德尔塔航空公司战略人力资源分析1
战略性人力资源管理3
略的形成过程中，人力资源管理职能和战略
管理过程之间相结合的层次问题。
接着回顾一些比较常见的战略模型，并
且在这些模型的基础上来分析各种不同类型
的员工技能、行为和态度以及人力资源管理
实践如何帮助企业的战略规划得到贯彻实施。
一、什么是战略管理
战略 (Strategy)一词来自于希腊语，它 指的是在一场战争或战斗背后所隐含的宏 伟构想。 韦伯斯特美语大辞典将战略一词定义为 “谋略的巧妙实施和协调”以及“艺术性 的规划和管理”。
集中决策
针对部门、公司层次的业绩评 估
五、战略的评价与控制
人力资源在提供战略性竞争优势所扮演的角色 应变战略：是一些从组织基层演变发展而来的战略， 这些战略可以被看成是企业实际上在执行的战略 预定战略：是高层管理者们在制定战略规划的时候 通过理性决策过程所形成的一个结果。
对于战略性人力资源管理的强调主要放 在预定战略上。这样，人力资源管理所扮 演的角色就被看作是：在战略形成过程中 为高层管理提供一些与人有关的经营问题， 而在战略的执行过程中则通过建立人力资 源管理制度来帮助战略规划付诸实施。
尽管这些决策都非常重要，但是战略决 策的制定者却很少注意到“依靠什么来进
行竞争”的问题，结果战略决策水平低劣。
案例：百事可乐80年代进军快餐连锁业； 波音低价竞争及裁员策略，湖北某农资物 流战略。
近些年来，许多企业已经认识到，战 略管理过程的成功与否很大程度上取决 于人力资源职能的参与程度。
三、人力资源在战略形成过程中所扮演的 角色 正如前面的例子所描述的那样，正是 “我们将依靠什么去竞争”这一问题为人力 资源影响战略管理过程提供了一个理想的渠 道。
在战略执行的五个重要变量中， 人力资源管理对其中的三个变量负有 责任：工作任务设计、人员和报酬系 统。除此外，人力资源管理还能够直 接影响到其它的两个变量：结构、信 息以及决策的过程。
人力资源规划案例1复习课程
《德尔塔航空公司的战略与人力资源》德尔塔航空公司在1994年以前曾经依靠富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望。
但是，在最近两年公司陷入财务危机，公司股票价格每股下跌了10美元。
主要原因是公司在1991年耗资4.91亿美元收购了盘阿姆公司，而收购完毕后，不久海湾战争爆发，经济衰退，导致座位每公里成本高达9.26美分，是该行业中最高的了。
此外，该公司还受到很多低成本航空公司的威胁。
该公司首席执行官艾伦制定并实施了“领导7.5”战略。
这一战略目标是：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，从而能达到与其主要竞争对手持平的水平实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。
许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。
飞机的清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。
导致公司保养维修人员和空中服务人员大幅减少。
这种战略所造成的结果是两方面的：一方面公司的财务状况得到了改善；但是另外一方面，公司的运营绩效却骤然下降。
在公司消减成本后的两年里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况有所好转。
但是关于飞机清洁投诉增加了三倍，准点率大幅下降，行李装运量由第四位降为第七位。
员工士气一跌千丈。
顾客服务的声誉几近扫地，一些资深管理人员成批离开公司。
一年后，艾伦被解雇。
“不是因为公司要破产，而是因为公司的精神要崩溃了”。
欧莱雅战略招聘一切企业管理的问题说白了就是人的问题、人的管理的问题欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。
2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。
作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。
欧莱雅1996年全面落户中国大陆。
2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西，震惊了整个化妆品业界。
战略HR
工作 任务 设计
报酬系统
人员的甄选、 人员的甄选、 培训与 开发
人力资源管理在战略执行过程中的作用
战略执行 职业生 涯管理 工作任务的 分配与重组 激励员工 更好地 完成工作 沟通
需要具备 何种知识 与技能的人 来完成工作
绩效 管理 薪酬
招募与 甄选
培训 与开发
人力资源战略类型及其 相应的人力资源实践
一、人力资源战略与企 业战略的关系
战略管理、 战略管理、战略人力资源管理的概念
战略管理是将组织的主要目标、政策和行为整 合为一个内在有机联系的整体系统的过程。
战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使 用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的 过程。
战略人力资源框架
水平匹配性（horizontal fit) 垂直一致性 (vertical fit ) 灵活性 (flexibility)
人力资源战略制定的两种模式
传统人力资源战略制定模式 基于价值观的人力资源战略制定模式
传统模式
环境分析 SWOT分析 分析 我们进入什么行业 战略 我们如何进行竞争
职能部门战略
营销、财务、 营销关键因素 设计人力资源管理实践与组织结构 组织的协调一致 （如招聘与选拔、业绩管理等） 如招聘与选拔、业绩管理等）
战略人力资源管理(Strategic
human resource management)
同样的战略，不同的处理？ 同样的战略，不同的处理？
delta 航空公司案例
西南航空公司案例
启示
成本=人力成本+资本成本 收益=F(员工生产率） 利润= F(员工生产率）-资本成本-人力成本
人力成本的降低是有限的，并且影响了员工生产 率。而员工生产率和资本成本的降低是无限的， 对员工的投资远大于对资本的投资收益率。
航空公司的航空人力资源规划与管理
航空公司的航空人力资源规划与管理随着航空业的快速发展，航空公司的航空人力资源规划与管理变得尤为重要。
人力资源的合理配置和管理不仅影响航空公司的运营效率和服务质量，还关乎员工工作满意度和公司的竞争力。
因此，航空公司需制定科学的人力资源规划策略，并实施有效的人力资源管理措施。
一、人力资源规划的重要性和目标人力资源规划是航空公司有效管理和利用人力资源的基础。
它的重要性在于确保航空公司拥有足够数量和素质的员工来满足业务需求，并能应对未来发展的需要。
人力资源规划的目标包括确定人力资源需求、预测劳动力供需关系、制定用工计划、优化员工组织结构、提高员工绩效和满意度等。
二、人力资源需求的确定为了满足不同岗位的需求，航空公司需要根据业务发展计划和战略目标，确定各个职位的人力资源需求。
首先，航空公司需要明确岗位职责和岗位要求，以确定所需的技能水平和能力素质。
其次，借助人力资源信息系统和市场调研数据，航空公司可以了解行业的人力资源供给情况，并对未来的用人需求进行预测。
最后，通过对内部现有人力资源的评估，结合外部招聘和培训计划，航空公司可以最终确定人力资源需求量。
三、劳动力供需关系的预测和平衡航空公司需要预测劳动力供需关系，以保持人力资源的平衡状态。
通过分析就业市场、产业趋势、航空公司业务增长率等数据，航空公司可以估计未来的劳动力供给和需求情况。
如果劳动力供大于需，则航空公司可增加员工福利、提高员工满意度、加大员工发展计划和培训力度，以留住人才；如果劳动力需大于供，则航空公司可采取外部招聘、合作培养、转岗调配等措施，以满足业务发展需求。
四、用工计划的制定和执行用工计划是航空公司确保人力资源供给与需求平衡的重要手段。
航空公司应根据各职位的人力资源需求量和用工周期，制定用工计划。
用工计划应明确所需岗位、招聘渠道、招聘流程和时间进度等。
航空公司在执行用工计划时，还需结合招聘需求和市场状况，灵活调整招聘策略和措施，以更好地吸引和挑选适合的人才。
航空公司的人力资源管理揭示航空公司如何吸引培养和保留高素质员工
航空公司的人力资源管理揭示航空公司如何吸引培养和保留高素质员工航空公司作为现代商业运营的主要力量之一，人力资源的管理对于其成功至关重要。
如何吸引、培养和保留高素质员工成为航空公司的关键问题。
本文将探讨航空公司的人力资源管理策略，揭示其在吸引、培养和留住高素质员工方面所采取的措施。
一、招募与吸引航空公司招募与吸引高素质员工的第一步是确保良好的公司声誉与品牌形象。
航空公司需要建立健全的企业文化，并与员工共享公司的核心价值观念。
此外，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇也是吸引高素质员工的关键因素。
航空公司可以采用差异化的薪酬政策，根据员工的岗位和绩效水平给予相应的薪资水平，以保持员工的积极性和激情。
其次，航空公司还可以通过建立良好的员工发展和培训计划来吸引高素质员工。
提供职业发展机会和培训项目可以增强员工的忠诚度和归属感，并激励他们更好地发挥个人才能。
航空公司可以与相关院校合作，开展实习项目和培训课程，培养年轻有为的人才，并为其提供留用的机会。
二、培养与发展一旦成功吸引到高素质员工，航空公司应致力于培养和发展他们的潜力。
首先，航空公司可以提供多样化的岗位轮岗和交流机制，让员工能够在不同的职位中获得全面的工作经验和技能。
这不仅可以拓宽员工的专业视野，也可以提高他们的适应能力和解决问题的能力。
其次，航空公司应该重视员工继续教育和培训的意义，为员工提供进修学习的机会。
航空公司可以与行业协会和专业机构合作，组织员工参加相关的培训课程和学习活动，提升他们的专业知识和技能水平。
此外，航空公司还可以鼓励员工参与学术研究和知识分享，从而促进他们的个人成长和职业发展。
三、激励与保留激励和保留高素质员工是航空公司人力资源管理的关键环节。
一方面，航空公司可以通过建立公正和透明的绩效评估制度来激励员工。
该制度应考虑到员工的个人表现、团队合作和创新能力等方面，确保公平公正的评价结果，并根据绩效水平给予相应的奖励和晋升机会。
另一方面，航空公司应注重员工的工作环境和工作待遇。
航空公司的人力资源管理如何吸引和留住优秀员工
航空公司的人力资源管理如何吸引和留住优秀员工航空业作为一个高度竞争和技术密集的行业，拥有优秀的员工是保证业务顺利进行和提升公司竞争力的关键。
因此，航空公司的人力资源管理需要具备吸引和留住优秀员工的能力。
本文将探讨航空公司人力资源管理的策略和方法，以实现这一目标。
一、引入竞争力的薪酬体系航空公司应该建立一个具有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀员工。
这包括透明的薪资结构、基于绩效的奖金制度以及有竞争力的福利待遇。
航空公司可以设立绩效考核机制，将员工的贡献与薪资直接挂钩，从而激励员工努力工作，并持续提升整个公司的绩效。
此外，为员工提供培训和发展机会，让他们能够提升个人技能和专业素养，从而实现工资的提高和职业发展的可能性。
二、建立积极健康的工作环境航空公司应该营造一个积极健康的工作环境，以吸引和留住优秀员工。
这包括提供良好的工作条件、合理的工作时间安排和灵活的工作制度。
航空公司可以定期组织员工活动，加强员工间的沟通和交流，促进工作团队的凝聚力。
此外，关注员工的健康和心理需求也是重要的，为员工提供心理咨询和健康管理服务，帮助他们保持良好的工作状态和工作积极性。
三、提供职业发展和晋升机会航空公司应该为员工提供职业发展和晋升机会，以吸引和留住优秀员工。
这包括制定明确的职业发展路径和培训计划，帮助员工规划个人职业发展，并提供必要的培训和资源支持。
航空公司可以通过内部选拔和竞争机制，为员工提供晋升的机会，激励他们在公司内部有更多的发展空间和提升机会。
四、关注员工的工作生活平衡航空公司应该重视员工的工作生活平衡，并提供相应的支持，以吸引和留住优秀员工。
这包括灵活的工作时间和工作安排，帮助员工更好地平衡工作和个人生活的需求。
航空公司可以引入弹性工作制度和远程办公的机制，让员工可以更好地管理自己的工作和家庭之间的关系。
五、建立开放和透明的沟通渠道航空公司应该建立开放和透明的沟通渠道，以吸引和留住优秀员工。
这包括定期组织员工会议和交流活动，让员工有机会表达自己的想法和建议。
航空公司工作人员的航空公司人力资源激励策略
航空公司工作人员的航空公司人力资源激励策略航空公司作为特殊行业中的一员，其人力资源管理策略对于提升员工表现、提高企业竞争力具有重要意义。
本文将探讨航空公司工作人员的人力资源激励策略，包括薪酬体系、培训与发展、团队合作和职业发展的措施。
一、薪酬体系合理的薪酬体系是激励员工的重要手段之一。
航空公司通常采用绩效工资制度来激励工作人员的工作表现。
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效指标，并与薪酬挂钩。
此外，航空公司还通过提供丰厚的奖金、补贴等福利待遇来激励员工的积极性，例如，根据员工的表现给予年终奖金、机票折扣、餐饮优惠等。
二、培训与发展航空公司致力于提供员工持续学习和发展的机会，以提升他们的专业技能和素质水平。
该公司通常建立完善的培训体系，包括内部培训、外部培训和海外进修等。
内部培训主要由公司内部的专业人员提供，旨在提高员工对行业规范和操作流程的理解和掌握；而外部培训则包括参加行业研讨会、培训班等，使员工与同行业专业人士交流并获取最新行业动态。
此外，航空公司还鼓励员工申请参加海外进修项目，提供经济支持和假期调配，以拓宽员工的国际视野和才能。
三、团队合作航空公司强调团队合作的重要性，并通过一系列措施促进团队建设和合作精神的培养。
例如，组织定期的团队建设活动，如团队旅游、团队拓展训练等，通过增强团队成员之间的互动和沟通，提高团队凝聚力。
此外，航空公司也注重培养团队领导力，通过定期组织团队管理培训，激励员工积极参与和贡献，推动团队目标的实现。
四、职业发展为了激励员工的长期发展和个人成长，航空公司提供广阔的职业发展机会，并制定相应的晋升渠道和晋升标准。
公司通常设立不同级别的岗位，为员工提供向上发展的平台。
在晋升过程中，航空公司注重鼓励员工的创新和协作能力，并积极支持员工进修和攻读高等教育学位。
此外，航空公司还为员工提供专业的职业规划指导，助其在职业道路上取得成功。
综上所述，航空公司工作人员的人力资源激励策略包括薪酬体系、培训与发展、团队合作和职业发展措施。
航空公司人力资源管理策略
航空公司人力资源管理策略航空公司作为服务性行业的一员，拥有庞大的员工队伍，人力资源管理策略对于其业务运营和发展至关重要。
在竞争激烈的市场环境中，航空公司需要采用科学合理的管理策略以提高员工的工作效能，增强员工的归属感和忠诚度，保持业务的可持续发展。
本文将探讨航空公司采用的人力资源管理策略。
一、招聘计划和选拔机制航空公司的人力资源管理策略应从招聘计划和选拔机制入手。
航空公司通常设定明确的招聘计划，根据业务发展需求和员工流动情况来确定所需人员的数量和类型。
在航空公司的人力资源管理中，选拔机制起着重要的作用。
航空公司会通过精心设计的面试和测试环节，从众多应聘者中选拔出最合适的人才。
这些选拔标准包括专业技能、团队合作能力、沟通表达能力等，以确保招聘到的员工具备适应航空业要求的综合素质。
二、培训与发展针对航空公司员工的职业发展和培训，航空公司采用了多种策略和手段。
首先，航空公司提供全面系统的新员工培训，包括专业知识、操作流程、安全意识等方面的培训，以确保员工在任职前掌握必要的技能和知识。
此外，航空公司还注重内部培训，通过向员工提供继续教育和培训机会，不断提升员工的专业素养，增强其个人能力和职业发展潜力。
三、激励与奖励机制航空公司积极实施激励与奖励机制，以增强员工的工作动力和积极性。
航空公司普遍采用绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献来评定绩效，并给予相应的奖励和晋升机会。
此外，一些航空公司还设立了员工股权计划，让员工参与公司的股权分配，激发员工对公司业务的归属感和责任感。
四、员工关系与沟通渠道为了建立和谐的员工关系，航空公司重视建立有效的沟通渠道，使员工能够及时了解公司的政策和决策。
航空公司通常设立员工代表机构，通过定期会议和意见征集等方式，让员工参与公司事务的讨论和决策。
此外，航空公司还注重员工活动组织，如团建活动、员工庆祝活动等，以增强员工之间的交流和凝聚力。
五、员工福利与关怀航空公司人力资源管理策略还包括关注员工的福利和关怀。
德尔塔航空公司的SWOT分析
德尔塔航空公司的SWOT分析院系：经济管理学院班级：营销09-3姓名：杨建伟学号：0906120324纵观整个世界的航空公司的发展，从简易的打药飞机,到如今的波音747，整个发展过程是迅速的，同时也带来了很大的问题。
如果一家航空公司想要获得更大的利润，得到更多的市场占有率，那么它必需要正视自己、了解自己、发展自己。
一、公司简介Delta Air Lines公司（又称：达美航空、德尔塔航空、三角航空）总部设在亚特兰大，是美国第三大航空公司。
德尔塔航空公司在1924年成立时只是一家给农作物喷洒农药的公司，1928年改为三角航空服务公司，随后增加客运服务。
1941年，公司将总部从门罗迁至亚特兰大。
1953年，三角航空公司与芝加哥和南方航空公司合并。
1972年，它又兼并了东北航空公司。
1987年兼并西部航空公司，从而成为美国第三大航空公司。
三角航空公司是美国的一家骨干航空公司，每天运营2600多个航班飞往全世界26个国家的 197个城市。
二、SWOT分析SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
从这四个方面可以对德尔塔航空公司进行系统的分析，通过分析解决实际中存在的问题，有利于促使德尔塔航空公司更健康、更快速的发展。
1. 优势分析德尔塔航空公司的理念是飞航全球—Delta将顾客送抵世界各地，并追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润。
Delta以前瞻性的眼光，开拓新航线与新联航伙伴，以扩展业务。
航空公司—Delta只经营本公司最在行、居领导地位的行业，即空中运输及其他相关服务。
Delta相信，空中运输将朝全球化发展，因此Delta 将时间、精神与资金投注于建立领先的地位。
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职前教育的形式
l 讲授：公司领导、部门经理和外部专家 l 讨论：新员工之间，新员工与老员工之间 l 参观：公司的工作现场或展示 l 演练：行为规范和工具使用 l 活动：游戏、团队活动、竞赛 l 多媒体 l ……
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职前教育中容易出现的问题
l 仅仅限于为新员工填表造册 – 简单的欢迎会后就上岗工作
• 最后结果 – 公司董事会主席和总裁被解聘
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平衡记分卡的绩效指标体系
我们怎样 满足股东？
财务角度 目标 测评指标
企业内部角度 目标 测评指标
我们必须 擅长什么？
创新与学习角度 目标 测评指标
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顾客角度 目标 测评指标
顾客怎样 看我们？
我们能否继续提 高并创造价值？
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课外作业的基本要求
l 企业的基本情况
– 历史沿革 – 目前的生产、经营状况 – 组织结构 – 企业战略和经营理念
l 人力资源管理方面存在的问题和挑战 l 这些问题和挑战产生和存在的根源 l 解决问题的方法和应对策略分析
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课程主要内容纵览
l 应当能够鼓励求职者积极采取行动 – “今天就行动吧！”
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我国企业招聘中经常出现的问题
l 跟着感觉走 l 临时抱佛脚 l 没有部门经理参与 l 忽视回复未被录用的应聘者 l ……
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选人的工具
l 简历、推荐材料 l 面试（结构化与非结构化） l 笔试（认知能力、人格特征、知识等） l 工作样本测试 l 无领导小组讨论 l 文件筐练习 l 商业游戏 l 评价中心（Assessment Center） l ……
德尔塔航空公司
德尔塔航空公司的战略与人力资源1994年的时候德尔塔航空公司(Delta Air Lines)献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望，然而，该公司却一度陷入财务困难。
其很大一部分原因是因为它在1991年时耗资4.91亿美元收购了盘阿姆(Pan Am)公司。
而收购完成之后不久就发生了海湾战争(导致油价上涨)，随后就是20世纪90年代初的经济衰退(导致人们减少乘飞机旅行的次数)。
这造成每一可用座位每公里的运输成本(即载运1名乘客每公里的成本)达到9．26美分，这种成本算是该行业中最高的了。
除此以外，它还受到了许多成本低得多的新竞争对手的威胁——特别是从德尔塔航空公司在亚特兰大的飞行中心飞出的瓦鲁捷特航空公司的挑战。
在这样一种环境中德尔塔航空公司怎样才能幸存下来并且发展壮大呢?显然，制定战略是其高层管理人员所面临的一个重大挑战。
公司董事会主席和首席执行官罗恩·艾伦(RonAllen)制定并实施了“领导7.5”(Leadship7.5)战略，这一战略的目标是：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，从而达到能够同西南航空公司持平的水平。
实施这项战略需要在未来的3年内进行大规模的人员裁减，从公司当时的69 555名员工中裁减掉11 458名员工(前一个数字实际上意味着该公司已经在前两年的雇员人数基础上裁减了8%)。
许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。
飞机的清洁工作和行李装运工作都外包给其他公司了。
结果导致许多为德尔塔航空公司服务时间已经很长的雇员都遭到解雇。
保养维修人员和空中服务人员的数量也大幅度减少了。
这种战略所造成的结果是两方面的，一方面，公司的财务状况得到了改善；但是另一方面，公司的运营绩效却骤然下降。
事实上，仅仅在它开始削减成本之后的两年时间里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况也有所好转。
可是在另一方面，关于飞机清洁度较差的顾客投诉也从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。
航空航天行业的人力资源管理总结
航空航天行业的人力资源管理总结内容总结简要在过去的五年中，我一直在航空航天行业的人力资源部门工作，我的主要职责包括员工招聘、培训与发展、绩效管理以及薪酬福利管理。
负责招聘的岗位涵盖了从技术研发到生产制造的各个层面。
在招聘过程中，始终坚持选用最适合岗位的人才，不仅注重候选人的专业技能，也重视其团队协作和沟通能力。
为了确保员工能够胜任工作并不断提升自身能力，负责设计并实施了一系列的培训与发展计划。
这些计划包括新员工入职培训、技术能力提升以及领导力发展等。
在绩效管理方面，我制定了公平公正的评价体系，通过定期的绩效评估，帮助员工明确个人发展目标，并为他们反馈和指导。
薪酬福利管理是我工作的另一个重要方面。
我努力确保公司的薪酬具有市场竞争力，同时设计了一系列的福利计划，以提高员工的满意度和忠诚度。
总的来说，我的工作旨在通过有效的人力资源管理，帮助公司吸引和保留优秀的人才，提升员工的绩效和满意度，从而推动公司的持续发展。
以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在航空航天行业的人力资源管理工作中，负责了员工招聘、培训与发展、绩效管理以及薪酬福利管理四个方面的工作。
在员工招聘方面，负责了从技术研发到生产制造的各个岗位的招聘工作。
始终坚持选用最适合岗位的人才，不仅注重候选人的专业技能，也重视其团队协作和沟通能力。
在培训与发展方面，我设计并实施了一系列的培训与发展计划，包括新员工入职培训、技术能力提升以及领导力发展等。
在绩效管理方面，我制定了公平公正的评价体系，通过定期的绩效评估，帮助员工明确个人发展目标，并为他们反馈和指导。
在薪酬福利管理方面，我努力确保公司的薪酬具有市场竞争力，并设计了一系列的福利计划，以提高员工的满意度和忠诚度。
二、工作成绩和做法在我的工作中，我取得了一些显著的成绩。
例如，通过有效的招聘策略，我成功吸引了大量优秀的人才加入公司，提升了公司的整体实力。
设计并实施了一系列的培训与发展计划，帮助员工提升了自身的技能和能力，提高了工作绩效。
航空行业的航空人力资源发展探讨航空人力资源的培养和发展策略
航空行业的航空人力资源发展探讨航空人力资源的培养和发展策略航空行业是一个人力密集型的领域，航空人力资源的培养和发展策略对于行业的可持续发展具有至关重要的意义。
本文将探讨航空人力资源的培养和发展策略，包括招募和选拔、培训和发展、激励和奖励等方面的内容。
1. 招募和选拔航空公司在招募和选拔人才时，应制定科学、公平的选拔标准。
首先，根据航空业的特点和需求，明确人才的基本要求，如专业知识、技能和资质证书。
其次，可以通过招聘广告、参加职业招聘会、校园宣讲等渠道进行招募，并筛选出具备潜力和适应能力的人才。
最后，通过面试、笔试、技能测试等环节，综合评估候选人的综合素质和专业能力，挑选合适的人才加入航空公司。
2. 培训和发展航空人力资源培训和发展的目标是提升员工的专业素养和综合能力，以适应航空行业的快速发展和变化。
培训可以包括以下几个方面：2.1 新员工培训：对新进员工进行基础知识、操作技能和安全意识等方面的培训，以确保他们能够顺利适应新工作环境。
2.2 职业发展培训：为员工提供进修学习、职业技能提升等机会，通过培养各级各类专业人才，不断提升整体人力资源的专业素养和竞争力。
2.3 领导力培训：对于具备潜力的员工，航空公司可以开展领导力培训，提升他们的组织管理和协调能力，培养未来的管理人才。
3. 激励和奖励航空公司应根据员工的贡献和表现，制定激励和奖励机制，激发员工的积极性和工作动力。
可以采取以下几种方式：3.1 薪酬激励：按照员工的工作岗位、职位等级和绩效表现，给予合理的薪资水平和奖金激励，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3.2 职业晋升：通过职业晋升机制，激励员工通过不断学习和进修提升自己的素质和能力，进一步发展自己的职业生涯。
3.3 岗位拓展：为员工提供多元化的发展机会和岗位轮换制度，让他们在不同的工作领域和职能之间进行交叉学习和拓展，提高他们的综合素养和适应能力。
4. 员工关怀航空公司应加强对员工的关心和照顾，建立健全的员工关怀机制。
航空公司人力资源管理策略
航空公司人力资源管理策略航空公司作为一个以服务为主的行业，其人力资源管理策略对于公司的发展起着至关重要的作用。
人力资源管理策略涵盖了员工招聘、培训与发展、福利待遇、员工关系等方面的内容，在航空公司中，各项策略的合理运用能够有效提高员工工作质量和公司整体竞争力。
一、员工招聘策略航空公司作为一个高度专业化的行业，对于员工的要求较为严格。
因此，招聘策略的制定必须充分考虑员工的专业能力和适应能力。
航空公司通常会通过各种招聘渠道，如招聘网站、校园招聘和人才市场等，寻找具有相关经验和技术能力的员工。
此外，航空公司还会筛选并培训热爱航空事业的人才，以确保员工在航空领域具备十分专业的知识和技能。
二、培训与发展策略为了提高员工的专业素养和业务能力，航空公司通常会制定完善的培训与发展策略。
首先，公司会为新员工提供入职培训，包括航空相关知识的普及、公司文化的介绍等，以便他们快速适应工作环境。
此外，航空公司还会定期举办各类职业培训和进修课程，让员工及时学习到最新的航空知识和技术，以提高工作水平和竞争力。
在培训与发展策略中，航空公司还会注重员工个人职业规划和晋升机会的提供，以激励员工不断进取和提升自我能力。
三、福利待遇策略在航空公司中，福利待遇策略对于吸引和留住优秀人才起着重要的作用。
航空公司通常会提供具有竞争力的薪资待遇，并为员工提供丰富多样的福利，如医疗保险、住房补贴、机票折扣等，以提高员工的生活质量和工作积极性。
此外，航空公司还致力于提供良好的工作环境和工作条件，为员工创造积极向上的工作氛围。
四、员工关系策略良好的员工关系是航空公司人力资源管理策略的重要组成部分。
航空公司通常会建立健全的员工沟通渠道，促进与员工之间的良好互动和沟通。
此外，公司还会注重激励和奖励机制的建立，以表彰和激励那些出色完成工作任务和取得优异绩效的员工。
另外，航空公司还会制定合理的员工投诉处理机制，以便及时解决员工关于工作和福利待遇方面的问题，维护员工的权益。
基于E-O理论的人力资源部门的变革角色探析
基于E-O理论的人力资源部门的变革角色探析何燕珍（厦门大学管理学院福建厦门 361005）摘要：本文针对变革效果不尽如人意的困境，采用E-O理论的基本观点阐释人力资源部门的变革角色。
首先，本文归纳总结了E-O理论的基本观点，表明变革成功的基本途径；然后，以德尔塔航空公司为例阐释E-O理论，论证变革中人力资源对企业竞争力的影响；最后，本文提出人力资源部门应该如何整合E理论和O理论，站在企业战略的层面，在变革中扮演刚柔并济的角色，成功地推动组织变革。
关键词：变革 E-O理论人力资源管理变革角色在组织发展过程中，管理变革已经成为企业突破瓶颈的重要手段。
但是，实践表明，不管是组织重组，还是新技术的导入，或者是公司文化的改变，大多数变革措施的成功率都很低。
大约只有1/3的变革措施取得了成功[1]。
一项调查结果显示，85%的美国企业投入到各种各样的组织再造活动中，在这些公司中，有60%的企业声称他们并没有获得所希望的生产力，甚至有44%的公司声称他们的业绩比变革之前更糟，80%的公司反映他们的员工工作满意度有所降低[2]。
面对变革的失败，68%的组织又在一年之内不得不重新采取措施扭转局面，比如再次调整组织结构、流程再造等。
但这些调整所带来的效果也同样微乎其微[3]。
因此，一些悲观论者认为：大多数绩效改进的努力对于公司业绩的影响，就如同祈雨舞对于天气变化的影响一样。
[4]确实，管理变革的过程相当艰难，许多企业的变革活动只是停留在概念上，而没有实质性的进展，变革中“新瓶装旧酒”的现象比比皆是[5]。
企业变革“没有出现多少真正的新东西，所谓的新方法与理念仅仅是一遍又一遍地用不同语言来表达同一内容而已”（March，James G. Herbert A. Simon，1994）。
因此，管理变革的困境引起了理论界和企业界的普遍关注。
一、E-O理论的提出1998年，哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”(Breaking the Code of Change)的研讨会，专门研究组织变革中障碍的问题。
航空公司工作人员的航空公司人力资源
航空公司工作人员的航空公司人力资源在航空业中，航空公司的人力资源是保障航空运营的重要方面。
为了确保安全、高效和良好的客户体验，航空公司需要雇佣和管理一支专业的工作人员团队。
本文将探讨航空公司工作人员的人力资源管理，包括招聘、培训、绩效评估以及员工福利等方面。
1. 招聘航空公司的招聘过程是筛选并吸引合适人才的关键步骤。
在招聘航空公司工作人员时，公司应该根据职位需求制定明确的招聘标准，并通过多种渠道发布招聘信息，如航空业内部门网站、招聘平台和社交媒体等。
招聘流程通常包括简历筛选、面试和背景调查等环节，以确保雇佣合适的候选人。
2. 培训航空公司工作人员的培训是提高工作效率和保障安全运营的关键环节。
新员工应接受全面的行业和公司培训，包括航空安全规章制度、紧急情况处理、客户服务技巧等方面的培训。
此外，公司还应提供定期的职业发展培训，以帮助员工提升专业技能和知识水平，适应行业变化。
3. 绩效评估航空公司应建立完善的绩效评估机制，以评估员工的工作表现和提供合理的奖励机制。
绩效评估可以根据员工的工作职责和岗位要求制定，并且应该客观、公正和透明。
通过绩效评估，公司能够发现员工的潜力和不足，并提供相关培训和发展机会。
4. 员工福利航空公司需要提供具有吸引力的员工福利，以吸引和留住优秀的工作人员。
常见的员工福利包括薪酬福利、医疗保险、免费机票待遇和员工旅游等。
这些福利可以提高员工的工作满意度、减少员工流失率，并增强公司形象。
5. 领导力和沟通航空公司人力资源管理的关键要素之一是领导力和沟通。
领导者应具备良好的管理和指导能力，以激励和激发员工的潜力。
有效的沟通是建立良好员工关系和工作团队的基础，可以通过定期员工会议、反馈机制和开放的沟通渠道来实现。
综上所述，航空公司工作人员的人力资源管理涉及招聘、培训、绩效评估和员工福利等方面。
通过优化这些方面，航空公司能够建立一支专业、高效和满意的工作人员队伍，从而提供安全、高质量的客户服务和航空运营。
德尔塔航空公司战略人力资源分析1
德尔塔航空公司战略人力资源分析首先，先描述一下德尔塔航空公司的情况：1994年因高品质服务声誉很高的德尔塔航空公司，因为收购Pan Am公司陷入财政困难，加之国际油价上涨，90年代的经济衰退，使得德尔塔航空公司的运行成本大大增加，在此同时，有受到来自那些新兴的低成本的新航空公司的挑战，面对挑战，德尔塔公司为了降低成本，大量裁员，财政问题得到解决，可是服务质量降低，在人们心中的地位降低，高层管理者也被解雇。
现在，对德尔塔航空公司进行战略人类资源管理的制定首先，对德尔塔航空公司进行全方面的分析。
外部环境分析：1 海湾战争导致国际油价上涨，给航空公司的运行成本增加。
2 90年代的经济衰退，导致人们减少乘飞机旅行的次数。
3 一些低成本的新兴航空公司出现，给德尔塔航空公司带来挑战和威胁。
内部环境分析：竞争优势：1公司员工具有高度的现身精神，对公司的忠诚度较高；2公司员工提高的高质量服务给公司赢得了较高的声誉。
竞争劣势：1 股票每股下跌10多美元。
2 每一可坐座位的运营成本为9.26美分。
德尔塔公司的应对战略：“Leadership 7.5”将每一可用座位的每公里运行成本降低到7.5美分，以保持与西南航空公司扯平的水平。
采取的手段：3年内将公司员工从69555人裁减到11458人结果：人力资源方面：许多为公司服务多年，经验丰富的客户代表、空中服务人员、地勤维护保养人员被大量解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人;飞机的清洁工作和行李装运工作都外包给其他公司了；士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥作用。
财务方面：裁员后成本下降16亿美元，财政状况得到解决；两年后股票翻一番，负债情况也有所好转。
业绩：关于飞机清洁度较差的顾客投诉也从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。
公司班机的准点绩效如此之差，以至于乘客们开玩笑说，德尔塔公司的名称就是“从来不会离开机场”的代名词。
1.选择一个航空公司,为这个航空公司做人力资源需求分析。(5
1.选择一个航空公司,为这个航空公司做人力资源需
求分析。
(5
加入WTO给中国的航空运输业带来了异常深刻的影响：民航重组终于尘埃落定；民营资本开始进军航空运输业；外资参股航空运输业的比例大大提高：机票价格也开始出现松动。
所有这些都意味着，国内航空运输业正向市场化又迈出了关键而坚实的一步。
市场化的进程伴随着资源配置、人力资源开发、运营管理及服务于航空运输主业的其他相关行业的共同联动。
为适应这一变化，航空运输学科专业教学应该认真分析民航运输业发展对人才需求结构和人才素质的要求，制定航空运输学科专业发展战略。
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德尔塔航空公司战略人力资源分析
首先，先描述一下德尔塔航空公司的情况：
1994年因高品质服务声誉很高的德尔塔航空公司，因为收购Pan Am公司陷入财政困难，加之国际油价上涨，90年代的经济衰退，使得德尔塔航空公司的运行成本大大增加，在此同时，有受到来自那些新兴的低成本的新航空公司的挑战，面对挑战，德尔塔公司为了降低成本，大量裁员，财政问题得到解决，可是服务质量降低，在人们心中的地位降低，高层管理者也被解雇。
现在，对德尔塔航空公司进行战略人类资源管理的制定
首先，对德尔塔航空公司进行全方面的分析。
外部环境分析：
1 海湾战争导致国际油价上涨，给航空公司的运行成本增加。
2 90年代的经济衰退，导致人们减少乘飞机旅行的次数。
3 一些低成本的新兴航空公司出现，给德尔塔航空公司带来挑战和威胁。
内部环境分析：
竞争优势：1公司员工具有高度的现身精神，对公司的忠诚度较高；
2公司员工提高的高质量服务给公司赢得了较高的声誉。
竞争劣势：
1 股票每股下跌10多美元。
2 每一可坐座位的运营成本为9.26美分。
德尔塔公司的应对战略：“Leadership 7.5”将每一可用座位的每公里运行成本降低到7.5美分，以保持与西南航空公司扯平的水平。
采取的手段：3年内将公司员工从69555人裁减到11458人
结果：
人力资源方面：许多为公司服务多年，经验丰富的客户代表、空中服务人员、地勤维护保养人员被大量解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人;飞机的清洁工作和行李装运工作都外包给其他公司了；士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥作用。
财务方面：裁员后成本下降16亿美元，财政状况得到解决；两年后股票翻一番，负债情况也有所好转。
业绩：关于飞机清洁度较差的顾客投诉也从1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。
公司班机的准点绩效如此之差，以至于乘客们开玩笑说，德尔塔公司的名称就是“从来不会离开机场”的代名词。
在前十大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的排名第4位滑落到了第7位。
然后，对德尔塔航空公司的内外环境分析完以后，对德尔塔公司制定人力资源战略
1 确定人力资源的总体目标
以目前德尔塔航空公司的状况来看，公司的总体战略目标应该是降低可用座位的成本，提高服务质量，鼓舞员工志气，最后以达到成为美国最好的航空公司的战略目标。
2 总体目标制定后，层层分解和落实到子公司、部门和个人。
为了到达降低成本的目的，一定程度的裁员是可行的，但是裁掉的不应该是经验丰富的员工，裁掉的应该是那些没有什么技术含量的或者是多余的员工；裁撤一
些多余的部门，节省公司的财政开支；也可以在一定程度上先减少员工的工资，等到财政危机好转后，再给员工增加工资，或者额外的给一些补助；应该对采购部门进行监督或者是核查，严格控制采购部门，防止采购部门从中增加擦购成本；对公司的清洁业务进行竞拍承包，哪家公司给出的价格较低，承包给哪家公司，这样也可以保证清洁的质量。
为提高服务质量，人事部门应该经常对员工进行培训，提高员工的素质和服务质量，对员工实行竞争上岗制度，并定时对员工进行考核。
对顾客进行回访，询问服务的质量，以及顾客对公司的建议。
鼓舞员工士气，增强员工对公司的忠诚度，经常举办一些可以让员工参与进来的活动，给员工提供舒适的休闲娱乐的环境，给员工合理合情的假期，关心员工的家庭身心状况，让员工有归属感。
3 人力资源战略的实施计划
按照以上的措施将任务目标分配到相应部门，以一年为一季度，对结果进行一次大的考核，以三个月为一个小季度对结果进行考核，对实施措施进行调整。
4 实施保障计划
为了保障计划的实施，要让所有员工认识到此次战略的重要性，可以经常开会强调，或者在全体员工中公开收集意见或者对公司建设的建议，让所有员工参与进来，对于公司取得的成果，让员工也可以分享到利益，可以调动员工的积极性。
5 战略平衡
要及时根据战略计划实施过程中反应出来的问题，进行调整，分析其原因，保证在以后的过程中不会出现同样的问题，对取得的成功，也要汲取经验，使以后的计划实施更顺畅。
以上是我对德尔塔航空公司人力资源战略的分析以及制定的一些简单的战略规划。