应
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
3 刻板效应
下属
4
•“助长官僚作风“
评 0.7-0.8 分
丰富的专业知识和技能, 根据工作任务要求能处 理大多数专业技术问题
价 0.5-0.6 分
尺
度 0.3-0.4 分
专业知识技能水平一般, 常因不能解决相关的专 业技术问题而影响工作
得分
0.1-0.2 分
不具备足够的专业知识 技能,无法顺利完成工作
分值
权数*分值
专 业 技 能
控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调
投射
。。。。。
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
示意图
上级
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
下属
360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
上级
n2
供应者
n3 n1
被考核对象 同事者
n4 n5
服务对象
下属
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
360绩效考核法应用举例
0.15
对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正
Hale Waihona Puke 对上级的命令执行 不严格,经常自作主 张,不顾大局
违抗上级已下达的 命令,或阳奉阴违
0.15
工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程
工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程
设计依据 企业文化/倡导价值观
… 绩效考核
“我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！”
• 纠出“老好人大王” • 思想教育/经济惩罚
… 结果应用
“多做多错，少做少错，这样考核不 公平！”
• 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例
• 关键业绩指标法(KPI) • 平衡计分卡法(BSC)
• 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）
定性 考核 方法 系
• 等级评定法（职责等级评定、行为锚定）
• 360度绩效考核法
360绩效考核法的产生背景
1 单源考核（上级对下级）有失公平公正
2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价
360度绩效考核法
目录
A. 360度绩效考核法的产生背景
B. 360度绩效考核法的基本原理
C. 360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策
A. 360度绩效考核法的产生背景
任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题
•目标管理法（MBO)
• 标杆超越法(BM)
• 关键事件记录法 • 不良事故记录法
定量 考核 方法 系
较丰富的专业知识,能处 理大多数常规的技术问 题
0.30
0.20
工 作 能 力
属和合作者的行为态度 产生积极影响 能主动快速地收集信息,
0.20
找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 根据企业经营战略及时 主动地制定详尽可行的 部门计划,合理统筹安排 资源,对意外情况有应急 方案
根据企业经营战略制定 详尽可行的部门计划,并 合理安排资源