岗位评价中排序法的应用

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选择合适的岗位评价方法

选择合适的岗位评价方法在进行岗位评价的时候，选择合适的方法也非常重要。

通常被采纳的岗位评价方法有岗位排序法、因素比较法以及岗位参照法。

岗位排序法岗位排序法就是依据肯定的标准，比如工作职责、工作难易程度、岗位对企业的贡献率来对各个岗位的价值进行比较，并根据比较的挨次进行排序。

岗位排序法是比较常见的岗位评价方法，这种方法可以对企业的岗位进行整体评价。

岗位排序法在运用的时候比较简洁，可操作性比较强，适用于规模比较小、岗位数量少、需要设立较多新岗位的企业。

尤其是在人力资源总监本身对这些岗位了解程度较浅的状况下，岗位排序法可以很好地避开失误。

然而岗位排序法也存在着肯定的缺陷，这种方法在使用的时候可能会受到人力资源总监个人倾向的影响，导致评价结果过于主观。

因素比较法因素比较法是对岗位排序法进行改进所得出的一种方法，是一种能够量化的岗位评价方法。

因素比较法与岗位排序法可以说一脉相承，但是又存在着较大的区分，主要表现在：岗位排序法是对企业各个岗位进行整体的比较与排序；而因素比较法则是打算评价因素，然后依据这些因素分别对岗位进行排序。

因素比较法可以根据以下步骤来进行：第一，选择评价因素。

评价因素的选择对于岗位评价是否能够取得胜利至关重要。

那么，什么样的因素可以作为评价、比较的对象？简而言之，这些评价因素应当是能真实地反映岗位之间本质区分的一些因素，比如工作职责、任职资格、工作环境、工作压力、岗位所需要的技能素养等。

其次，选择被评价的岗位。

通常来说，被选择的岗位不应当超过企业岗位总数的五分之一。

人力资源总监在选择岗位的时候，主要应当考虑两点：一是选出的岗位应当具有肯定的代表性，可以作为性质比较相近的一类岗位的代表；二是选出的岗位应当具有较广泛的掩盖范围。

只有满意这两个条件的岗位，才能够在因素比较中更真实地反映企业各个岗位的普遍状况。

第三，按因素进行评价排序。

依据岗位说明书对选出的岗位进行分析，并根据评价因素对这些岗位进行评价，然后排列出肯定的挨次。

岗位排序法操作步骤

1、岗位分析。

由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。

同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。

2、选择标准工作岗位。

评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。

由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。

它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。

（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。

标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。

在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。

评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。

3、工作岗位排列。

岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。

对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。

这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。

而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。

因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。

只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。

同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。

绩效考核工具之排序法

绩效考核工具之排序法绩效考核是组织中评估员工工作表现的一种重要方式，而排序法作为一种常见的绩效考核工具，在许多企业和组织中得到广泛应用。

本文将探讨排序法在绩效考核中的作用、步骤和应用注意事项。

一、排序法的概述排序法是一种根据员工表现进行排序的绩效考核方法。

该方法通过对员工的工作表现进行评估，并按照一定的标准将其进行排序，从而确定出表现最优秀和表现最差的员工，有助于组织对员工进行奖惩、晋升、培训等决策。

二、排序法的步骤1. 制定评估标准：在使用排序法进行绩效考核之前，需要制定明确的评估标准。

这些标准应该与岗位职责和组织目标相符，可以包括工作质量、工作效率、沟通协作能力、创新能力等方面的指标。

2. 收集评估数据：收集与员工工作表现相关的数据，可以通过日常观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式获取。

这些评估数据应该客观、具体、可量化，以便后续的排序分析。

3. 排序分析：根据收集到的评估数据，进行排序分析。

可以使用各种排序方法，如排名法、加权平均法等。

在进行排序时，需要根据评估标准进行权重分配，以准确地反映员工的表现情况。

4. 结果反馈与应用：将排序结果反馈给员工，并进行解释和讨论。

可以根据排序结果制定个别员工的奖惩措施，或者为员工提供相应的晋升、培训和发展机会。

三、排序法的应用注意事项1. 公正性：排序法的结果应该公正、客观，不能受到主管的个人偏好或其他因素的影响。

在制定评估标准和进行排序分析时，要确保每个员工都能够获得公正的评估。

2. 透明度：在使用排序法进行绩效考核时，要保持透明度，让员工了解绩效考核的流程和标准。

同时，也需要充分沟通，给予员工机会提供反馈，并解答他们可能有的疑问和不满。

3. 综合考虑：排序法在绩效考核中是一种重要的工具，但并不是唯一的评估方法。

在实际应用中，还需综合考虑其他评估工具和方法的结果，以更全面、准确地评估员工的表现。

4. 持续改进：绩效考核是一个动态的过程，组织和员工都应该不断进行改进。

岗位评价指标的分级标准进行排序的顺序

岗位评价指标的分级标准进行排序的顺序
岗位评价指标的分级标准进行排序的顺序可以根据实际情况进行灵活安排，但一般来说可以按照以下顺序进行排序：
1. 成果导向：评价该岗位员工的工作成果和业绩，包括实现的目标、质量和效率等方面。

2. 责任担当：评价该岗位员工的责任心和承担的职责，包括工作主动性、独立性和问题解决能力等方面。

3. 团队合作：评价该岗位员工在团队合作中的表现，包括与他人的沟通合作、协作能力和团队精神等方面。

4. 创新能力：评价该岗位员工的创新能力和思维方式，包括解决问题的方法、灵活性和创造力等方面。

5. 学习能力：评价该岗位员工的学习能力和适应能力，包括接受新知识、学习新技能和适应新环境的能力等方面。

6. 沟通能力：评价该岗位员工的沟通能力和表达能力，包括口头和书面沟通、表达清晰和理解能力等方面。

7. 问题解决能力：评价该岗位员工的问题解决能力和决策能力，包括分析问题、制定解决方案和做出决策的能力等方面。

8. 客户导向：评价该岗位员工对客户需求的理解和满足程度，包括客户服务意识、关注客户反馈和提供解决方案的能力等方面。

9. 自我管理：评价该岗位员工的自我管理能力和自我发展能力，包括时间管理、自我激励和学习能力等方面。

当然，具体的排列顺序还可以根据不同岗位的特点和重要性进行调整。

岗位评价方法

岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。

岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。

具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。

（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。

（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。

最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。

采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。

★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。

在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。

★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。

★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。

二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。

它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。

（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。

人力资源管理国际化绩效考核评估方法

人力资源管理国际化绩效考核评估方法国际绩效评估体系的应用方法一、比较法绩效评估的比较法中包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较.（一）排序法1、简单排序法.在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。

2、交错排序法。

是简单排序法的一个变形.人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。

在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先选出最好的员工,然后选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名；然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名;依次类推,直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序.(二）强制分布法强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序.(三）成对比较法面对比较法是对评价者根据某一标准，将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，然后，再将每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出,最后,根据每一员工净胜次数的多少进行排序.（四）对比较法的评价当绩效管理系统的目标主要是为了区分员工的绩效的时候,那么，绩效衡量的比较法无疑一种有效的工具。

二、特性法绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征（比如依赖性、创造性、自主性和领导能力）的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的。

（一）图评价尺度法在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法。

下列绩效要素对大多数职位都是非常重要的.请你对这些绩效要素进行评价，并将相应的分数圈起来。

评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识 5 4 3 2 1沟通能力 5 4 3 2 1判断力 5 4 3 2 1管理技能 5 4 3 2 1质量绩效 5 4 3 2 1团队合作 5 4 3 2 1人际关系能力 5 4 3 2 1主动性 5 4 3 2 1创造性 5 4 3 2 1解决问题能力 5 4 3 2 1（二）混合标准尺度法混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。

岗位系数评估标准排序法

岗位系数评估标准排序法一、背景与目的岗位系数评估是一种常用的员工绩效评估方法，旨在公平、公正地衡量员工的工作表现，并为薪酬福利、晋升等提供依据。

排序法是岗位系数评估的一种具体方法，通过将员工按照工作表现进行排序，以便更好地了解员工的优势和不足，并为人力资源管理提供决策支持。

二、评估标准1. 工作完成情况：评估员工是否按时、高质量地完成了工作任务，是否具有责任心和执行力。

评估标准包括任务完成率、工作质量、工作效率等方面。

2. 团队合作能力：评估员工是否具有良好的沟通协作能力，是否能够与其他团队成员有效合作，共同完成工作目标。

评估标准包括团队协作、沟通能力、领导能力等方面。

3. 创新能力：评估员工是否能够提出新的思路和方法，是否能够适应不断变化的工作环境，并积极寻求创新。

评估标准包括创新能力、学习能力、问题解决能力等方面。

4. 领导能力：评估员工是否具备领导才能，是否能够带领团队达成目标，是否能够有效地传达决策并推动执行。

评估标准包括领导能力、组织能力、决策能力等方面。

5. 特殊贡献：对于在特定领域或项目中做出突出贡献的员工，给予额外的加分。

三、实施步骤1. 收集数据：收集员工的工作表现数据，包括任务完成情况、团队合作、创新能力、领导能力等方面的表现。

2. 确定岗位系数：根据岗位的性质和要求，确定每个岗位的系数范围，例如1.0-1.5、1.5-2.0等。

3. 员工排序：根据收集的数据，按照上述评估标准对所有员工进行排序。

4. 反馈与改进：对排序结果进行反馈，为员工提供改进建议，并鼓励员工不断提高自己的工作表现。

5. 定期评估：定期对员工的岗位系数进行评估和调整，以适应公司的发展需要和员工的个人发展。

四、排序法的优势与不足优势：1. 公平、公正：排序法以客观数据为基础，避免了主观评价的影响，保证了评估的公平性和公正性。

2. 便于管理：通过排序结果，管理者可以更好地了解员工的优势和不足，从而制定相应的管理策略和培训计划。

绩效管理_排序法_操作说明(3篇)

第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。

排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。

二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。

通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。

排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。

1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。

2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。

三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。

评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。

2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。

评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。

3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。

数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。

4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。

5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。

排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。

（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。

（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。

6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。

7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。

8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。

人力资源管理适用技能：几种岗位评价方法的示例

附5：几种岗位评价方法的示例（二）岗位排列法它包括：定限排列法（依次选出最高和最低的）和成对排列法（四）因素比较法因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化的职位评价方法，是以工作难度作为绝对标准，运用几个预先确定的因素为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一职位的总分。

因素比较法的具体程序分为6个步骤。

1、评价因素的选择和评分法类似，选择一些能够测评所有职位价值的因素，通常选择的因素有智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。

2、选择标杆职位标杆职位必须能被确定的因素清楚地描述和分析，标杆职位本身还要能代表不同的等级，并能充分显示出每个因素的不同重要程度。

标杆职位一般以15～20个为宜，过少不能准确评价各职位，过多则耗时耗力。

3、按因素排列标杆职位首先由职位评价小组的成员各自单独做出标杆职位的排列，然后再集中统一意见，得出最后排列。

表4—1 是选择三个因素对五个标杆职位进行排列的简化范例。

1表4—1 按因素排列的标杆职位4、给各因素分配薪资待遇。

假定目前市长的工资标准是5600元，那么在这5600元中，技能因素占2400元；工作条件因素占0元，职责因素占3200元。

按此方法，将其余所有的标杆职位的工资标准都按既定的因素进行分配，结果如表4-2所示。

1本例是参考[美]罗纳德.克林格勒、约翰.纳尔班迪《公共部门人力资源管理：系统与战略》（北京，中国人民大学出版社，2001，160页）的数据，并结合中国国情编写。

表4-2 给各因素分配薪资待遇后的标杆职位排列5、比较并调整标杆职位各因素的排序显然，从上表中看到了某些不公：刑警队长比警察局长的工资高，警员比警官的工资高，当出现这种违反常规和现实的结果时，就需要职位评价小组进行协调，对各因素进行重新界定或改变赋值比重。

如将各因素的比重调整如表4—3所示。

假定市长的工资标准仍是5600元，调整后将其余标杆职位的工资标准都按因素进行分配的结果如表4—4所示。

岗位评价方法介绍(

•分类法•排列法•点数法•配对比较法•点数加权法•工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。

它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。

这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。

各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。

在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。

在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。

岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。

各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。

一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。

（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。

和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。

由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。

2、岗位分类。

按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。

然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。

最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。

3、建立等级结构和等级标准。

由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。

它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。

等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。

不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。

但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。

（2）确定基本因素。

通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。

当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。

IPE岗位评价方法

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排序法旳问题及合用范围
➢ 主观性强。尤其当某一岗位受特殊原因旳影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒旳环境下工作时），常会将岗位旳相对价值估计过高；
➢ 岗位序数差不能反应出岗位相对价值旳差值大小； ➢ 评价成果旳精确程度不高且不稳定。
排序法主要合用于生产单一、岗位较少旳中小企业
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岗位评价方法二：分类法
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
关键环节
➢ 拟定岗位评价旳主要原因。三个方面：职责大小、职责范围以及工作复杂程度
➢ 根据岗位旳性质和特征，拟定各类岗位评价旳详细项目
➢ 对各评价原因区别出不同级别，并赋予一定旳点数（分值）
➢ 将全部评价项目合并成一种总体，根据各个项目在总体中旳地位和主要性，分别给定权数。权数旳大小应根据企业旳实际情况，以及各类岗位旳性质和特征来加以拟定。然后计算出各岗位旳总点数
➢ 还未进行评估旳其他各岗位与既有旳已评估完毕旳主要岗位对比，就按相近条件旳岗位工资分配计算工资
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原因比较法举例
价值元/天
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0
智力条件
系统分析员程序分析员程序设计员
控制台操作员数据录入员
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岗位评价旳原则
对岗原则
岗位评价针正确是工作旳岗位而不是目前在这个岗位上工作旳人，讨论旳是该岗位旳等档分数，而不是该岗位旳最终工资数，从岗位评价成果到工资还有很长旳路要走
完备性原则岗位评价原因应该全方面而且彼此间没有重叠
针对性原则评价原因应尽量切合企业实际情况

职位评价方法(3种)

岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。

岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

出调查报告。

②选择标准工作岗位。

所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。

③岗位排列。

评定人员必须对有关工作进行全面了解。

实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。

排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。

④岗位定级。

按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。

排序时基本采用两种做法。

一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。

二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。

具体步骤：①岗位分析。

由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。

但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。

岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。

岗位评价中排序方法的应用

岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。

岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。

这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。

当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。

一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。

各种方法的实施步骤介绍如下。

1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。

简单排序法的步骤如下。

（1）组建岗位评价小组。

选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。

（2）选择评价因素，确定评价标准。

根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。

一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。

（3）收集分析资料。

收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。

（4）评价汇总排序。

根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。

简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。

简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。

如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。

2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。

具体步骤如下。

以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。

岗位评价排序法实施步骤说明书(24页)

岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。

岗位排序法操作步骤：成立岗位评价委员会通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。

岗位评价委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表。

对岗位评价委员会成员进行培训对岗位评价委员会成员进行培训，以对排序的标准达成共识。

一般来说，需要事先明确评价的基本方向，例如，当一个岗位承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等，该岗位评价得到的排序就应该更靠前。

一般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。

选择的因素不宜过多，只需选择最为重要的因素。

选择因素主要基于两点进行考虑，一是因素必须与工作相关，二是应选择有利于公司发展战略的因素。

有关排序因素的选择可参考附件一：排序因素定义参考。

进行比较和排序由岗位评价委员会成员参考因素定义对岗位进行排序。

排序时，首先在排序表中找出最重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号1；然后再在该排序表中找出第二重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号2；依此类推排出其他岗位的次序。

排序表参见附表。

排序时每位岗位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、岗位说明书、排序表。

进行检查评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。

然后在排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个岗位对应的顺序号。

确定排序结果统计工作人员根据评价委员会成员排序的结果（以各评委排序表中的“调整后的序号”为准）计算出最终排序结果。

工作评价的常用方法

工作评价的常用方法工作评价啊，就像一场奇葩的选美大赛，只不过选的不是脸蛋和身材，而是工作的各个方面。

有一种方法叫排序法，这就好比把一群小动物按个头大小排队。

领导坐在那，眼睛一眯，心里默默比较着：这个项目像小兔子，蹦跶得欢但规模小；那个项目像大象，慢吞吞但影响巨大。

然后就把它们一个一个排好，简单粗暴却也直截了当。

有时候就像把不同性格的朋友按吵闹程度排序一样，全凭感觉，不过也能大致看出个一二三来。

因素比较法呢，就像是在给工作这个大杂烩挑挑拣拣。

把工作拆成各种小料，像工资是一勺糖，工作环境是一把青菜，发展机会是一块肉。

然后拿着这些小料在各个岗位间比较，这个岗位糖少菜多，那个岗位肉多但糖又不够。

就像厨师做菜，不断调整配料比例，直到找到每个岗位独特的“味道”。

点数法就有趣了，像是给工作的各个部分贴价格标签。

工作内容值100点，工作难度再加200点，就像在超市里给商品定价。

每个工作都被标上密密麻麻的点数，最后加起来一看，哇，这个工作是个高价品，那个工作是个低价货。

这方法严谨得就像数星星，一颗一颗数得清清楚楚，可别数错了，不然工作可就被低估或者高估啦。

还有岗位参照法，这就像是找对象时的参照标准。

先找一个完美的“对象”岗位，其他岗位就像来相亲的，和这个标准岗位比来比去。

这个岗位和标准岗位比，就像个小跟班，各方面都差一点；那个岗位呢，像是个暴发户，某些方面比标准岗位还厉害。

工作评价有时候就像一场闹剧，大家各执一词。

领导觉得这个工作像钻石一样闪闪发光，员工却觉得像玻璃球，中看不中用。

这时候评价方法就像是裁判的哨子，试图让大家统一看法。

但不管用什么方法，都像是在黑暗中摸索，有时候摸到了大象的腿，以为是柱子，有时候摸到了大象的耳朵，以为是扇子。

工作评价就这么有趣又充满挑战，像是一场没有尽头的冒险，不断探索工作这个神秘世界的价值和意义。

不过不管怎样，它总是能让我们对工作有新的认识，就像重新发现了自家后院里埋着的宝藏一样。

【排序法考核工具】排序法岗位评价

排序法岗位评价排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。

排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。

在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。

（一）交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。

以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。

表3-1 交替排序法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。

2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。

3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。

4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

5. 进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。

6. 评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。

（二）配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。

以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。

表3-2 配对比较法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。

2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。

3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。

4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。

5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。

岗位评价排序法

岗位评价排序法一、岗位评价排序法的概述岗位评价排序法是一种简单易行的岗位评价方法，其基本原理是通过对比各个岗位的关键特征和要求，对所有岗位进行排序，以此确定它们的相对价值。

该方法根据一些特定的标准对岗位进行评估，并对每一岗位赋予一个相对值。

在确定了所有岗位的相对值之后，对这些岗位按照重要性、复杂度、职责范围等因素进行排序。

二、岗位评价排序法的实施步骤1.确定评价标准和指标：在岗位评价排序法中，首先需要确定评价岗位的特征和要求，并从中选择关键的评价指标。

这些指标应该能够反映不同岗位之间的相对价值，例如岗位职责、工作难度、工作量、技能要求、环境因素等。

2.收集岗位信息：收集需要评价的岗位的相关信息，包括岗位职责、工作内容、工作环境、任职要求等。

这些信息可以通过与相关人员进行访谈、查阅相关资料等方式获得。

3.岗位排序：根据收集到的信息和选定的评价指标，对所有岗位进行排序。

排序的方法可以采用量化的方式，如给每个岗位赋予一个分值或排名，或者采用定性的方式，如按照重要性、复杂度等因素对岗位进行分类和排序。

4.分析排序结果：对排序结果进行分析，确定各个岗位的相对价值。

分析时可以关注不同岗位之间的差距和特点，以便更好地理解各个岗位的价值和作用。

5.反馈与调整：将排序结果反馈给相关人员，并根据反馈进行调整。

如有需要，可以对评价标准和指标进行调整，以便更好地反映实际情况。

三、岗位评价排序法的优缺点优点：1.简单易行：岗位评价排序法操作简单，易于理解，不需要复杂的数学模型和计算过程。

2.灵活性高：该方法可以根据实际情况调整评价标准和指标，可以适应不同的企业和组织。

3.可解释性强：岗位评价排序法能够明确地反映各个岗位的相对价值和特点，使得评价结果更具可解释性。

4.成本较低：该方法需要的资源较少，成本较低，可以在短时间内完成评价工作。

缺点：1.主观性强：由于不同人对岗位的理解和认识不同，容易受到个人主观因素的影响，导致评价结果不够客观和准确。

职位评价的基本方法

职位评价的基本方法
1. 排序法呀，这就像是给班级里的同学排排队，根据职位的重要性或者价值来个先后顺序。

比如说，在一个公司里，销售经理的职位可能就比行政助理的职位更重要呢！
2. 分类法也挺好用，就好像把不同的水果放进不同的篮子里。

可以把职位分成不同的类别，每个类别有它独特的特点和要求。

比如把技术类职位放一堆，管理类职位放另一堆。

就像把苹果和橘子分开一样简单明了呀！
3. 因素比较法呢，就如同厨艺比赛打分，根据各种因素来评判职位。

像能力、经验、工作难度这些因素都考虑进来。

比如说销售职位，要看看销售业绩、客户拓展能力这些方面呢！
4. 点数法呀，就像是给职位打分。

设定好一系列的标准，然后给每个职位按照标准打分。

像是研发职位，可能在创新能力上得分高，在沟通方面得分相对低一些呢！
5. 海氏评估法，这个就好像给职位做了一次全面体检。

从技能水平、解决问题能力和承担的职务责任等多个角度去评估。

你想想看，一个高管职位和一个普通职员职位，体检结果肯定不一样呀！
6. 岗位参照法，这就好比你有个优秀的榜样，根据这个榜样的标准来衡量其他职位。

比如以公司最成功的那个销售团队的职位为参照，来评价其他销售相关的职位。

你说是不是很形象？
7. 宽带薪酬法也值得一提呀，这就像把道路拓宽了，让职位有更大的发展空间和灵活性。

原来可能职位等级分得很细，现在变得更宽泛些。

比如说几个类似的职位可以在同一宽带里，能更好地激励员工呢！
总之，这么多种职位评价的基本方法，各有各的用处和优点，我们得根据实际情况选择最适合的呀！。