现代绩效管理实操(经典完成版).pptx
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现代绩效管理实操
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
√
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐
绩效管理的重点在于 工作改进，员工提升。 淘汰员工只是绩效考 核的负产品。
绩效管理＝绩效考核
什么是绩效管理？
从员工与企业的需求分析出发，从员工 和企业的系统管理角度，通过对员工的工作 表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分 析，改善员工的工作行为，改善改革企业的 管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和 积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升， 更好地实现企业各项目标的过程。
绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计
绩效管理与考核的基本流程
1P
准备阶段
1、设计项目 2、制定标准
4D
改进阶段
1、实施改善 2、检查反馈
4
什么是绩效管理？
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中， 组织、领导和员工全部参与进来，领导和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、领导的职责、管理的 方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容 确定下来，在持续不断沟通的前提下，领导者帮助 员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指 导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实 现组织的远景规划和战略目标。
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
√
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
为什么要做绩效管理
手撕鸡 弹牙鸭
为什么要做绩效管理
➢ 战略目的
将员工的工作活动 与组织的目标联系起 来。将企业战略转化 成可操作的企业行
为。.
➢ 管理目的
为人力资源管理 和决策提供信息
薪资 晋升 调岗 解雇
➢ 发展目的
影响、转变员工 的行为，提升员工 的活力与能力。识 别成长优势，便于
规划、开发。
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
谁来做绩效管理
绩效管理不只是人力资源部的工作
各部门的管理者是直线管理人员。 直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理 产品的使用者。 人力资源部的职员是职能管理人员。 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直 线管理 人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者。
责绩效考核人
财务部门
每月2日前数据/文件等 与考核有关的所有资料
每月2日---12日考核员 收集后审核，根据KPI
绩效考核表中内容兑现 考核结果
每月12日前考核员将兑 现考核评估结果回馈， 分析、改善，为下次制
度工作计划做基础。
每月10日前考核员将兑 现考核评估结果统一提 交薪酬专员处兑现上月
绩效工资。
每月12薪酬专员工资提 交财务部门。
每月18日前发放员工 工资
绩效考核方法
1． 等级评估法 ２．目标考评法 ３．序列比较法 ４．相对比较法 ５．小组评价法 ６．重要事件法 ７．评语法 ８．强制比例法 ９．情境模拟法 １０．综合法
制定KPI遵守原则
KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映
1 少而精原则 被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好
不超过20个；
KPI主要侧重于对被考核者工作成 2 结果导向原则 果的考核；
3
可衡量性原则
KPI应具备可衡量性，应当有明确 可行的考核方法和考核标准
4 可控性原则
KPI均应是被考核者可控制的或能 够产生重大影响的指标
5
一致性原则
KPI与公司战略目标保持一致，其 实现有助于公司的战略目标实现
岗位目标分解
岗 位基本信息
பைடு நூலகம்岗位工作目 标
岗位名称：绩效考核经理 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理
主目标
1：确保公司各部门工作指标有效进行 2：确保内部人员管理工作，并确保 各项工作按任务指标正常开展
3：监督好各单位现场5S管理工作 4：做好公司整理绩效管理运行工作 5：协助上级领导临时性工作任务
实施阶段
2D
1、绩效评估 2、反馈面谈
3C
辅导阶段
1、改善项目 2、改善方法
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理 为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
√ KPI如何制定
绩效目标分解图
今天主讲 KPI制定？
绩效目标分解图
KPI绩效考核基本流图
被考核各部门/人
图 人力资源部负
职务说明书—示例
职务说明书—示例
职 务： 部 门： 地 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理 为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√ 绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何提取
绩效管理设计思路
这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键 业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作 为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明 确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要 体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与 职业规划。
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
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什么是绩效管理
√
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐
绩效管理的重点在于 工作改进，员工提升。 淘汰员工只是绩效考 核的负产品。
绩效管理＝绩效考核
什么是绩效管理？
从员工与企业的需求分析出发，从员工 和企业的系统管理角度，通过对员工的工作 表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分 析，改善员工的工作行为，改善改革企业的 管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和 积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升， 更好地实现企业各项目标的过程。
绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计
绩效管理与考核的基本流程
1P
准备阶段
1、设计项目 2、制定标准
4D
改进阶段
1、实施改善 2、检查反馈
4
什么是绩效管理？
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中， 组织、领导和员工全部参与进来，领导和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、领导的职责、管理的 方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容 确定下来，在持续不断沟通的前提下，领导者帮助 员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指 导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实 现组织的远景规划和战略目标。
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
√
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
为什么要做绩效管理
手撕鸡 弹牙鸭
为什么要做绩效管理
➢ 战略目的
将员工的工作活动 与组织的目标联系起 来。将企业战略转化 成可操作的企业行
为。.
➢ 管理目的
为人力资源管理 和决策提供信息
薪资 晋升 调岗 解雇
➢ 发展目的
影响、转变员工 的行为，提升员工 的活力与能力。识 别成长优势，便于
规划、开发。
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
谁来做绩效管理
绩效管理不只是人力资源部的工作
各部门的管理者是直线管理人员。 直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理 产品的使用者。 人力资源部的职员是职能管理人员。 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直 线管理 人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者。
责绩效考核人
财务部门
每月2日前数据/文件等 与考核有关的所有资料
每月2日---12日考核员 收集后审核，根据KPI
绩效考核表中内容兑现 考核结果
每月12日前考核员将兑 现考核评估结果回馈， 分析、改善，为下次制
度工作计划做基础。
每月10日前考核员将兑 现考核评估结果统一提 交薪酬专员处兑现上月
绩效工资。
每月12薪酬专员工资提 交财务部门。
每月18日前发放员工 工资
绩效考核方法
1． 等级评估法 ２．目标考评法 ３．序列比较法 ４．相对比较法 ５．小组评价法 ６．重要事件法 ７．评语法 ８．强制比例法 ９．情境模拟法 １０．综合法
制定KPI遵守原则
KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映
1 少而精原则 被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好
不超过20个；
KPI主要侧重于对被考核者工作成 2 结果导向原则 果的考核；
3
可衡量性原则
KPI应具备可衡量性，应当有明确 可行的考核方法和考核标准
4 可控性原则
KPI均应是被考核者可控制的或能 够产生重大影响的指标
5
一致性原则
KPI与公司战略目标保持一致，其 实现有助于公司的战略目标实现
岗位目标分解
岗 位基本信息
பைடு நூலகம்岗位工作目 标
岗位名称：绩效考核经理 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理
主目标
1：确保公司各部门工作指标有效进行 2：确保内部人员管理工作，并确保 各项工作按任务指标正常开展
3：监督好各单位现场5S管理工作 4：做好公司整理绩效管理运行工作 5：协助上级领导临时性工作任务
实施阶段
2D
1、绩效评估 2、反馈面谈
3C
辅导阶段
1、改善项目 2、改善方法
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理 为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
√ KPI如何制定
绩效目标分解图
今天主讲 KPI制定？
绩效目标分解图
KPI绩效考核基本流图
被考核各部门/人
图 人力资源部负
职务说明书—示例
职务说明书—示例
职 务： 部 门： 地 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理 为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√ 绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何提取
绩效管理设计思路
这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键 业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作 为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明 确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要 体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与 职业规划。
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。