现代绩效管理实操(经典完成版).pptx
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现代绩效管理实操(ppt37张)
今天主讲 KPI制定？
绩效目标分解图
KPI绩效考核基本流图 图 人力资源部负 被考核各部门/人 财务部门
责绩效考核人
每月2日前数据/文件等 与考核有关的所有资料 每月2日---12日考核员 收集后审核，根据KPI 绩效考核表中内容兑现 考核结果 每月10日前考核员将兑 现考核评估结果统一提 交薪酬专员处兑现上月 绩效工资。
各部门的管理者是直线管理人员。 直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理 产品的使用者。 人力资源部的职员是职能管理人员。
职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直
线管理
人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√
绩效管理设计思路与基本流程
现组织的远景规划和战略目标。
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√
绩效管理设计思路与基本流程 KPI如何制定
为什么要做绩效管理
手撕鸡 弹牙鸭
为什么要做绩效管理
战略目的
将员工的工作活动 与组织的目标联系起 来。将企业战略转化 成可操作的企业行为 。.
管理目的
为人力资源管理 和决策提供信息 薪资 晋升 调岗 解雇
发展目的
影响、转变员工的 行为，提升员工的 活力与能力。识别 成长优势，便于规 划、开发。
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√
绩效管理设计思路与基本流程 KPI如何制定
谁来做绩效管理
绩效管理不只是人力资源部的工作
绩效管理与考核的基本流程1P准备阶段源自1、设计项目 2、制定标准
绩效管理_绩效考核.pptx
绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
绩效系统管理操作实务(ppt 28页)
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Íû
确定能力 与技能
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
5
4、绩 效 管 理 的 五 项 基 本 原 则
• 员工懂得应该做什么， 会被如何考核 • 员工知道他们究竟做得如何， 因为直接
主管在不断向他们提供反馈与指导 • 员工有机会不断开发和加强在现有及今
绩效系统管理实务
1
1、 绩 效 管 理 的 主 要 活
动
(4)调 整 薪 资 / 培训与发展
(1)目 标 设 立流程
绩效管 理
(3)绩 效 反 馈
(2)绩 效 考 核
2
2、 (1) 绩 效 管 理 的 层 次
公司绩效
–产 生 收 入 和 利 润 –提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 –使 客 户 满 意 –新 产 品 问 世
后岗位上所需的技能 • 直接主管有责任传输并培养员工有效的
管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 • 员工的业绩将与奖惩直接挂钩
6
5. 目 标 设 定
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 所要产出的结果是什么？ 2. 怎样考核衡量产出的结果？
•职 务 调 整 建 议
20
7. 绩 效 反 馈
- 绩效反馈的步骤
1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查工作表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字
现代企业绩效管理方案分析课件演示(40张)
也有利于提高员工的素质和工作质量； 人力资源部牵头对绩效管理体系做全面的诊断，具体包括以 下6方面工作 （1）对绩效管理制度的诊断 （2）对绩效管理体系的诊断。 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。 （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面的、全过程的诊断 （6）对企业的组织诊断 绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目 标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。 2、单位主管应当履行的重要职责： （1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、 薪酬调整以及绩效得分的情况。 （2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪） 告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技术（对与考评人来说非常重要，具体绩效面谈种类和方法是下一 单元重点讲解的内容） 4、总结阶段要完成的4项工作： （1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告； （2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； （3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； （4）汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和 标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。
（三）考评阶段
是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将 涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：
（1）考评标准缺乏客观性和准确性； （2）考评者不能坚持原则； （3）观察不全面，记忆力不好； （4）行政程序不合理、不完善； （5）政治性考虑； （6）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。如不准确将造成决策失误、挫伤
（三）考评阶段
是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将 涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：
（1）考评标准缺乏客观性和准确性； （2）考评者不能坚持原则； （3）观察不全面，记忆力不好； （4）行政程序不合理、不完善； （5）政治性考虑； （6）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。如不准确将造成决策失误、挫伤
【优质课件】绩效管理实操培训教材(PPT 52页)
绩效考评
资
源
招聘 甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
考核内容和考核方法的确定
绩效管理总体框架
前线部门 工作目标
后线部门 工作目标
企业宗旨及远景
财务 客户 流程 员工
企业价值观及 员工的行为
用人
员工目标与企业战略的结合
联系
贡献
公司战略 年度目标 部门的年度目标 每个员工的年度工作目标
1975 Peter Drucker Management By Objectives
• 运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职 位对企业价值贡献大小的关键因素。
• 根据这些关键因素找出该职位的KPI。
归纳分析 初定KPI
• 确定各个指标的权重和评分标准。
确定权重 与评分标准
• 与该职位及相关职位的人员讨论KPI 的可行性及可操作性，直至确定。
总经理
企业KPI
1 -------------------2 -------------------3 --------------------
重点工作目标
1 -------------------2 -------------------3 --------------------
A部门经理
B部门经理
任何一项为0，结果都一样为0
绩效管理七大步骤
企业发展三大定律
什么是定律？
• 既能充分解释现有观察 到的现象，又能准确地 预测未来的，就是定律。
----霍金
一、生存定律
• 生存定律：地球上所有生物之所以存在，必须为食物链的下 一环节贡献食物。
绩效管理理论与实操技巧课件
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
员工对绩效管理不认同
总结词
员工对绩效管理的不认同是常见的问题之一，这可能 导致员工缺乏参与感和积极性，从而影响绩效管理的 效果。
详细描述
员工可能因为对绩效管理的目的和意义不了解，或者 认为绩效评价不公正等原因，而对绩效管理产生不认 同感。为了解决这个问题，企业需要加强绩效管理的 宣传和培训，让员工充分了解绩效管理的目的和意义 ，以及自己在其中的角色和责任。同时，企业也需要 建立有效的沟通和反馈机制，让员工能够及时表达自 己的意见和建议，参与到绩效管理的全过程中。
创新性，无法适应变化的环境和需求。
阿里巴巴通过建立科学的绩效评价体系， 将个人绩效与组织绩效相结合，促进了企 业内部协作和员工个人成长。其绩效管理 注重员工参与、反馈和培训，为员工提供 了良好的职业发展机会。
绩效管理失败的企业案例
乐视网
乐视网在快速扩张时期，未能建立有效的绩 效管理体系，导致员工激励不足、工作效率 低下，最终陷入经营困境。其失败的原因在 于绩效管理缺乏科学性和公平性，未能发挥 应有的作用。
绩效管理理论与实操技巧
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A 理理论 • 绩效管理实操技巧 • 绩效管理常见问题与对策 • 案例分析
目录
CONTENTS
01
绩效管理概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
的专业素养和责任心，确保评价结果的客观和公正。
绩效改进计划无法实施
总结词
绩效改进计划无法实施是绩效管理中的另一个常见问 题，这可能导致绩效管理的效果大打折扣，甚至产生 负面影响。
绩效管理(PPT 114页)(1)
行政管理系统/管理服务
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
示例：
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管，工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论（F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论：自己和别人，过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加
工作了，在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工，工作
热情非常的高涨
问题：如果您要激励该从何入手?
案例：
公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚 款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全 公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理 者，您会如何处理？
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效考核管理与操作实务(ppt 31页)
第三步：不可缺少的绩效反馈
我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计
第四步：月度绩效面谈8步法
充分准备 1、良好气氛开场——第一句话 2、介绍绩效面谈的流程、时间 3、告知考核结果 说出第一个问题 4、倾听员工的心声 5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6、激励下属 7、简要回顾面谈内容 8、整理面谈记录
1卡演练：各部门月度考核计划设计
序号
指标类别 权重
1 2 3 4 5 1 2 3
需要提供资源及帮助
被考核人签名 2011年 月 日
指标名称
目标
计算公式/标准
权重
要点说明
/
直属上级签名： 2011 年 月 日
备注
绩效管理６大误区
误区1：只做考核不做管理 误区2：没有绩效反馈与辅导 误区3：只做改善不做源头改进 误区4：绩效考核结果运用不当 误区5：只关注评估不关注行业特点 误区6：缺乏企业文化，没有绩效文化
5
人性的问题，不愿意用尺量，承担高目标
6
工作太忙，在没有看到绩效好处前，没有动力
7
8
说明
第二讲 绩效管理操作六步法
重点：
➢依据经营计划进行指标分解
➢5大类考核绩效指标设计 ➢讲解：不可缺少的绩效反馈 ➢演练：月度绩效面谈8步法 ➢讲解：PDCA，持续绩效改进 ➢讲解：正确运用绩效考核结果 ➢收式：绩效管理中常见问题解答
并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。
绩效计划
辅导改进
结果运用
绩效考核
反馈、面谈
为什么必须关注卓越绩效？
碎石机 铁榔头 主轴承
指南针 仪表盘 金算盘
测评器
龙虎榜
绩效系统管理实务操作(ppt 28页)
16
6. 绩 效 考 核
-举例
C
工
作
结
果
D
B
A
C
B
E
D
C
工作表现
17
6. 绩 效 考 核
- 考核中可能遇到的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见
18
6. 绩 效 考 核
-考 核方法 1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
13
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
14
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
成的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚
明确挂钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专27 家
21
7. 绩 效 反 馈
- 正面反馈
真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
22
7. 绩 效 反 馈
-负面反馈
负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为
6. 绩 效 考 核
-举例
C
工
作
结
果
D
B
A
C
B
E
D
C
工作表现
17
6. 绩 效 考 核
- 考核中可能遇到的问题
1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见
18
6. 绩 效 考 核
-考 核方法 1. 量 表 评 分 法 2. 排 序 法 3. 配 对 比 较 法 4. 强 制 分 配 法 5. 典 型 案 例 法
13
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
14
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
成的 认 真 准 备 对 员 工 的 绩 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚
明确挂钩 充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专27 家
21
7. 绩 效 反 馈
- 正面反馈
真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
22
7. 绩 效 反 馈
-负面反馈
负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理实操分享ppt课件
10
三、如何选择合适的绩效管理模式 3.1根据企业发展周期
阶段
主要考核模式
备注
创立期 MBO 成长期 KPI、MBO、BSC 成熟期 BSC、KPI、MBO 衰退期 KPI、MBO
战略不明朗，管理尚未 成熟，注重稳健
战略逐步明确，管理日 益规范，注重发展
战略明确，管理规范， 发展与收益并重
管理成熟，注重收益
制定考核工作计划与考核方法 过程辅导
实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批
考核结果的分析、运用、存档
实施、辅导 确定改进计划
晋升/加 薪
培训/ 奖励
沟通/培训/ 奖励
奖励/考察 上司
工作任务调 脱产培训/降
整
职
淘汰
调岗/沟 通
二、常用的绩效管理模式
6
2.1绩效管理模式：目标管理法（MBO）
海盟适合的绩效管理模式？
机构
集团总部 货代公司 供应链公司 物流公司 职游科技 赛盟进出口
所处阶段
？ ？ ？ ？ 创立期 创立期
适用的绩效管理模式
3.2 根据不同岗位人员的考核问题
岗位工作特点
考核方式及重点
岗位举例
过程及结果均易监控
用当期的工作任务MBO进行考核，通 常可以采用扣分法进行考核
生产 行政后勤
1 优点
2
1.克服财务评估方法的短期行为。
2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。
3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的
绩效指标和行动。
4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通
和理解。
5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的
培养。
6.实现组织长远发展。
绩效管理考核方案实操讲义(PPT 29页)
对下一季度资金使用情况作出详细规划与说明
参与人
副总考核本 部门经理
副总考核 其他部门
副总考核 本部门
副总考核本 部门经理
经理考核本 部门员工 经理、主管 副总
10
季度考核表构成
序号
考核项目（BSC ）
1
关键经济/技术/计划 指标
2 服务与协作 3 流程事务(任务项)
执行 4 团队与成长
维度指标
考核 权重 周期
解
堆
积
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
月月
月月
月
度度
度度
度
指指
指指
指
标标
标标
标
月月 度度 指指 标标
2020/1/20
8
绩效方案讲解
2020/1/20
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
《流程事务考核表》 月度 《员工工作考核表》 季度
《季度资金计划表 2》020/1/20
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重
副总考核 本部门
1.5
1
0.5
主管领导 评价得分
行为表现基本
行为表现与文化主张存在 差异
行为表现与文化主张相背离
参与人
副总考核本 部门经理
副总考核 其他部门
副总考核 本部门
副总考核本 部门经理
经理考核本 部门员工 经理、主管 副总
10
季度考核表构成
序号
考核项目（BSC ）
1
关键经济/技术/计划 指标
2 服务与协作 3 流程事务(任务项)
执行 4 团队与成长
维度指标
考核 权重 周期
解
堆
积
…… 2 1
…… 1
…… 2 1
…… 2 1
月月
月月
月
度度
度度
度
指指
指指
指
标标
标标
标
月月 度度 指指 标标
2020/1/20
8
绩效方案讲解
2020/1/20
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
《服务与协作考核表》 季度
《团队与成长考核表》 季度
《流程事务考核表》 月度 《员工工作考核表》 季度
《季度资金计划表 2》020/1/20
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值
每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重
副总考核 本部门
1.5
1
0.5
主管领导 评价得分
行为表现基本
行为表现与文化主张存在 差异
行为表现与文化主张相背离
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绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计
绩效管理与考核的基本流程
1P
准备阶段
1、设计项目 2、制定标准
4D
改进阶段
1、实施改善 2、检查反馈
薪资 晋升 调岗 解雇
➢ 发展目的
影响、转变员工 的行为，提升员工 的活力与能力。识 别成长优势，便于
规划、开发。
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
谁来做绩效管理
绩效管理不只是人力资源部的工作
各部门的管理者是直线管理人员。 直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理 产品的使用者。 人力资源部的职员是职能管理人员。 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直 线管理 人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者。
实施阶段
2D
1、绩效评估 2、反馈面谈
3C
辅导阶段
1、改善项目 2、改善方法
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理 为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
√ KPI如何制定
绩效目标分解图
今天主讲 KPI制定？
绩效目标分解图
KPI绩效考核基本流图
被考核各部门/人
图 ห้องสมุดไป่ตู้力资源部负
岗位目标分解
岗 位基本信息
岗位工作目 标
岗位名称：绩效考核经理 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理
主目标
1：确保公司各部门工作指标有效进行 2：确保内部人员管理工作，并确保 各项工作按任务指标正常开展
3：监督好各单位现场5S管理工作 4：做好公司整理绩效管理运行工作 5：协助上级领导临时性工作任务
职务说明书—示例
职务说明书—示例
职 务： 部 门： 地 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理 为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√ 绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何提取
绩效管理设计思路
这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键 业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作 为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明 确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要 体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与 职业规划。
4
什么是绩效管理？
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中， 组织、领导和员工全部参与进来，领导和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、领导的职责、管理的 方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容 确定下来，在持续不断沟通的前提下，领导者帮助 员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指 导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实 现组织的远景规划和战略目标。
每月12薪酬专员工资提 交财务部门。
每月18日前发放员工 工资
绩效考核方法
1． 等级评估法 ２．目标考评法 ３．序列比较法 ４．相对比较法 ５．小组评价法 ６．重要事件法 ７．评语法 ８．强制比例法 ９．情境模拟法 １０．综合法
制定KPI遵守原则
KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
√
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
为什么要做绩效管理
手撕鸡 弹牙鸭
为什么要做绩效管理
➢ 战略目的
将员工的工作活动 与组织的目标联系起 来。将企业战略转化 成可操作的企业行
为。.
➢ 管理目的
为人力资源管理 和决策提供信息
责绩效考核人
财务部门
每月2日前数据/文件等 与考核有关的所有资料
每月2日---12日考核员 收集后审核，根据KPI
绩效考核表中内容兑现 考核结果
每月12日前考核员将兑 现考核评估结果回馈， 分析、改善，为下次制
度工作计划做基础。
每月10日前考核员将兑 现考核评估结果统一提 交薪酬专员处兑现上月
绩效工资。
现代绩效管理实操
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
√
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐
绩效管理的重点在于 工作改进，员工提升。 淘汰员工只是绩效考 核的负产品。
绩效管理＝绩效考核
什么是绩效管理？
从员工与企业的需求分析出发，从员工 和企业的系统管理角度，通过对员工的工作 表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分 析，改善员工的工作行为，改善改革企业的 管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和 积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升， 更好地实现企业各项目标的过程。
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
1 少而精原则 被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好
不超过20个；
KPI主要侧重于对被考核者工作成 2 结果导向原则 果的考核；
3
可衡量性原则
KPI应具备可衡量性，应当有明确 可行的考核方法和考核标准
4 可控性原则
KPI均应是被考核者可控制的或能 够产生重大影响的指标
5
一致性原则
KPI与公司战略目标保持一致，其 实现有助于公司的战略目标实现
绩效管理与考核的基本流程
1P
准备阶段
1、设计项目 2、制定标准
4D
改进阶段
1、实施改善 2、检查反馈
薪资 晋升 调岗 解雇
➢ 发展目的
影响、转变员工 的行为，提升员工 的活力与能力。识 别成长优势，便于
规划、开发。
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
谁来做绩效管理
绩效管理不只是人力资源部的工作
各部门的管理者是直线管理人员。 直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理 产品的使用者。 人力资源部的职员是职能管理人员。 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直 线管理 人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者。
实施阶段
2D
1、绩效评估 2、反馈面谈
3C
辅导阶段
1、改善项目 2、改善方法
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理 为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
√ KPI如何制定
绩效目标分解图
今天主讲 KPI制定？
绩效目标分解图
KPI绩效考核基本流图
被考核各部门/人
图 ห้องสมุดไป่ตู้力资源部负
岗位目标分解
岗 位基本信息
岗位工作目 标
岗位名称：绩效考核经理 所属部门：人力资源部 直接上级：总经理
主目标
1：确保公司各部门工作指标有效进行 2：确保内部人员管理工作，并确保 各项工作按任务指标正常开展
3：监督好各单位现场5S管理工作 4：做好公司整理绩效管理运行工作 5：协助上级领导临时性工作任务
职务说明书—示例
职务说明书—示例
职 务： 部 门： 地 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作：
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理 为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
√ 绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何提取
绩效管理设计思路
这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键 业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作 为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明 确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要 体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与 职业规划。
4
什么是绩效管理？
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中， 组织、领导和员工全部参与进来，领导和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、领导的职责、管理的 方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容 确定下来，在持续不断沟通的前提下，领导者帮助 员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指 导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实 现组织的远景规划和战略目标。
每月12薪酬专员工资提 交财务部门。
每月18日前发放员工 工资
绩效考核方法
1． 等级评估法 ２．目标考评法 ３．序列比较法 ４．相对比较法 ５．小组评价法 ６．重要事件法 ７．评语法 ８．强制比例法 ９．情境模拟法 １０．综合法
制定KPI遵守原则
KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
为什么要做绩效管理
√
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
为什么要做绩效管理
手撕鸡 弹牙鸭
为什么要做绩效管理
➢ 战略目的
将员工的工作活动 与组织的目标联系起 来。将企业战略转化 成可操作的企业行
为。.
➢ 管理目的
为人力资源管理 和决策提供信息
责绩效考核人
财务部门
每月2日前数据/文件等 与考核有关的所有资料
每月2日---12日考核员 收集后审核，根据KPI
绩效考核表中内容兑现 考核结果
每月12日前考核员将兑 现考核评估结果回馈， 分析、改善，为下次制
度工作计划做基础。
每月10日前考核员将兑 现考核评估结果统一提 交薪酬专员处兑现上月
绩效工资。
现代绩效管理实操
现代绩效管理实操 目录
什么是绩效管理
√
为什么要做绩效管理
谁来做绩效管理
绩效管理设计思路与基本流程
KPI如何制定
绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐
绩效管理的重点在于 工作改进，员工提升。 淘汰员工只是绩效考 核的负产品。
绩效管理＝绩效考核
什么是绩效管理？
从员工与企业的需求分析出发，从员工 和企业的系统管理角度，通过对员工的工作 表现、工作业绩、能力等方面进行评估和分 析，改善员工的工作行为，改善改革企业的 管理方式，从而达到充分发挥员工的潜能和 积极性，促进员工和企业核心竞争力的提升， 更好地实现企业各项目标的过程。
1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
1 少而精原则 被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好
不超过20个；
KPI主要侧重于对被考核者工作成 2 结果导向原则 果的考核；
3
可衡量性原则
KPI应具备可衡量性，应当有明确 可行的考核方法和考核标准
4 可控性原则
KPI均应是被考核者可控制的或能 够产生重大影响的指标
5
一致性原则
KPI与公司战略目标保持一致，其 实现有助于公司的战略目标实现