三九案例((终稿)
内控三九集团案例分析
重点抓好核心企业
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和 企业发展的长期支撑力。 企业发展的长期支撑力。故企业必须首先有 一个具有竞争力的核心产品， 一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核 心产品、核心能力和竞争优势， 心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采 取多元化经营的策略。 取多元化经营的策略。
治理结构不健全
长期以来，赵新先在三九集团身兼四职 ，尽管这 种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用， 但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企 业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的 企业文化。
集团缺乏整体和清晰的战略目标 内部资金调用混乱
经营范围过宽，规模过大，不但没有享受到范围 经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优 化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的 内部交易费用。
三、问题的形成原因
错误的多元化经营 治理结构不健全 集团缺乏整体和清晰的战略目标 集团内部资金调用混乱 缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
错误的多元化经营
三九从事多元化经营，按照赵新先的说法，是为 了“东边不亮西边亮”。但是，并不是所有的进 入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这 些高投入高风险的行业而走向死亡。
缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的 重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。
四、解决问题的方法
注大规模
注重主业与副业的关联度和融合度
一个企业的生存是靠主业产品的支撑。 一个企业的生存是靠主业产品的支撑。只有 立足于主业， 立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后 不可“四面出击” 盾，不可“四面出击”。
二、从内控方面揭示的问题
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业 2、集团内部管理制度存在缺陷 、 3、权力过于集中 权力过于集中
2012-5-30三九集团案例分析
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析授课老师：孟林明副教授2012年5月27日厦大MBA2012级苏州班第9组MBA成员：刘桂峰（SU2012028）(以姓氏拼音排序,与贡献无关) 谭瑜琴（SU2012043）韦立（SU2012055）吴彦晶（SU2012057）言成钢（SU2012063）姚家前（SU2012066）朱建明（SU2012079）廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路——基于三九集团的案例分析前言：赵新先，一个已为过去时的明星企业家；三九集团，一个曾经寄望站在行业的高地上向“全球第一”的目标发动冲锋的公司。
赵新先时代的三九集团从深圳城郊满目荒芜的笔架山开始，野蛮生长，成为辉煌一时的多元发展帝国，沉沉浮浮二十年后，三九集团陷入巨额财务危机，被迫重组，掌舵人赵新先也落寞的走下神坛。
二十年浮沉的帝国梦书写成了国内MBA的经典案例，给予人们诸多教训与启示。
一、从业界新星到没落贵族1985年8月，时任南方医院药局主任的赵新先受命组建南方药厂（三九集团前身）。
在随后几年里，依托国内领先的现代化中成药生产能力和现代营销手段的积极运用，公司推出的三九胃泰、皮炎平等新产品迅速在市场上取得极大的成功。
到1988年底，其产值已达18亿元，利税4亿元，居全国500家最大工业企业第82位，成为当时国内知名度最高、盈利性最好的中药企业。
进入上世纪90年代后，更因公司新的东家----解放军总后勤部对其充分放权，“一人机制”下的三九集团在市场和体制之间左右逢源并由此完成了资本积累与品牌塑造。
廿年一觉帝国梦，沉沉浮浮三九路----基于三九集团的案例分析归属解放军总后勤部后，三九集团也承担了吸收改造体制内部不良资产的义务，被动开始了第一次多元化平台的搭建。
在九十年代国有企业改革艰难时期，在地方政府对老企业改组和嫁接推出优惠政策的鼓励下，三九集团由被动多元化发展到主动扩张，进入了“下山摘桃子”的快速多元化扩张阶段，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
三九的医药物流
三九的医药物流( 物流案例)在制药行业摸爬滚打了17年的三九，在药品零售行业内流露出了不小的野心，而这能否实现，关键在于渠道是否通畅。
在医药物流一片风风火火的表象下，有多少人把握住了自己的航标？三九在染指零售连锁后，只是简单的说医药物流是必要条件，声称它的配送中心是为了满足自身发展的需求，果真如此？三九毫不隐讳自己在医药零售业的野心，却想藏起在物流配送上的尴尬。
分销网三九集团做了17年的制药，它的分销网络显得传统而成熟。
三九贸易公司是三九集团下属的一个医药批发公司，它负责经销三九集团下面7家制药企业的药品，一年的储运量大概有100万箱，销售额达17个亿。
个亿对于一些地方的制药企业而言，可能是一个努力奋斗的目标。
可这对三九集团旗下的三九贸易公司来说，则是比较轻松的事。
因为三九贸易公司背后有三九品牌的支撑，更重要的是它已经建立起了遍布全国的分销网络。
三九贸易公司在全国有24个网点，在各省市有30多个总经销商，这30多个总经销商下面还有各自下一级的分销商。
这样的三级分销网络比较传统，但这个网络在目前国内医药行业里已经显得很领先了。
三九贸易公司是出生在传统医药体制下的医药批发公司，在它的销售网络铺建成熟后，它的主要工作就在于对整个医药物流的管理。
在采购上，三九贸易公司根据往年的销售情况和今年的增长要求，去向那7家制药企业下订单。
三九贸易公司的仓库只有一个，设在深圳总部，但面积有1万平方米。
据不完全统计，深圳市现有94家药品批发企业，仓库总面积为10万多平方米。
两相比较，三九贸易公司的仓储能力不言自明。
在仓库管理上，三九贸易公司在1999年就通过了行业合格认证。
因为药品的仓储对温度要求比较高，比如需要冷藏的药品温度要控制在2－10℃，需要阴凉存储的药品要求在20℃以下，常温则一般要求在30℃以下。
而对于深圳这个炎热的南方城市而言，就是常温存储有时也是比较困难的。
三九贸易公司的仓库在硬件上基本解决了这个问题，毕竟这个药品“旅馆”每年要有100万箱药品在此“留宿”。
三九集团的财务危机案例分析
摘要：内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
但有时因为内部控制的失效，使得企业出现一系列问题。
以下是我们对于三九集团内部控制不当而引发财务危机的案例分析。
关键词:经营目标；内部控制；财务危机一、引言1. 三九集团简介：三九企业集团是以生命健康产业为主业，以医药业为中心，以中药现代化为重点的大型企业集团。
1985年赵新先教授带着自已参与研制的"三九胃泰"等三个科研成果和500万元贷款创建起南方制药厂，1998年12月以前隶属解放军总后勤部，1998年12月之后按照中央军委指示精神，从军队系统分出，直属国家经贸委领导。
经过制度创新、管理创新、技术创新已发展成为拥有总资产150亿元，下属企业100多家的以医药为主、多业经营的大型企业集团。
999最新品牌价值49.18亿元。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
目前，集团拥有上市公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。
并已建成国家级企业技术中心，部分项目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项。
集团还培育了闻名国内外的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。
根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。
2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。
三九连锁悲剧案例分析
三九连锁悲剧案例分析一、三九现状三九连锁于2001年5月29日发起设立，成立之初注册资本为2000万元人民币。
自设立至今，公司经过两次增资扩股，目前注册资本已变更为亿元。
经过五年的发展，公司先后投入亿元资金（亿元股权投资+亿元短期借款），通过收购、新建药店等方式，已经拥有800多家直营连锁药店。
根据三九连锁公布的财务报表，截至2005年9月30日，三九连锁未经审计的主要财务数据如下：2005年1-9月份折合全年5年规划指标总资产亿元短期借款亿元净资产-577万元主营业务收入亿元亿元95亿元净利润-2948万元-3351万元9亿元以上数据为三九连锁公布的未经审计的报表上的数据，但是根据北京国众联资产评估有限公司评估，截至2005年6月30日，该公司总资产为亿元，净资产仅为-36万元。
由于公司经营连年亏损，公司无法按期偿还亿元短期贷款，因此本次拍卖的三九连锁%的股份已被中国工商银行深圳市上步支行申请冻结。
与当初五年发展规划的初衷相比，三九连锁的发展步伐不仅严重滞后，其现状也与初衷存在较大的差距：公司原计划从投入第二年（2002年）即进入盈利阶段，但是六年过去了，公司仍然在亏损的泥潭中挣扎；虽然亏损总额呈现逐年递减的趋势，但是三九医药集团已经无法承受这种长痛。
公司原计划在发展直营店的同时，在各地直营店周围逐步吸引加盟店加盟，并在规划后半期将主要精力放在加盟店拓展上；但是从发展历程来看，公司基本只发展了直营店，药店加盟工作基本放在了次要位置。
更为重要的是，三九连锁的发展远未起到支撑三九医药集团的作用，而是成为一种负担，严重影响了集团其它板块的发展。
二、从三九连锁的悲剧中体会与分析管理的作用1、管理是促进生产力发展的关键因素如果没有管理就形成不了生产力，科学技术是第一生产力，如果没有管理来组织、创造条件，科学技术是难以转化为生产力的。
三九连锁的早期员工大部分是三九集团转过来的，零售方面的知识和能力并不缺乏，不足之处在于他们缺乏管理和全国经营的经验。
三九企业集团组织结构案例分析
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思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中.在某一个组织中,集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的,是两者相结合的。
1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。
企业内部的集权与分权,体现着不同的管理需要。
集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权,才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。
同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。
因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。
2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。
集权与分权各有利弊，只有结合起来,方能扬长避短。
一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥,通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷,不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道,不利于企业对环境的灵活应变。
并购案例：华润重组三九医药
并购案例：华润重组三九医药耗时近三年的三九企业集团（以下简称“三九”）债务危机案终于画上句号。
2007年3月，有关人士透露，国资委初步选定华润集团为三九重组的战略投资者，经报国务院批准后正式实施资本重组。
三九危机根源自从1992年以来，三九经历了中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作后，一度缔造为一个横跨多个产业，资产达200亿元的产业王国，是国内最大的重要制造商，连续多年成为中国500强企业。
但是，在辉煌的背景下2001年8月三九集团的首次危机爆发了。
中国证监会对其最核心企业三九医药做出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。
随着原董事长赵新先的落马，曾经盛极一时的三九也陷入了极度地困境。
监控体系形同虚设监控体系对于一个公司来说就如同一个人的免疫系统，有效的运行将能够预防许多违规行为。
三九集团从治理结构再到管控体系，不仅缺乏规范性，而且即使是现有的规章制度也没有得到很好的执行。
三九集团按照现代企业对治理机制的要求也建立了相应的治理体系，但是在长期形成的高度服从和个人崇拜的企业文化中，相应的监管体系已经形同虚设。
长期以来，赵新先在三九集团身兼四职－党委书记、总裁、董事长、监事会主席，对企业的经营运作拥有一人说了算的权力。
多年来，从2001年到2004年三九集团仅占用上市公司三九医药资金就达数十亿元的，而且还牵扯到虚假陈述欺骗各地中小股民的现象。
如果是一个治理机制健全、运作规范的企业，这种现象是不可能长时间存在。
在企业的经营上，无论是集团管控、战略决策还是财务管控方面，三九集团存在问题也是比比皆是。
上个世纪末，三九集团经历了资本运作的过程。
在短短几年的时间内，集团的子公司高达300多家，但是在如何管控子公司的方面却没有一套有效的机制存在。
援引一位高管的话：“三九对下属企业的要求就是：交钱、听话、不惹事。
三九集团案例分析
以三为九继集C，团o出实p现施yr严债ig重务h的重t信组2用。0和1债9-务2危0机1。9２A０s０p４os年e７月P国ty务L院t批d准. 对
• ２００６年１２月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框 架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运 作的原则，实施引入战略投资者工作。
“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项
• 三九C集o团p所yr属ig企h业t医2药0产1品9涉-2及0中1成9药A、s化p学o原se料药P和ty制剂Lt、d.生物
制品及医用卫生材料等多个领域。拥有包括三九胃泰、三九感冒灵、 参麦注射液、正天丸及壮骨关节丸在内的中药剂、胶囊、颗粒剂、口 服液、糖浆剂等多种剂型，拥有包括皮炎平软膏、头孢噻肟钠及注射 用头孢曲松钠在内的西药品种390余种。其中三九胃泰、三九感冒灵 等中成药数年来销售额一直雄居国内同类药物首位。雅安三九的参附 注射液、参麦注射液、鱼腥草注射液等十几种中药注射液的产量和质 量达到全国第一；九新药业所生产的头孢类抗菌素已达到世界先进水平。
• 公司主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以 OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药 业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。
• 司2股01东9年的度净公利司润实）现5亿主E元营v。业a“务l9u收9a9入”ti4品o3.n牌16价o亿值n元居ly，我.净国利制润药（行归业属榜于首上。市公公 ted w司it所h生A产s的p9o99s品e牌.S系l列id产e品s，fo在r国.内N药E品T市3场.上5具C有l相ie当n高t 的P占ro有f率ile 5.2
《三九集团》案例分析报告
分析三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略。
答：根据企业发展生命周期理论，结合三九集团案例，我们将三九集团的发展氛围四个阶段，主要是：创建、成长、成熟、衰退四个阶段。
前三个阶段主要用运用了成长型战略，衰退阶段主要运用了紧缩型战略。
为了能够更加清晰地呈现出三九集团在不同发展阶段采用的总体经营战略，列表如下：总体战略类型发展阶段具体类型案例体现补充相关背景成长型战略创建阶段密集成长战略（集中性成长战略）1、“三九机制”的推行。
2、早期创业阶段，南方制药厂以三九胃泰、壮骨关节丸、和正天丸为中心，开拓市场，取得了巨大的成功。
3、“快速建立制药厂的营销和推广体系”、“产品介绍会”。
4、产品不断推陈出新，推出免煎中药，这一阶段南方制药厂最主要的任务和目标就是进行市场渗透、市场开发和产品开发。
1、以广州第一军医大学和解2、放军总后勤部为依托。
3、南方制药厂---三九实业总公司---三九集团，成为国内最大的药业集团。
4、扩张意图强烈。
成长阶段并购战略（横向并购）1、赵新先把兼并目光投向了国内的中小市场，短时间就兼并、重组、收购了50~60家中小药厂。
2、收购四川雅安制药厂实例。
1、“三九在赵新先的领导下，用极低的价格收购药厂，进而进行改造，冠以三九品牌生产药品。
”2、收购、兼并对象大多以位于西部偏远地区的中小型药厂为主。
1、“随着一系列成功的操作，短短几年的时间，三九集团的产值从1992年的16个亿迅速发展到1998年的153个亿，成为国内医药业龙头。
”多角化战略（不相关多角化）1、“三九集团把目光投向了地产、酒店、商业等各个社会热点行业。
”1、赵新先提出“未来公司产权主体多元化”的主旨。
2、经过一系列的扩张和资本运作后，三九集团进入发展的最高峰，横跨8大产业，1控制3家上市公司，下属企业600余家，总资产近200亿，稳居国企50强，成为国内最大的医药巨头。
国际化经营战略（全球化战略）1、1990年，成立三九香港公司后相继在德国、美国、南非等地陆续成立分公司。
多元化经营三九集团案例分析
2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。
步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析2.1多元化发展过程（1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
（2）1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产项目，由于经验不足，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产项目陷入困境。
三九集团的案例分析报告
三九集团的案例分析一、三九集团背景三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。
三九集团是中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。
三九集团的前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
在1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，实现利税4亿元，成为当时国内盈利性最好的中药企业。
1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，更名为三九集团。
南方药厂归属解放军总后勤部之后，三九集团搭建了一个多元化的成长平台，开始进行大规模的收购、扩张。
通过并购式扩张，三九集团迅速成为中国最大的中医药企业，总资产高达186亿元。
鼎盛时期，三级集团旗下拥有近百家企业和3家上市公司。
但是疯狂的并购行为，也给三九埋下了不少财务问题。
2001年8月，因为三九集团及关联方占用上市公司资产超过25亿元，占公司净资产96%，威胁到上市公司的资产安全而被证监会公开通报批评、警告。
到2003年，媒体披露三九集团共欠银行贷款98亿元，三九集团已经面临着巨额财务危机。
各家银行都向三九集团逼债，有些银行开始封存其资产，冻结质押股权，提起诉讼。
三九集团总部一片混乱，陷入了进退两难的处境。
二、三九集团的发展过程（一）创立初期的发展深圳南方制药厂于1985年8月由当时还是广州第一军医大学下属南方亿元药局主任的赵新先带领的十几个人的团队所创立。
凭借着创业的激情，他们成功地建成了中国第一条中药自动化生产线，并将手中胃药的中药配方开发成了一个纯中药复方冲剂，而这就是之后知名的“三九胃泰”。
三九集团在创立初期就能顺利发展，主要有以下几点原因。
1.定位准确，产品卓越，技术领先三九集团的定位是基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
三九集团案例
小组成员：裴沛、余娇、冯君、熊云、王迪、王熙婷、 赵柳青、金明芳、刘莹、周梦
一、总体战略
——以多元化战略为主的扩张型战略 探索阶段——创建南方制药厂，随后凭借产品优势、 先进的营销网络和精简机制成立三九实业总公司 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现 企业跨产业发展（进军社会热点行业和海外市场） 调整阶段——集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原 则上停止了非药业企业的兼并。尽可能收回投入 资产，实现集中化经营。（缓慢放弃战略）
用人需“疑”：建立有效的监督 制度
从三九集团的上级单位到赵新先本人，在用人的时候都强调“用人不 疑”，很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。这是三九集团失 败的重要原因。而长期以来，中国比较注重“用人不疑，疑人不用” 的思想。在许多人看来，用人不疑是一种激励。但是，这种观点是有 缺陷的。从委托代理理论看，每个人的价值取向不同，委托人与代理 人之间的目标函数是不同的。而用人实际上是一种授权，如果对所用 的人“不疑”，意味着委托方将不对代理人进行监督与控制，那么代 理人有可能会出现各种败德行为，这会损害委托人的利益的。因此， 仅仅信任是不够的，用人需“疑”，也就是说，授权的同时需要建立 一套合理的监督制度。
三九集团案例分析
• 有利于促进企业原业务的发展在新业务的整合过程中，应
该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业形成 的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础
• 管理者自身利益（动机）管理者认为多角化的经营既可以
一、总体战略 以多元化战略为主的扩张型经营
• 探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其 产品优势先进的营销网路和精简机制成立 三九实业总公司 • 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、 重组、收购等实现企业跨资产发展（进军 社会热点行业和海外市场） • 调整阶段——集团的工作重点调整为大力 发展主营业务、原则上停止了非药业兼并， 实行集中化经营
有关负责人表示，此次三九集团引入战略投资者初步选定， 将有利于尽快解决三九集团债务危机和占用上市公司资金 问题，有利于切实维护上市公司中小股东权益，有利于尽 可能减少各方面损失，有利于促进企业健康发展。
三九集团案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因 第三部分：三九集团后来失败 的原因
• 经营范围三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关技 药品的开发、生产、销售；
术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务； 术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务；自 产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术除外）。 产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术除外）。
有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争 能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个 产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和 介入新的经济增长点
多元化经营的“三九”
多元化经营的“三九”一．案件简介2008年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江省中耀药业有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下三九医药连锁公司股权。
1985年，原是广州第一军医大学的教授兼药局主任赵新先带着自己参与研制的“三九胃泰”等三个科研成果和500万元贷款创建了南方制药厂。
1987年正式投产后，当年完成产值18亿元，被总后勤部授予军队模范企业。
后三九为加快发展偏离了医药的主业，采取承债式收购了近60家企业。
经营领域还包括包装印刷、房地产、旅游服务、进出口贸易、广告文化、汽车贸易、建筑等等。
由于涉足过多的陌生领域，且规模过大难以实施有效的管理，给集团带来巨大的财务窟窿。
截止至2003年底，三九集团所属公司欠银行98亿元，2005年4元8日，为缓和财务危机，三九集团将其所属上市三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团，自此，“三九系”这一词从历史中消失。
二．该企业内部控制中存在以下问题1.集团内部管理制度存在缺陷。
（1）从财务管理制度上看，集团的资金在5000万以下的，赵新先从不过问，而至于资金流向以及资金效率，赵新先更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金，不管合理与否，资金就流向哪里，当没有足够资金时，只能就抽用别家子公司资金。
整个集团并没有形成一套良好的财务监督体制，集团资金使用混乱。
（2）从集团公司对子公司的管理制度看，赵新先采用了法定代表人负责制，称为三九机制。
赵新先任命他信任的人员担任各个子公司的总经理（负责人），同时放权给各个子公司各个负责人。
各个子公司的负责人全权负责子公司的一切事务，但是，赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。
从委托代理理论上看，赵新先与下面子公司的负责人之间存在委托代理关系，而子公司的经理们与赵新先的目标是不一致的，即子公司经理层的目标函数是自身利益最大化，他们并没有把集团利益、公司利益放在第一位，于是赵新先与其任命的负责人之间出现了代理问题。
三九胃泰“十年徘徊 成功转型”案例
的变化！此时再沿用品牌过去的营销思路，是风险极高的！它没能回答下列关键问题：胃泰沉寂期间崛起
的竞品，在消费者心中究竟建立起了什么形象？这些形象是否牢固？对比胃泰而言，它们的竞争优势何在？
已经流失的胃泰“老用户”，是单纯地因为“淡忘”而转向其它竞品的吗？仅倚仗胃泰过去的美誉来试图重
现往日 否还 认账 已 它们各 辟 条 的优势，市场是 “ ”？如何在 有的竞品和
重胃部不适”。说明他们“温和调理”的需求未被现有产品激发
G G 使 不忠诚 户 病严 他 受 影响 2. 3~ 5 组（ 用过胃泰但
的“老用 ”）胃 重程度显著高于其 组，用药决策们不忠诚 用的胃药品牌 过 4 个，品牌 度 ，与其 组 有显著差异。“起效 ”是
转变 品牌”的 。
—— 总 磊 夸克 经理 王 Bruce
； 转变 句 从“产品”为中心到“品牌”为中心 从“生产者”为中心到“消费者”为中心的 ，作为一 因 充分意识到西方营销理论与实践的正确性而广为传播的口号，已经在中国企业界流传多时。然而，究竟如 何做才算是“以消费者为中心”？难道只是简单地执行“顾客永远是对的”吗？而“以品牌为中心”，其庐 山真面目又究竟是为何呢？难道只能作为一个大而空的理念去捉摸，而寄望某一个幸运日，企业所有营销 管理者的“顿悟”吗？其实不然。就像案例中表现的那样，一个科学的营销决策，起始于深入了解消费者 对品牌的印象；而严谨地探询消费者需求，是可以指导细到广告概念，广告场景，甚至广告色调的选择的。 这一切的密钥就在于理念之下，还需具备一整套科学的营销模型和实践工具。而要掌握这一整套科学方法， 自然需要潜心的学习；但其最难之处，却不在“学习”，而在于对自身惯性思维和工作习惯的挑战！
某一广告的结果，但历经 4 年 5 版不同广告的变迁，三九仍坚持使用了“小胃病”的差异化诉求点，并始
案例5： 三九一梦——多元化
案例7：三九一梦创业与崛起赵新先，1964年毕业于沈阳药学院，随后进入解放军第一军医大学南方医院工作。
1985年，赵新先带着他参与研制的“胃泰”等三个科研成果和500万元借款，带着几个年轻人，在一片荒芜的笔架山上，创办了深圳南方制药厂。
创业之初，赵新先就表现出了卓越的企业家创业能力，高速度高效率地建设厂房，研制和上马工艺先进的中药自动化生产线，推出拳头产品“三九胃泰”。
创业初期，赵新先亲自率领团队在全国各大城市召开学术研讨推介会，所到之处都刮起了“三九旋风”。
在中国企业的营销史上，赵新先还开启了聘请名人代言产品的先河，在中央一套的黄金时间播放的由著名演员李默然代言的三九胃泰的广告，使三九胃泰在全国一炮打响，成为公认的名牌产品。
在随后的发展过程中，三九逐步开发了以“三九胃泰”系列、“三九感冒灵”系列、“三九皮炎平软膏”等为代表的一批国家名优产品。
自1998年起，在国家经贸委公布的“年度全国制药工业100强”的三项经济指标排序中，三九的销售收入、利润、利税三项指标都排在行业第一位。
1991年，解放军总后勤部出资一亿元从解放军第一军医大学买下了南方制药厂，然后把总后下属的位于深圳的酒店、物业、贸易公司等资产与南方制药厂组合在一起，正式创建了三九企业集团，仍由赵新先担任负责人。
当时，在总后勤部下发的《组建三九集团纪要》中，三九集团的发展方向被描述为“跨行业、多功能、外向型”。
这为三九此后的多元化扩张埋下伏笔。
多元化和兼并扩展战略三九的多元化最早可以追溯到1989年，当时南方制药厂为了解决产品包装印刷问题，决定与香港越秀公司合资创建九星印刷厂。
1990年6月，九星印刷厂正式投产，当年实现产值达3000多万元，第二年就实现年产值6000多万元。
九星印刷厂后来成为三九多元化扩张的母体之一，并取得了很好的经济绩效。
90年代前半期，三九进行的一些收购兼并基本上是在医药行业内进行的。
比如，1991年三九以’70％的股权控股了广东惠州中药厂，把该厂改名为九惠制药厂。
内部控制与财务风险——三九集团案例分析
内部控制与财务风险———三九集团案例分析肖婷婷赵扬摘要：三九集团“病变”、德隆崩盘、中航油事件等事件，一件接着一件多元化经营的企业集团，都上演着资金短缺、集团空心化、风险控制失灵等事件，但究其根本，仍然是企业集团在多元化的发展战略下，没有高度重视其面临的财务风险的原因。
本文着重对三九集团财务失败并最终走向破产的原因进行了分析，并提出了针对性的建议———企业必须根据自身特点和市场发展的趋势，制定适合自身发展的战略发展方向，才能有效的预防在经营过程中遇到的各种风险，最终实现做大做强的目标。
关键词：多元化经营；财务风险；三九集团一、案例简介三九集团在国家政策的影响下被动转型成为外向型多元化发展的企业，作为一个以中药起家的企业，它将版图扩至到包装印刷业、西药、房地产及汽车贸易和酒店业。
随后，将核心产业由以制药产业的单独重心发展成为以制药和汽车产业并重的核心产业，并以此为基础发展到农业、大食品和旅游业。
但是急速扩张的举动并没有获得相关的品牌效应，反而使得消费者在原有制药业的认知上对于其他产业的扩张产生质疑，品牌出现稀释现象。
最重要的是三九集团的高层管理人员对于新的领域并不熟悉，由此造成资源的浪费和投资的失败。
由于三九集团扩张速度过快，导致其资金供给无法与产业扩张同步，所以不得不大量举债甚至举债过度，在负财务杠杆的作用下，三九集团的利润尽管在增加，但实际上它的盈利效率却出现下降的趋势。
三九集团的债务危机最初爆发于2001年8月，2003年时，在读心如债务危机，至此，三九集团因管理不善，恶化了三九集团公司的巨额负债问题，最终走向了破产。
二、三九集团财务风险分析文章通过对三九集团破产事件存在的问题进行分析以后认为此次事件的重点问题存在于三个方面，一是三九集团财务管理失控的问题，二是三九集团采取了错误的多元化非相关性投资扩张战略，三是集团因过度投资而引起的过度负债风险，四是三九集团的内部控制监督问题。
本文主要针对这四个方面的问题进行了具体的分析。
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从企业计划和战略管理看三九的落幕作者：群侠目录一、案例回顾 (3)（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张 (3)（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
(3)（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败 (3)二、三九集团二十年成败原因分析 (4)（一）“三九”的成功 (4)1.产品卓越，核心竞争力明显 (4)(1)品牌营销打造“金漆招牌” (4)（2）技术领先创造规模效益 (4)（3）产品相关多元化发展实现竞争合力 (4)2.管理体制适应市场并充满活力 (5)3.国营背景助力企业发展 (5)（二）“三九”的失败 (5)1.计划的制定和执行缺乏有效性 (6)2. “种草”式发展损害了核心竞争力 (6)3.其他管理原因 (6)三、“三九”事件的教训 (7)（一）通过科学有效的分析来制定战略计划 (7)（二）核心竞争力对企业发展至关重要 (8)（三）合理的多元化投资 (9)（四）其他 (10)四、结语 (10)参考文献： (11)一、案例回顾2007年2月，深圳市检察院以“国有公司人员滥用职权”对原“三九集团”董事长赵新先等四人进行了指控。
在这之前的2005年，赵新先就已在北京被拘，随即押送深圳，失去了自由。
赵新先的落马，昭示着“三九”这一个20年来飞速发展的中医药帝国一个时代的终结。
从创立之初，深圳城郊笔架山上一个仅有6名工人和8个聘用工人的小小南方药厂，发展成为一个产值18亿元，实现利税4亿元，国内知名度最高、盈利性最好的中药企业，“三九”仅仅用了三年的时间。
之后，“三九集团”经历了三次大张旗鼓的战略扩张：（一）上世纪90年代中到2000年的大举收购扩张利用国有企业改革的契机，“三九”开始了大规模的国有企业兼并潮，用4-5年的时间，出手并购了140多家地方企业，其国有企业背景，让“三九”的并购一路绿灯，此时的“三九”总资产猛增到186亿元，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。
（二）2000年-2002年资本市场的高歌猛进。
此时的“三九”提出了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”的战略思路，2000年4月，“三九医药”在深交所上市，在之后不到一年的时间里，“三九”强势控股了三家上市企业，成为资本市场上仅次于德隆的大鳄。
但缺乏整合和深耕的企业战略，混乱的资本运作、缺乏监控的财务制度，导致“三九”在资本市场严重碰壁，到2002年底，三九企业集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。
（三）2002年-2004年渠道扩张的惨败这一阶段“三九”提出了专业化的“三化战略”，即“中药现代化、中医专业化、健康服务化”，开始了另一场以“渠道为王”大型扩张。
但此次大跃进式的冒进扩张，彻底冲断了“三九”的资金链，一时无两的产业大鳄在一夜之间陷入了巨额的财务危机，将三九推向了破产的边缘。
从一个产值近100亿元的企业到负债累累，最终在国资委的介入下勉强寻求战略重组。
“三九”这个医药帝国的兴衰起落在管理学上有诸多值得引以为戒的经验和教训——企业的战略计划和管理制度的制定、核心竞争力的形成和多元化经营战略的选择等等。
二、三九集团二十年成败原因分析（一）“三九”的成功1.产品卓越，核心竞争力明显“三九”最初的成功，很大程度上得益于其核心产品三九胃泰在市场上的大获成功。
之后，凭借在中医药行业的领先优势，“三九”很快树立了自己的核心竞争优势。
为更好地培育“三九”品牌的核心竞争力，赵新先也采取了一系列的措施：(1)品牌营销打造“金漆招牌”“三九”在品牌宣传方面可谓步步领先，其理念、创意、策划和广告投入在上世纪九十年代初的中国大陆都是首屈一指的。
1990年“李默然那一则半公益、半功能的明星广告；1991年华东水灾期间，一句“滔滔里风雨同舟”的亲情营销；还有广州出租车灯箱广告、首都机场指挥塔上最大的户外广告、德国柏林广场的上的第一块中文广告牌……铺天盖地的品牌宣传，让“三九”成为了当时国内知名度最高的中药品牌。
（2）技术领先创造规模效益三九集团创业之初，赵新先把企业的资源重点投入到了科研上，成功建成了国内第一条中药自动生产线，投入使用后把劳动生产率一举提高了600多倍，保证了拳头产品“三九胃泰”市场占有率的迅速提高（最高时占国内胃药市场份额的58％，创年销售额4亿元），击败称霸中国胃药市场的“老外”产品，坐上了“胃药之王”的宝座。
（3）产品相关多元化发展实现竞争合力在三九胃泰大获成功后，作为行业的领先者，当时的南方药厂又适时推出了皮炎平、壮骨关节丸、正天丸等系列重要产品，其分别的销量都在一年内超过了1亿元。
之后，“三九”采用了完全覆盖的市场策略，不仅在胃药、皮肤病药、感冒药市场上领先，还把这种竞争优势扩大到了心血管药、高血压药、抗感染药等用药量领域，由此树立了在中药领域的霸主地位。
2.管理体制适应市场并充满活力1991年的三九实行的是最为宽松的法人代表个人负责制即“一人机制”。
对赵新先充分放权，权力充分集中，在市场经济刚刚起步发展的九十年代初，这种机制在一定程度上避免了发展上可能发生的企业内部矛盾，突破了僵化国营体制对企业的束缚，这在企业发展初期起到了至关重要的作用。
之后，赵新先提出并倡导了三九机制，即企业法定代表人负责制和干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低、机构能撤能立的四能机制。
在这种具有先见之明的科学管理机制使三九没有传统国有企业面临的人浮于事的诟病。
3.国营背景助力企业发展从企业性质上讲，三九集团最初是由35个军队企业合并组成，作为一个军工企业，有着很强的资金和政策支持优势，如1992年和1993年间，在国有企业还不能让外资控股的情况下，三九与泰国正大集团和美国花旗集团合资，组建深圳正大三九药业有限公司（三九药业的前身），外方控股61％。
这是它早期发展最为明显和重要的优势。
之后，在“三九”第一次大举扩张的过程中，国营背景使得其扩张之路走的十分轻松。
当时国内三九品牌响彻天下，把企业交给“三九”，不但能救活企业，而且没有贱卖国有资产的嫌疑。
因此，赵新先的扩张战略得到了政府和企业的大力追捧，让“三九”以较低的价格和较轻松的手段获得许多优质资源。
（二）“三九”的失败但掩盖在利润和光环之下的，却是“三九”在管理方面的种种弊端以及企业在计划制定、战略管理方面的严重问题，包括：1.计划的制定和执行缺乏有效性在“三九”的三次扩张阶段，都提出了相应的战略计划。
但从实际发展情况来看，这些计划都制定到执行都存在很大的问题。
以“三九”第二次扩张时提出的“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”的战略计划为例：虽然刚开始帮助“三九”在资本市场获得了大量资金，但实际上这个目标并没有配套明确的运营计划，计划执行起来含糊不清。
所谓全国最大的医药健康网站999健康网，从建立初期定位就摇摆不定，多次转型耗费了大量的资金。
而“三九”的第三次扩张，更是一次毫无考虑内外环境的冒险。
在企业经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%的时候，不仅不收缩阵线，反而又开始了一次规模更大的战略扩张。
2002年5、6月间，三九发展正式启动连锁药店项目，计划在全国建立5000家连锁药店（后来计划增加到空前的一万家）。
而事实上这些连锁药店的经营效益并不好。
比如，三九发展在上海开设了一家号称当时三九旗下最大的连锁药店，仅开业半年左右，就关门大吉。
2. “种草”式发展损害了核心竞争力在制药业获得巨大利润时，“三九”趁国有企业改革之时开始了在各个产业的大举扩张，由之前以中医药产业为核心，兼顾药品外包装印刷等高利润行业的“种树”式发展，转变为眉毛胡子一把抓的“种草”式发展。
一开始，凭借其优越的机制、品牌和渠道，加上政府和军方的大力支持，“三九”的确在很多非医药行业都获得很高的利润。
但也许是被利润冲昏了头脑，“三九”的扩张也变得盲目和无节制，非医药行业的项目纷纷亏损，财务纠纷官司频频发生。
非医药行业的投入，牵制了“三九”大量的资金和人力、物力。
药厂只是众多子公司中间的一个，有着百分之九十的利润贡献却要支付其他企业带来的债务和亏损成本，1990年之后，三九集团再也没有开发出一个成功的中药产品，而与此同时行业内竞争者却丝毫没有放慢技术进步的脚步，市场上药品的竞争越发激烈（如斯达舒、派瑞松等），“三九”的竞争优势受到了挑战。
3.其他管理原因除了战略计划和战略管理方面的原因外，“三九”的失败还有以下一些管理原因：（1）“一人机制”弊病丛生。
随着三九集团发展规模日渐增大，下属公司达到上百家，为赵新先所津津乐道的“一人机制”，逐渐不能适应集团发展的要求。
过度的集权又缺乏监管，导致了管理层贪污、腐败成风。
在著名的“三九健康城案”中，赵新先就是在未经正式评估，未经三九集团党委研究，也未按规定上报国家有关部门审批的情况下，擅自代表香港三九公司与外方签订三九建康城的股权收购协议，收购额为4.7亿港元。
此事最终也导致了赵锒铛入狱。
（2）财务管理混乱。
由于其国营背景和在中药业突出的盈利能力，“三九”成为了资本市场的宠儿，股价一路上升不说，各大银行还争相提供贷款。
但另一方面三九内部的财务制度却混乱不堪，违规挪用上市公司资金、骗贷、抽逃资金等行为层出不穷，最后出现了信用危机和债务危机。
（3）长期高负债经营。
三九集团成立时，虽然固定资产达16亿元，但是除南方药厂外，多数企业处于亏损状态。
之后大规模的兼并活动，使“三九”的负债率长期处于高位。
在扩张之初，企业的负债率为19%，但到了1998年，负债率已经高达80%，到2002年底，更是创纪录的达到了92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。
（从财务管理的角度来说,一般认为我国理想化的资产负债率是40%左右。
上市公司略微偏高些，但一般也不超过50%.）三、“三九”事件的教训深挖三九集团前后发展的成败得失，经过讨论，我们认为，“三九“事件中有许多是值得我们借鉴和学习的：（一）通过科学有效的分析来制定战略计划在经营过程中，“三九”先后提出了各种战略计划（如：“八大产业并举”）和相应的运营计划（如：5年内开办1000家连锁诊所）。
但显而易见，这种缺乏内部和外部科学分析的计划，最后往往落得惨败告终。
在管理学上，我们通常用内外部分析结合的SWOT分析法，对组织优势、劣势、机会和威胁进行分析。
完成SWOT分析后，管理者再制定合适的战略，这些战略要求：（1）利用组织优势和外部机会；（2）减少或消除组织的外来威胁；（3）弥补组织的主要劣势。
假设我们以“三九”并购的一家国营糖果企业为例，做一个简单的SWOT分析。
“三九”在准备通过并购糖果企业来进军食品行业时，有以下的优势、劣势、机会和威胁：优势：三九集团资金雄厚，有利于糖果厂的技术更新和扩大经营；管理体制先进并充满活力；社会对三九品牌的认可度高，有利于营销和渠道拓展。