德尔塔航空公司战略人力资源分析1

德尔塔航空公司战略人力资源分析

首先，先描述一下德尔塔航空公司的情况：

1994年因高品质服务声誉很高的德尔塔航空公司，因为收购Pan Am公司陷入财政困难，加之国际油价上涨，90年代的经济衰退，使得德尔塔航空公司的运行成本大大增加，在此同时，有受到来自那些新兴的低成本的新航空公司的挑战，面对挑战，德尔塔公司为了降低成本，大量裁员，财政问题得到解决，可是服务质量降低，在人们心中的地位降低，高层管理者也被解雇。

现在，对德尔塔航空公司进行战略人类资源管理的制定

首先，对德尔塔航空公司进行全方面的分析。

外部环境分析：

1 海湾战争导致国际油价上涨，给航空公司的运行成本增加。

2 90年代的经济衰退，导致人们减少乘飞机旅行的次数。

3 一些低成本的新兴航空公司出现，给德尔塔航空公司带来挑战和威胁。

内部环境分析：

竞争优势：1公司员工具有高度的现身精神，对公司的忠诚度较高；

2公司员工提高的高质量服务给公司赢得了较高的声誉。

竞争劣势：

1 股票每股下跌10多美元。

2 每一可坐座位的运营成本为9.26美分。

德尔塔公司的应对战略：“Leadership 7.5”将每一可用座位的每公里运行成本降低到7.5美分，以保持与西南航空公司扯平的水平。

采取的手段：3年内将公司员工从69555人裁减到11458人

结果：

人力资源方面：许多为公司服务多年，经验丰富的客户代表、空中服务人员、地勤维护保养人员被大量解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人;飞机的清洁工作和行李装运工作都外包给其他公司了；士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥作用。

财务方面：裁员后成本下降16亿美元，财政状况得到解决；两年后股票翻一番，负债情况也有所好转。

业绩：关于飞机清洁度较差的顾客投诉也从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。公司班机的准点绩效如此之差，以至于乘客们开玩笑说，德尔塔公司的名称就是“从来不会离开机场”的代名词。在前十大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的排名第4位滑落到了第7位。然后，对德尔塔航空公司的内外环境分析完以后，对德尔塔公司制定人力资源战略

1 确定人力资源的总体目标

以目前德尔塔航空公司的状况来看，公司的总体战略目标应该是降低可用座位的成本，提高服务质量，鼓舞员工志气，最后以达到成为美国最好的航空公司的战略目标。

2 总体目标制定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人。

为了到达降低成本的目的，一定程度的裁员是可行的，但是裁掉的不应该是经验丰富的员工，裁掉的应该是那些没有什么技术含量的或者是多余的员工；裁撤一

些多余的部门，节省公司的财政开支；也可以在一定程度上先减少员工的工资，等到财政危机好转后，再给员工增加工资，或者额外的给一些补助；应该对采购部门进行监督或者是核查，严格控制采购部门，防止采购部门从中增加擦购成本；对公司的清洁业务进行竞拍承包，哪家公司给出的价格较低，承包给哪家公司，这样也可以保证清洁的质量。

为提高服务质量，人事部门应该经常对员工进行培训，提高员工的素质和服务质量，对员工实行竞争上岗制度，并定时对员工进行考核。对顾客进行回访，询问服务的质量，以及顾客对公司的建议。

鼓舞员工士气，增强员工对公司的忠诚度，经常举办一些可以让员工参与进来的活动，给员工提供舒适的休闲娱乐的环境，给员工合理合情的假期，关心员工的家庭身心状况，让员工有归属感。

3 人力资源战略的实施计划

按照以上的措施将任务目标分配到相应部门，以一年为一季度，对结果进行一次大的考核，以三个月为一个小季度对结果进行考核，对实施措施进行调整。

4 实施保障计划

为了保障计划的实施，要让所有员工认识到此次战略的重要性，可以经常开会强调，或者在全体员工中公开收集意见或者对公司建设的建议，让所有员工参与进来，对于公司取得的成果，让员工也可以分享到利益，可以调动员工的积极性。

5 战略平衡

要及时根据战略计划实施过程中反应出来的问题，进行调整，分析其原因，保证在以后的过程中不会出现同样的问题，对取得的成功，也要汲取经验，使以后的计划实施更顺畅。

以上是我对德尔塔航空公司人力资源战略的分析以及制定的一些简单的战略规划。